영향력 있는 플랫폼을 만들기 위한 필수 전략, '프로덕트 리더십'

국내 굴지의 기업에서 프로덕트를 담당하셨던 한성희 리더

​한 회사가 시드 단계를 거쳐 시리즈 A, B를 지나고, 수 많은 사용자가 찾는 영향력 있는 플랫폼으로 거듭나기 위해서는 어떤 변화가 필요할까요? 그로우앤베터의 한성희 CPO는 이 단계를 "비즈니스" 중심의 회사가 "프로덕트" 기반의 비즈니스를 하는 회사로 넘어가는 과정이라고 정의합니다. 네이버, 빗썸, 요기요 등의 성장 과정을 직접 경험한 한성희 CPO가 이렇게 정의하는 이유는 무엇일까요?

이번 그로우앤베터 인터뷰에서는 22년 간 프로덕트 기획자이자 리더로서 탄탄한 커리어를 쌓아온 한성희 CPO에게 (1) CPO의 역할과 (2) 다른 C-레벨과의 관계, (3) 프로덕트 리더십의 정의 등에 대해 꼼꼼히 질문했습니다.

CPO(Chief Product Officer)를 "프로덕트의 대표"라고 정의한다는 한성희 CPO의 인터뷰를 통해, 프로덕트팀의 실무진 분들 뿐만 아니라 CPO와 끈끈한 관계를 맺고 일하고 계신 경영진 분들, 그리고 운영, 비즈니스팀에서 일하고 계신 실무진 분들께서도 업무적인 도움을 받으시길 바랍니다.

"CPO는 제품을 책임지는 '셰프', COO는 홀 운영을 책임지는 '지배인'"

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Q1. Simon께서는 네이버, 삼성전자, 요기요, 빗썸 등의 커리어를 거치셨는데요. 어떤 계기로 기획자 업무를 시작하셨는지 알 수 있을까요?

​저는 '만드는 일'을 참 좋아하는 사람입니다. 대학교를 졸업할 때쯤 인터넷이 시작됐고, IT 기획도 무언가를 만드는 일이라고 생각해서 뛰어들게 됐어요. ‘다모임’에서 일하면서 싸이월드와 제휴를 맺고 미니홈피를 다모임에 적용하여 아이스타일(I.Style) 서비스를 론칭했었는데 이게 굉장히 성공적이었어요. 당시에 직원 수 3~40명에 월 매출이 30억씩 났으니까요.

Q2. 무척 성공적인 첫 기획자 커리어였네요. 요기요에서는 CPO를, 빗썸에서는 COO를 역임하셨던데 그 이야기도 한 번 해주실 수 있을까요?

​삼성전자에서 1년 정도 일하던 중이었는데요. 요기요가 급성장세에 맞춰 서비스 퀄리티를 강화하기 위해 프로덕트 리드를 찾고 있었어요. 그래서, 요기요에 합류를 하게 됐습니다. 요기요에 처음 입사했을 때는 전반적인 UX 개선 작업을 했고요. 요기요에서 푸드플라이를 인수한 후에는 CPO의 역할도 했습니다.

그러다가 빗썸에 재직 중이던 지인이 합류 제안을 해서 빗썸의 운영 이사로 일을 시작했고요. 운영 이사로서 CS 센터, 회사의 입출금 등을 관리하는 전반적인 운영을 담당했어요. 그러던 중 새로운 대표님께서 제게 COO 직함을 제안주셨습니다. 이후에는 '빗썸 라이브'라는 자회사의 CEO까지도 맡았고요. 이렇게 쉼 없이 일하다보니 번아웃이 돼고 건강도 나빠져서 그만두게 되었습니다.

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Q3. 너무 흥미로워요. 눈에 띄는게 다모임부터 네이버, 삼성전자, 요기요까지는 PO 혹은 CPO의 길을 밟아 오시다가 빗썸에서는 CS를 포함한 오퍼레이션 업무를 하셨잖아요. 계기가 있으실까요?

