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"조직 구조를 만들어가는 것은 과학이 아니라, 예술이에요. 그리고 조직이 성장함에 따라 계속해서 다시 들여다봐야 하는 요소죠."


요즘 스타트업에서 가장 많이 쓰고 있는 툴 중 하나로 피그마를 빼놓을 수 없는데요. 지난 9월, 피그마는 약 200억 달러(한화 약 28조 원)에 어도비에 피인수되는 소식으로 큰 화제가 되기도 했습니다. 피그마가 엄청난 성장을 만들어낸 동력으로 빼놓을 수 없는 것이 단연 제품력이겠죠. 그래서 오늘은 피그마의 CPO인 유키 야마시타가 최근 진행한 인터뷰를 번역하여 여러분들께 소개하려 합니다. 이번 인터뷰 콘텐츠를 통해, 피그마는 제품 계획을 얼마나 상세히 진행하는지, OKR을 도입하여 사용하고 있는지, 그리고 제품 리뷰 미팅과 디자인 품평회는 진행하는지, 제품팀은 어떤 방식으로 구성하는지를 알아보아요!


1. 제품 계획을 얼마나 꼼꼼히 하시는 편인가요? 그리고 계획법은 어떻게 진화하고 있나요?


매년 경영진은 회사의 굵직한 우선순위와 그에 따른 주요한 전략적 투자의 요소를 결정합니다. 이후, 제품팀이 직접 목표를 달성하기 위한 구체적인 방향성을 설계하죠.

또한 제품팀은 1년에 2번, 팀의 목표와 로드맵을 다시 한번 살펴보며 더 큰 단위의 계획 사이클을 만듭니다. 대략 반기의 중간 즈음에 제품을 만드는 과정에서 알게 된 인사이트와 정보를 기존 계획에 반영하기도 하죠.

피그마가 시행하고 있는 계획의 주기는 오래도록 크게 변화하지 않았습니다. 피그마 초반에는 대략적으로 분기에 한 번씩 계획을 진행했지만 회사의 상황에 맞게 조금씩 계획 주기를 수정해가면서 진행했었고요. 이를 요즘에는 조금 더 공식화했습니다.

다음은 저희가 계획을 할 때 필수적으로 사용하는 "로드맵 리뷰 FigJam 템플릿" 링크입니다.

imageAlt저는 피그마의 테크니컬 프로그램 매니저인 로렌스 룩(Lawrence Luk)과 함께 플래닝 프로세스를 리딩 했습니다. 로렌스는 프로세스를 도출해냈고, 팀 소통 및 실무에 반영하는 과정까지도 저와 함께 진행했죠.

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2. OKR을 어떤 형태로든 사용하고 계시나요?


피그마는 OKR과 참 재밌는 관계를 맺고 있습니다.

처음 피그마에 입사했을 때, 저는 OKR 제도를 격렬하게 반대했어요. 당시, 피그마는 각각의 팀원들에게 할당된 수백 개의 OKR을 나열한 스프레드시트를 기반으로, 정말 끔찍한 전사 OKR 미팅을 진행했기 때문입니다. 이 방식은 팀원들이 책임을 갖는데 일정 부분은 긍정적인 영향을 미쳤겠지만, 회사에서 이를 왜 중요하게 다루는지는 이해하기가 힘들었어요.

대신 저는 팀에게 헤드라인, 즉 특정 기간 동안에 만들고 싶은 성과를 담은 주장을 정의하도록 요청했습니다. 예를 들어, "디자인을 하기에 가장 효과적인 방식은 바로 피그마!"와 같은 문장이 될 수 있는데요. 팀은 이 헤드라인이 사실인지 아닌지를 평가하기 위해 정량적, 정성적 방법을 모두 사용했습니다.

