프로덕트 담당자를 위한 궁극의 리더십 전략 3가지

우리는 이제 '프로덕트'라는 개념에 매우 익숙한 세상에서 살고 있습니다. 특히 스타트업일수록, 조직 구성원들이 각기 일당백을 해야하는 상황이기에 전통적인 기업처럼 요구사항을 던지는 사람 따로, 기획하는 사람 따로, 개발하고 프로젝트를 매니징하는 사람을 따로 두지 않고 있습니다.

대신 프로덕트 담당자를 정하고 그 사람이 각 프로덕트에 대한 총 책임을 짐과 동시에 기획자이자 프로덕트 개발 상황을 총 매니징 하는 역할까지 맡기는 것이 더욱 보편화되고 있죠.

프로덕트의 담당자야 말로 진짜 일당백을 해야 하는, 회사의 핵심 인재인거죠.

그렇지만, 정작 프로덕트 담당자가 어떻게 일을 해야하는지에 대해서는 어느 누구도 명쾌하게 알려주지 않습니다. 그러다보니 현재 프로덕트 담당자인 사람들은 물론이고 갑작스레 프로덕트를 담당하게 된 C레벨 또한 업무 정의를 어떻게 하고 리더십을 가져야 하는지 정확하게 답하기 참 어려운 상황이 계속되고 있습니다.

오늘은 이런 고민을 가진 프로덕트 담당자, C레벨들을 위해 프로덕트 담당자의 리더십에 대한 궁극의 가이드를 에디터 픽으로 준비했습니다.

1. 그래서 도대체 프로덕트 담당자의 역할이 뭐죠?

그래서 도대체 PO가 뭐 하는 사람이라고요?

이제는 많은 정보통신기업 - 특히, 스타트업에서 PO라는 포지션을 만나기는 그리 어려운 일이 아니게 되었습니다. 그러나 PO라는 포지션이 주목받게 된 지 10여 년도 되지 않았기 때문에 구체적으로 어떤 일을 하는 사람인지 명쾌하게 설명할 수 있는 사람은 그리 많지 않은 것 같습니다.

그 이유는 회사별로 PO가 하는 일의 범위가 다르기 때문입니다. 그리고 같은 역할을 수행하는 사람들을 부르는 명칭도 PO, PM, 프로덕트 기획자 등 정말 다양하죠.

PO란 Product Owner, 말 그대로 프로덕트의 주인입니다.

PO의 메인 역할은, 메이커(개발자 & 디자이너)와 한 팀을 이뤄, 공통의 목표를 가지고 해당 프로덕트를 계속 고도화해 나가는 것입니다. 그리고 이 과정에서 필요한 수많은 과제 중 해당 프로덕트의 주인으로서 우선순위를 결정하는 것이죠.

여기서 중요한 건, PO는 누군가의 요구사항을 받아서 단순히 우선순위만 매기는 사람이 아니라는 것입니다. PO는 반드시 내 프로덕트에 대한 요구사항을 스스로 만들어 낼 수 있어야 하기 때문이죠.

기본적으로 프로덕트가 다를 경우 (예를 들어 유저 접점의 경험을 담당하는 PO와 물류센터 효율화를 위해 일하는 PO의 일하는 범위와 일하는 방식은 너무나도 다를 수밖에 없죠) 같은 프로덕트를 담당한다고 해도, 프로덕트를 최초 구축하는 단계인지, 아니면 구축된 이후의 개선을 하는 단계인지 등 프로덕트의 상황에 따라 해야 하는 업무와 그에 따라 잘 해낼 수 있는 역량도 다릅니다.

물론, 업무의 차이를 떠나서도 PO로서 반드시 가져야 하는 핵심역량은 있기 마련입니다. 하지만, 나의 역량과 Product와의 궁합도 매우 중요한 셈이죠. 결론은, 정답은 없고, 회사마다 조금씩 다르다는 것입니다. 내가 우리 회사에서 일 잘하는 PO라도 다른 회사에서는 그렇지 않을 수도 있다는 뜻이기도 하죠.

그렇기에 PO에 대한 전문 이론을 공부하기보다는 이러한 질문을 시작으로 실력을 쌓아야 합니다.

PO에게 요구되는 기본 역량은 무엇일까? 여기에서, 프로덕트에 따라 이 역량들이 어떻게 더 요구되는 걸까?

더 많은 내용은 여기서 확인하세요! 👉 그래서 도대체 PO가 뭐 하는 사람이라고요?

2. Figma는 어떻게 프로덕트 리뷰를 할까?

피그마 CPO 유키 야마시타 인터뷰

Figma의 제품 리뷰는 의사 결정 및 토론에 방향성이 맞춰져 있습니다. 제품 리뷰에는 두 가지 요소가 있는데요. "문제" 자체에 대해 서로 맥락을 함께 하기 위한 것, 그리고 "해결책"을 협의하기 위한 요소도 존재하죠. 하지만, "문제"와 "해결책" 두 가지를 함께하는 시간도 있는데, 이는 바로 모든 가능한 옵션들을 처음 보여줄 때입니다.