​저는 네이버와 다모임에서 서비스 기획만이 아니라 서비스 운영까지도 복합적으로 맡았어요. 그래서 서비스 운영 업무를 맡는데 크게 부담이 없었고요. 게다가, UX 기획이라는 것이 단순히 화면을 그리는 것이 아니라 사용자를 이해하여 그들의 행동 자체를 설계한다고 생각을 하거든요. 그래서, 저는 COO, CPO, UX 리더의 역할은 사실 어떤 맥락에서는 비슷할 수 있다고 생각해요.

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Q4. 그렇다면, COO와 CPO는 역할의 차이점은 무엇일까요?

​결국에는 어느 분야에 방점이 찍혀있냐의 이슈인 것 같아요. CPO는 '제품을 만드는 쪽'에 조금 더 기울어져 있어요. 조금 더 쉽게 설명 드리자면 저는 CPO를 “프로덕트의 대표"라고 표현하거든요. CPO는 고객이 접하는 서비스와 프로덕트를 총괄하니까요. CPO는 프로덕트의 성공을 위해서 마치 대표처럼 다른 부서와의 요구 사항과 고객의 목소리도 들으며 이를 이끄는 사람입니다. 저는 '프로덕트'를 방점으로 '운영'까지 경험한 CPO라고 이해하면 될 것 같아요.

​반대로, COO의 경우 대표 휘하에서 CS, 서비스 운영 등을 책임지죠. 그래서인지 COO 였던 사람이 CEO가 되는 경우가 참 많아요. 운영 관점에서 회사 전반을 보기 때문입니다.

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Q5. CPO는 “프로덕트의 대표다”라는 말씀을 들으니, 뭔가 식당에 비유해보고 싶어졌어요. 식당으로 상상하면 CPO는 음식(제품)을 책임지는 셰프에 가깝고, COO는 홀 전체의 운영을 책임지는 지배인에 가까운 것 같아요.

​(웃음) 맞습니다.

"CPO는 비즈와 테크팀을 조화롭게 하는 중간 조율자"

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Q6. Simon이 가장 좋아하는 CPO가 있나요? 저는 오늘 CPO 직함을 가진 분을 처음으로 만난 거거든요!

​CPO 포지션이 생겨난 지가 몇 년 안 되다 보니 사실 저도 CPO들을 만날 기회가 많이 없어요. 게다가, CPO는 워낙 회사 일이 바빠서 다른 CPO를 만날 기회가 더더욱 없는 것 같아요. 훌륭한 CPO 분들도 많은데요. CEO를 하면서 CPO 역할까지 겸하는 경우들도 굉장히 많죠. 대표적인 케이스가 스티브 잡스죠.

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Q7. 맞네요. 스티브 잡스는 CPO 역할을 많이 담당한 CEO이고, 팀 쿡은 COO로서 스티브 잡스와 시너지를 내다가 CEO가 된 케이스겠네요! CPO로서의 하루 일과는 어떠신가요?

​저희 팀은 총 7명입니다. 저희는 매일 아침 데일리 스크럼을 하며 각자 현재 일과 현재 겪고 있는 문제점, 그리고 이후에 해야 할 일을 서로 공유하고요. 데일리 스크럼에서 즉각 해결해야 될 문제가 도출됐다면 바로 팔로업 회의를 진행해서 문제를 해결하는 작업을 합니다.

이후 시간은 조금 유연하게 쓰는 편입니다. 예를 들어, (1) 차기 스프린트의 스펙 등을 PO와 UX와 함께 얘기해서 미리 준비하도록 하는 작업을 하고요. (2) 비즈니스팀에서 운영을 하면서 문제를 겪고 있는 이슈를 취합 받아서 정리해 놓는 작업들도 합니다. 그리고, (3) 3개월, 6개월, 1년 뒤의 장기적 계획을 세우는 작업들도 해요.