이 방식은 팀이 철학적으로 나아가려는 방향을 이해할 수 있게 도와주었고, 올바른 방향의 토론이 가능하도록 했고요. 각 팀이 만든 헤드라인을 실제로 달성한 것인지 아닌지를 수치화하기 위한 창의적인 방식들을 도출하도록 했습니다. 예를 들어, 다양한 수치와 함께 정성적인 신호들을 조합하는 방식으로 말이죠. 이는 피그마 서비스의 핵심인 '경험'과 같은 요소를 정량적 성과로 측정하기는 어렵다는 것뿐만 아니라 하나의 수치만으로 줄여 이를 평가할 수는 없다는 사실을 깨닫게 해주었고요. 팀원들이 다양한 KPI와 함께, 그다지 중요하지 않지만 억지로 떠받들고 있는 지표를 모두 살펴보는데 시간을 할애할 수 있도록 만들었지요.

그리고, 데이터 사이언스 리더를 채용한 후 저희는 OKR을 다시 도입했고, 저희가 만든 형식으로 테스트 사이클을 조금 돌려봤죠. 데이터 사이언스 리더가 채용됐으니, 어떤 영역에서는 수치를 조금 더 날카롭게 설정할 수 있었고요. 어떤 부분은 여전히 정성적인 맥락을 남겨두었습니다. 우리는 피그마의 철학이 OKR에 반영됐는지를 확인할 수 있는 구조를 중요시 여겼습니다. 그리고, 우리는 OKR 자체를 "약속(Commitment)"이라는 이름으로 바꾸고, 팀이 함께 성과를 달성하는 약속으로 브랜딩 했죠.

우리의 OKR 프로세스는 FigJam에서 운영됩니다. 피그마의 OKR인 "약속"을 로렌스가 만든 위젯에 적는 팀도 따로 존재하지요.

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3. 디자인 품평회와 제품 리뷰 미팅은 어떻게 진행하시나요?


저희는 디자인 품평회와 제품 리뷰 미팅을 모두 진행합니다.

디자인 품평회는 무언가를 만들어내는 것을 목표로 하지, 의사 결정만을 목표로 하지는 않습니다. 디자이너들은 (주로) FigJam으로 만든 파일을 공유하고요. 실제 토론을 시작하기 전 10분 동안은 각자 조용히 메모를 하며 디자인을 살펴봅니다.

제품 리뷰는 조금 더 의사 결정 및 토론에 방향성이 맞춰져 있습니다. 참고로, 제품 리뷰 미팅 템플릿도 여기 남겨두겠습니다. 제품 리뷰에는 두 가지 요소가 있는데요. "문제" 자체에 대해 서로 맥락을 함께 하기 위한 것, 그리고 "해결책"을 협의하기 위한 요소도 존재하죠. 하지만, "문제"와 "해결책" 두 가지를 함께하는 시간도 있는데, 이는 바로 모든 가능한 옵션들을 처음 보여줄 때입니다. 일어날 수 있는 모든 문제점과 모든 해결책을 그릴 수 있는 프레임워크를 가지고 조금 더 넓은 시야에서의 기회비용과 철학의 차이를 토론하는 것은 정말 막강하죠.

미팅 형태의 진화 과정을 보는 것도 정말 흥미롭습니다. 제가 처음 피그마에 입사했을 때는 조금 더 워드 문서와 메모를 많이 활용하는 문화를 가졌는데요. 조금 더 스토리텔링 기반의 문화를 가지고 가고 싶었기 때문에, 저는 장표의 형태로 문화를 변경했습니다. (그리고, 이렇게 하게 되면 PM들이 조금 더 많이 피그마를 활용할 것이라고 생각했죠!) 그리고 최근에는 FigJam을 더 많이 사용하고 있는데요. 이는 양방향 소통을 가능하게 할 뿐만 아니라, 사람들의 반응을 판단하기가 조금 더 쉽기 때문입니다. FigJam에서 제가 가장 좋아하는 것은 팀원들이 어떠한 결정 사항에 대해 각자의 감정을 공유하거나 투표하는 얼라인먼트 위젯(Alignment Widget) 기능입니다. 얼라인먼트 위젯은 미팅 시간에 목소리가 가장 큰 사람이 모든 결과를 결정짓는 일반적인 회의 방식보다 더욱 강력하죠.