일어날 수 있는 모든 문제점과 모든 해결책을 그릴 수 있는 프레임워크를 가지고 조금 더 넓은 시야에서 기회비용과 철학의 차이를 토론하는 것은 정말 막강하죠.

미팅 형태의 진화 과정을 보는 것도 정말 흥미롭습니다. 제가 처음 피그마에 입사했을 때는 조금 더 워드 문서와 메모를 많이 활용하는 문화를 가졌는데요. 조금 더 스토리텔링 기반의 문화를 가지고 가고 싶었기 때문에, 저는 장표의 형태로 문화를 변경했습니다.(그리고, 이렇게 하게 되면 PM 들이 조금 더 많이 피그마를 활용하겠다고 생각했죠!)

그리고 최근에는 FigJam을 더 많이 사용하고 있는데요. 이는 양방향 소통을 가능하게 할 뿐만 아니라, 사람들의 반응을 판단하기가 조금 더 쉽기 때문입니다.

FigJam에서 제가 가장 좋아하는 것은 팀원들이 어떠한 결정 사항에 대해 각자의 감정을 공유하거나 투표하는 얼라인먼트 위젯(Alignment Widget) 기능입니다. 얼라인먼트 위젯은 미팅 시간에 목소리가 가장 큰 사람이 모든 결과를 결정짓는 일반적인 회의 방식보다 더욱 강력하죠.

더 많은 내용은 여기서 확인하세요! 👉 피그마 CPO 유키 야마시타 인터뷰

3. 영향력 있는 플랫폼을 만들기 위한 필수 전략, '프로덕트 리더십'

영향력 있는 플랫폼을 만들기 위한 필수 전략, '프로덕트 리더십'

CPO는 ‘프로덕트의 대표’

CPO는 어쨌든 C레벨의 한 종류이다 보니, CCO나 CEO를 겸하는 경우도 많습니다. 하지만 CPO는 다른 C레벨들 보다 '제품을 만드는' 역할에 조금 더 기울어져 있어요.

조금 더 쉽게 설명해 드리자면 CPO를 ‘프로덕트의 대표’라고 표현할 수 있을 것 같습니다. CPO는 고객이 접하는 서비스와 프로덕트를 총괄하니까요. CPO는 프로덕트의 성공을 위해서 마치 대표처럼 다른 부서와의 요구 사항과 고객의 목소리도 들으며 이를 이끄는 사람입니다.

초기 스타트업과 어느 정도 고지에 오른 회사의 제품 기획 전략은 달라야 한다.

초기 스타트업은 완성도보다는 고객이 반응하는 지점을 찾아 기민하게 다양한 시도를 해봐야 합니다. 지금은 대기업으로 성장한 토스는 초기에는 간편 송금 서비스를 만들어 놓고 신청이 들어오면 수동으로 하루에 한 번 송금을 해줬어요. 이는 서비스 퀄리티나 속도의 완성도는 높지 않지만, 사람들의 반응을 체크하는 목적이 큰 방식이었던 것이죠.

그러다 돈을 벌기 시작하고 유저가 늘기 시작하면 단순히 하나의 기능이 아니라 전체적인 서비스 퀄리티의 기대 수준이 높아지게 됩니다. 그때부터는 고객을 케어하는 프로덕트의 퀄리티를 같이 끌어올리는 것이 필요하죠. 그러면서 서비스의 확장도 계속해 나가는 겁니다.

프로덕트 기반의 회사가 된다는 의미

이처럼 초기에는 수동으로 하던 작업을 자동화하여 훨씬 더 많은 사용자가 쓰는 영향력 있는 플랫폼을 만드는 흐름이 "비즈니스" 중심의 회사가 "프로덕트" 기반의 비즈니스를 하는 회사로 넘어가는 과정입니다.

그러려면 테크나 UX, PO 조직이 새로 신설이 되거나 커질 수밖에 없죠. 기존에는 비즈와 운영 기반으로 돌아가던 회사에서 프로덕트 기반의 회사로 넘어가야 하는데, 이 과정에서 약간의 조직 문화와 업무 호흡의 차이가 발생하곤 합니다. 이런 것들은 좋게 좋게 스무스하게 넘기기가 쉽지 않아요.

이를 위해서는 적절한 프로토콜을 빨리 구축하고 일하는 방식과 문화를 수립해야 하는데요. 이를 PO, CPO, 프로덕트 리드 등이 챙겨줘야 합니다. 그러기 위해서는 프로덕트의 리더십을 키우는 것이 반드시 필요합니다!

더 많은 내용은 여기서 확인하세요! 👉 영향력 있는 플랫폼을 만들기 위한 필수 전략, '프로덕트 리더십'

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* Edited by 효효