​비즈니스나 운영은 순발력 있게 다양한 일들을 많이 하는 반면, 테크나 UX는 계획적으로 일을 해야 팀원들이 몰입감이 생기거든요. 그래서, 비즈니스나 운영에서 계속해서 테크나 UX에게 실시간 업무 요청을 하면 매우 혼란스러워해요. 이를 해결하기 위해, (1) 우선은 대표나 비즈 리더, CEO와 모여서 개선하거나 해결하고 싶은 요청 사항을 최대한 모두 편하게 말하라고 요청하고, (2) 장기적 플랜을 같이 논의한 후 로드맵을 만듭니다. 물론 3개월, 6개월, 1년 뒤에 이 로드맵이 바뀔 수는 있지만 어느 정도 우리가 어떤 계획으로 갈지 큰 덩어리를 협의하고 우선순위를 세우는 것이죠. 그래야만 개발이 향후에 할 것들을 미리 준비해놓고 계획적으로 일할 수 있거든요.

​또한, 이렇게 계획된 업무만 해서는 순발력 있는 일들을 처리할 수 없으니 70~80%는 로드맵을 토대로, 20~30%는 긴급성 업무를 처리할 수 있는 룸을 만들어서 진행합니다. 비즈와 테크 사이드가 조화롭게 돌아갈 수 있게 만드는 것이 CPO의 역할이라고 보시면 돼요.

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Q8. 비즈와 운영팀, 그리고 테크와 제품팀의 성격을 완전히 분류해주신 점이 재밌네요! 비즈팀은 순발력 있게 일해야 하고 프로덕트팀은 하나의 마일스톤에 대한 몰입감이 중요한 조직이니 일부 애드혹 업무는 반드시 처리하도록 할당더라도 몰입감을 방해할 정도로 과하지는 않도록 밸런스를 맞춘다는 거군요

​네 맞아요. 그 밸런스를 맞춰주는 게 좋아요. 각각의 조직이 사용하는 언어나 문화, 일하는 방식이 다르기 때문에 그 중간 조율자 역할이 PO, CPO가 하는 역할이라고 생각해요. 그리고, PO보다는 CPO가 다른 조직과의 협업 체계라든지 프로토콜, 로드맵 등을 많이 챙긴다라고 보시면 될 것 같아요.

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Q9. 아까 나온 식당 예시로 다시 살펴보면, 셰프는 3, 6, 12개월에 한 번 정도로 계획을 세워서 신메뉴를 출시하고 총 지배인은 고객의 의견을 수렴에서 주방에 전달하는 역할과 비슷하겠네요

​맞아요! 지금 당장 만들고 있는 메뉴에 집중하기도 바쁜데다가 신메뉴를 매일 만들면 식당의 정체성도 모호해지기 때문에, 계획을 세워서 신메뉴를 만들려는 거고요. 레스토랑을 운영하는 사람 입장에서는 “지금 고객 반응이 좋으니, 물 들어올 때 노 저으라고 신메뉴를 빠르게 만들어내자!"고 제안한다든지, “이런 CS 건이 계속해서 접수되니 어서 변화가 필요해!"라고 의견을 주는 건데 이를 조화롭게 하는 것들이 중요한 거죠.

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Q10. 너무 재미있어요. CPO가 부재한 채로, CEO가 프로덕트 업무를 병행하면 방금 말씀하셨던 밸런스를 맞추기가 어려워져서 제품 팀에게 요구하는 업무가 많아질 수도 있을 것 같아요

​CPO의 역할 중 제품팀에 모티베이션을 주면서도 더욱 효율적으로 업무를 진행시키는 것이 있거든요. 이를 잘 해낸다면 그 조직은 계속 연속성 있게 갈 거예요. 하지만 그런 것들이 없이 CEO의 욕심만으로 일을 쏟아붓기만 한다면 조직이 연속성을 가지는데 어려움이 있겠죠.

스티브 잡스도 확고한 제품에 대한 철학과 목표를 기반으로 조직에게 챌린징한 목표와 업무를 줬기 때문에, 팀원들이 달성하기 어렵더라도 브랜드 가치와 성과, 평판 등을 고려해서 최선의 업무를 했던거에요. 그래서 저는 오히려 CPO 성향의 CEO는 이를 더 지킬 수 지키고 밸런스를 맞출 수 있다고도 생각해요.