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4. 디자인 품평회에는 누가 참석하고, 누가 진행하며, 얼마나 자주 진행하나요?


품평회는 피그마의 디자인 문화의 중심이 됩니다. 우리는 매주 5회의 시간을 열어두고요. 요일이 거듭될수록 더 많은 사람을 불러 세션을 진행합니다. 예를 들어, 화요일에는 기술팀과, 목요일에는 편집자 및 비편집자와, 그리고 금요일에는 모든 디자인팀이 함께 진행하는 방식으로 말이죠.

디자이너들은 품평회 세션을 예약하고 이미 참석하기로 한 사람들 이외에도 추가적인 팀원을 초대할 권한이 있고요. 매주 슬랙으로 자동으로 리마인드 메시지를 발송하여 세션 등록을 돕습니다.

대규모 품평회를 진행할 때에는 다양한 팀에서 게스트 참관인으로 참여하는 것도 환영하죠. 디자이너들이 어떻게 아이디어를 공유하고, 프로젝트에 대한 피드백을 어떻게 제공하는지를 보는 것은 모두에게 중요한 일입니다. 따라서, 어떤 직군과 직급으로 일하든지 간에, 모든 직원이 1년에 최소 1개의 디자인 품평회에 참여하는 것을 권장하죠.

디자인 품평회는 꽤나 구조화가 되어 있기 때문에, 비슷한 형태로 진행하되 그날 발표를 담당하는 디자이너가 이 세션을 이끕니다. 그리고, 보통 한 세션에 2개의 주제를 다루죠. 어젠다는 대략적으로 아래와 같습니다.

  • 10~15분: 디자인 발표의 시간 (피그잼의 스포트라이트 기능을 활용하고요. 참여자들은 발표 시간 동안 어떠한 코멘트를 남겨도 좋습니다.)

  • ~5분: 의문이 풀리지 않은 질문을 하는 시간

  • ~5분: 파일에 조용히 코멘트를 남기고 작성하는 시간

이 방식으로 진행했을 때, 참여자들은 다양한 피드백을 남길 수 있고요. 발표자는 피드백을 충분히 받을 수 있더라고요.


5. 제품 리뷰 미팅에는 누가 참석하고, 누가 진행하며, 얼마나 자주 진행하나요?


피그마의 CEO 이자 프로젝트 리더인 딜런 필드(Dylan Field)를 포함한 모든 제품팀 리더와 주요 의사 결정자들이 참석합니다. 제품 리뷰는 일정 부분 즉석에서 일어나기도 하지만, 일반적으로는 제품의 사이클에서 중요한 마일스톤에, 해당 일을 담당한 PM이 진행합니다.


6. 현재 피그마에는 PM이 몇 명 있나요?


22명입니다. 현재 채용 중에 있어요!


7. 제품팀은 어떻게 구성하시나요? 제품, 사용자 유형, 사용자 여정, 결과물 등을 중심으로 구성하나요? 아니면 몇 가지를 섞어서 구성하시나요? 제품팀을 구성하는 방식은 변화했나요?


이 주제도 정말 재밌어요.

현재 피그마는 2개의 제품인 피그마 디자인과 피그잼을 운영하고 있습니다. 그래서 저희는 각각의 제품에만 전념하는 두 팀이 있죠. 그리고 엔터프라이즈 팀, 인프라팀 등 두 제품 모두의 기능을 만들고 문제를 해결하는 플랫폼팀이 존재합니다.

이러한 조직의 구조는 시간이 지나면서 조금 변화한 면이 있어요. 특히 제품이 1개만 있었을 때와는 다른 구조가 된 것이죠. 제품이 1개만 있었을 때는 각각의 메뉴별로 조직이 구성되어 있었습니다.

조직 구조를 만들어가는 것은 과학이 아니라, 예술이에요. 그리고 조직이 성장함에 따라 계속해서 다시 들여다봐야 하는 요소죠.


  • An Interview on Lenny's Newsletter (원문)

  • Translated & Edited by Yong (최용경)



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