"프로덕트 베이스 회사란 시스템을 자동화하여 더 많은 사용자가 쓸 수 있게 만드는 것"

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Q11. 이번 프로그램의 제목이 ‘프로덕트 리더십’인데 혹시 프로덕트 리더십 관련해서 체계가 잘 잡혀 있고 좋은 회사의 레퍼런스가 있으실까요?

​저는 특정 회사를 계속해서 보기보다는 다양한 서비스의 방법론을 많이 벤치마킹을 합니다. 예를 들어, 카카오가 초기에 린하게 업무했던 방식이라던지, 쿠팡이나 토스가 데이터 드리븐하게 서비스를 전개하는 방식을 계속해서 캐치하려고 해요.

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Q12. 초기 단계 회사와 어느 정도 고지에 오른 회사의 제품 기획 전략에 차이가 있을까요?

네, 굉장히 큰 차이가 있어요. 초기 회사는 완성도보다는 고객이 반응하는 지점을 찾아 기민하게 다양한 시도를 해봐야합니다. 토스 초기에는 간편 송금 서비스를 만들어놓고 신청이 들어오면 수동으로 하루에 한 번 송금을 해줬다는 거예요. 이는 서비스 퀄리티나 속도의 완성도는 높지 않지만 사람들의 반응을 체크하는 목적이 큰 거고요.

돈을 벌기 시작하고 유저가 늘기 시작하면 단순히 하나의 기능이 아니라 전체적인 서비스 퀄리티의 기대 수준이 높아지거든요. 그때부터는 고객을 케어하는 프로덕트의 퀄리티를 같이 끌어올리는 것이 필요하죠. 그러면서 서비스의 확장도 계속해 나가는겁니다. 가령 제가 요기요를 갔을 때가 회원이 갑자기 늘고 매출이 급증하던 단계였거든요. 이때부터는 서비스의 완성도라든지 경쟁력을 챙기게 된 상황이죠.

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Q13. 커리큘럼을 보니 '프로덕트 기반의 회사'라는 단어도 많더라고요. 어떤 의미인가요?

​아까 얘기한 것과 비슷한 맥락인데요. 초기에는 수동으로 하던 작업을 자동화하여 훨씬 더 많은 사용자가 쓰는 영향력 있는 플랫폼을 만드는 과정이 "비즈니스" 중심의 회사가 "프로덕트" 기반의 비즈니스를 하는 회사로 넘어가는 과정인 것 같아요.

그러려면 테크나 UX, PO 조직이 새로 신설이 되거나 커질 수 밖에 없고요. 기존에는 비즈와 운영 기반으로 돌아가던 회사에서 프로덕트 기반의 회사로 넘어가야 되는데 이러면서 약간의 문화와 업무 호흡의 차이가 발생하곤 하는데 그런 것들을 스무스하게 넘기기가 쉽지만은 않거든요. 이를 위해서는 적절한 프로토콜을 빨리 구축하고 일하는 방식과 문화를 수립해야 하는데요. 이를 PO, CPO, 프로덕트 리드 등이 챙겨줘야 하는 겁니다.

"기술 부채를 한꺼번에 해결하려 하면 실패 확률이 높다."

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Q14. 애자일, 스크럼 등의 업무 방법론도 많이 적용하시는 것 같아요

​네이버에서 프로젝트 매니저 업무를 할 때 애자일 방법론 도입을 했었고 이 과정에서 스크럼 마스터까지 수행할 수 있는 수준의 역할을 했었어요. '애자일하다'는 개념에 대한 생각이 모두 달라요. 제게 '애자일'은 그저 순발력있게 기획, 디자인, 개발하여, 이에 대한 결과물을 빨리 확인한 후 고객에게 빨리 딜리버리 하는 것이에요. 따라서, 어떤 때는 스프린트가, 어떤 때는 프로토타이핑이, 그리고 어떤 때는 POC가 적합하죠. 이런 방법을 전반적으로 그냥 애자일하다고 하는 거지, 애자일의 세세한 내용들을 바이블처럼 여기는 것은 별로 선호하지 않아요. 맹목적으로 따라하다가 큰 어려움을 겪은 회사도 많이 봤습니다.

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Q15. 그렇죠. 워낙 방법론이 많다보니 오히려 방법론의 도입을 위한 도입의 사례도 많을 것 같아요

​맞아요. 그러니까 방법론을 왜 적용하는지를 이해를 하고 적용해야 되는데 그걸 그저 따라하는데 급급하면 실패합니다. 예를 들어, 어떤 회사는 팀원이 8명일 때 데일리 스크럼을 시작했는데 팀원이 16명으로 늘어나니까 직무별로 인력을 5:5로 팀을 나눠서 데일리 스크럼을 했다고 해요. 이건 스크럼이 왜 필요한지 목표를 이해하지 않은 케이스죠.

​Q16. 어느 스타트업이든, 개발팀은 기술 부채가 많은 것 같아요. 이를 어떻게 관리하시나요?

​기술 부채를 일부 해결하는 방법은 여러 가지가 있어요. 하지만, 기술 부채를 한 번에 바꾸려고 하면 실패하는 경우가 더 많습니다. 데스밸리를 지나서 많은 고객이 유입되는 상황에서 시스템 전체를 바꾸려고 한다면 플랫폼이 이를 쫓아갈 수가 없겠죠. 그러니까 오히려 7:3의 비율로 설계되어 있는 로드맵 안에 기술 과제를 일부 넣어 본다든지, 적절한 시기에 기술 부채를 기능이나 영역별로 적용시켜 나가 본다던지, 프로젝트 형태로 해결해 본다든지 하는 방법을 CTO와 논의해야 해요.

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Q17. CTO와 CPO는 어떻게 역할이 다른가요?

​초기 스타트업은 CTO와 CPO의 구분이 없을 때가 많고, CTO가 CPO를 겸직하는 경우도 많아요. 운영하는 서비스와 사용자가 많아지면서 UX, 서비스 전략 등의 중요성이 커지면서 이를 세분화하게 되거든요. 혹은 CPO 조직 안에 테크 조직이 있는 경우도 있고요.

​CTO는 기술적으로 서비스를 어떻게 효율적이고 완성도 있게 서비스를 구축할지, 혹은 구동이나 속도를 어떻게 하면 최적화할지 등을 고민하고요. 프론트, 백엔드, 인프라 등의 테크팀을 관리하는 역할을 주로 맡습니다. 반면, CPO의 경우 PO, UX, 데이터 사이언티스트 등을 관리하죠. 로드맵을 구체화할 때, CTO와 CPO가 긴밀하게 소통하여 계획을 세웁니다.

Q18. 끝으로 <C레벨을 위한 프로덕트 리더십> 프로그램을 들어야 하는 이유를 편하게 말씀부탁드립니다

​스타트업이 초기 시드에서 시리즈 A, B로 넘어가면서 프로덕트 조직을 만들고 확장하면서 겪는 문제들이 있습니다.

저도 네이버, 요기요, 빗썸 등의 다양한 단계의 회사들이 빠르게 성장하는 과정을 경험했기 때문에 너무나 잘 아는데요. 이 과정에서 겪은 경험과 프로토콜 세팅 노하우 등을 공유하고 함께 토론할 수 있는 자리를 만들 예정이에요.

​제 사례 뿐만 아니라, 다른 회사의 케이스들을 같은 테이블 위에 올려놓고 얘기를 하면서 문제를 풀어볼 예정이고요. 따라서, CPO, CTO 역할을 하시는 분 외에도 CEO나 COO 분들도 참석하시면 좋을 것 같아요. 저의 경우도 CPO로서 혼자 해결하지 못하고 CEO와 상의하여 해결하는 경우도 무척 많거든요. 프로덕트 조직화가 필요한 회사를 운영중이시라면 참여해보시길 권해드립니다. 분명 큰 도움이 되실 거라고 생각합니다.

🚨 우리 회사에 맞는 프로덕트 전략이 필요하다면?👇

• ​Interview with Simon (한성희)

• Interviewed by Yong (최용경)