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11 Examples of Organizations with Awesome Workplace Cultures

by Gustavo Razzetti (원문 / 번역: 최용경)

 
 
컬쳐 디자인 캔버스로 조직문화를 만드는 기업 사례
  조직 문화는 ‘가치’와 ‘목표’ 외에도 영향을 끼치는 지점이 많다. 예컨대, 조직문화는 생산성과 민첩성, 직원의 참여도 뿐만 아니라 혁신에까지도 영향을 끼친다. 즉, 탄탄한 조직 문화는 긍정적인 사업 성과로 이어지는 것이다.  ‘컬쳐 디자인 캔버스’는 조직 문화의 현황을 점검하고, 회사의 미래를 기획하는데 사용하는 업무 도구이다. 본 칼럼에서는 ‘컬쳐 디자인 캔버스’를 활용한 기업의 성공 사례를 소개하고자 한다. 소개된 회사의 사례를 그대로 따라하기 보다는, 사례와 우리 회사의 문화를 비교해본 후 우리의 조직 문화를 돌아보고 개선점을 꼼꼼히 탐색해보시길!  
 
[1] 픽사: 창의성과 협동심의 균형을 맞춘 문화
    조직 문화를 좋은 성과로 이룬 대표적인 기업 사례는 바로 ‘픽사'이다. 픽사의 성공 비결은 다름아닌 조직 문화에 있는 것!  멋진 어른으로 성장할 “못생긴 아기(초기 아이디어)”를 제대로 발굴하려면, 반드시 특이한 조직 문화가 필요하다. 픽사는 ‘독창적인 아이디어’라는 것이 참으로 깨지기 쉬운 존재라는 것을 누구보다 잘 알기 때문에, 훌륭한 창작물로 만들어지기 전 투박해 보이는 초기 아이디어의 정제 과정을 활발하게 만드는 심리적 안전망을 진화했다.  또한, 픽사 문화의 핵심은 협동심과 창의성의 균형을 맞추는데에 있다. 창의력이 필요한 대부분의 다른 조직들은 직원 간의 경쟁을 부추기지만, 픽사는 이를 다르게 접근한다. 픽사는 솔직하고 투명한 대화를 위해 “극도의 솔직함" 문화를 만들었다. 모든 직원은 동료들을 평가하려는 의도로 의견을 말하는 것이 아니며, 그저 일을 하는 것 뿐이라는 것을 계속해서 주입하는 것이다. 동시에, 픽사의 직원들은 “못생긴 아기”를 “멋진 어른"으로 키워내는 것을 서로 도우며, 서로를 존중한다.   
 
[2] 넷플릭스: 자유와 책임감의 문화
    “자유가 아닌, 해로운 절차를 강조하는 조직이 많다.” 넷플릭스의 ‘문화' 메모에 적혀있는 노트이다. 당연하게도, 넷플릭스 조직 문화의 중심에는 “절차보다 훨씬 중요한 것은 사람"이라는 철학이 자리한다. 넷플릭스의 ‘컬쳐 디자인 캔버스'에는 넷플릭스의 성과 중심적 문화와 성과 달성을 위한 업무 환경이 나열되어 있다. 예컨대, 넷플릭스의 모든 직원은 결정을 내릴 자유(와 권한)를 가지며, 팀장은 필요 시에만 결정에 유용한 업무 맥락을 직원에게 알린다. 하지만, 결정의 과정에서 팀장의 코멘트가 영향을 미칠 수는 없다.  또한, 넷플릭스는 모든 직원들을 노력이 아닌 성과를 기준으로 보상해야 한다고 믿는다. A급 실력자만이 보상을 받으며, 이외의 사람들은 퇴직금을 받고 떠나길 권유 받는다. 넷플릭스는 다음의 원칙을 기준으로 운영된다. 바로, “제대로 맥락을 맞추고, 느슨하게 연결되기.” 전략과 목표는 명확해야하며 많은 사람들이 이해하고 있어야 하지만, 자유가 보장되어야 빠르게 전술을 수행할 수 있다. 넷플릭스는 문화가 책임과 성과를 모두 만들어낼 수 있는지를 보여주는 교과서적인 사례이다.     
 
[3] 사우스웨스트 항공: 재미와 사랑의 문화
    사우스웨스트 항공은 ‘성과’부터 ‘직원의 행복’까지 회사가 갖출 수 있는 모든 요소를 엮어서 조직 문화를 만들었다. 사우스웨스트 항공이 가장 중요하게 여기는 요소는 다름 아닌 ‘직원’인데, 사우스웨스트 항공의 문화 덕에 직원들은 서로 끈끈한 유대감을 느낀다.  약 10년 전, 사우스웨스트 항공은 컬쳐팀을 신설하고 회사의 중심이 되는 가치를 6가지로 정의하면서 본격적으로 조직 문화를 만들기 시작했으며, 사우스웨스트 항공 문화의 키워드는 ‘감사’, ‘인정’, 그리고 ‘축하’이다. 사우스웨스트 항공의 ‘감사', ‘인정,’ ‘축하'의 문화 중 대표적인 것은 바로 ‘리츄얼'이다. 대표적인 리츄얼 중 하나는 바로 “우리 조직 문화 공세(Culture Blitzes)”라는 리츄얼인데, 사우스웨스트 항공의 직원이 공항에 방문해서 공항에 있는 직원들에게 음식과 웃음, 도움을 주는 것이다. 예를 들어, 그 날만큼은 항공 크루들이 빨리 퇴근할 수 있도록 직원들이 직접 비행기를 청소하기도 한다.  
 
[4] 슬랙: 사람이 우선인 문화
    슬랙의 조직 문화는 제품을 그대로 반영한다. 오픈 커뮤니케이션을 지향하는 협업툴인 슬랙은 (특정 채널보다는) 전체 채널에서 소통하여 모든 직원이 현재 일어나는 상황을 알고 해결책을 함께 만드는 것을 지향한다. 또한, 슬랙의 문화는 “모든 사람에게는 일상 생활이 있다.”는 전제 하에 만들어졌다. 모든 직원은 좋은 성과를 만들고 몰입해야 하지만, 업무 시간 안에만 진행한다. 슬랙의 이 철학을 보여주는 재미있는 문화 중 하나는 슬랙 직원들은 저녁 6시 이후나 주말에 슬랙앱을 켜는 것이 금지되어 있는 것이다. 슬랙 문화에 또 다른 중요한 요소는 바로 ‘말'이다. 모든 직원은 조리있게, 그리고 의도를 담아서 말을 하도록 권유받는다. 직원들 서로, 그리고 고객사에게 소통하는 방식을 집착스럽게 개선하는 것이다.  마지막으로 슬랙은 강한 커뮤니티 문화를 가지고 있다. 사용자와 동료를 이해하는데 중요한 공감 능력과 함께 다양성을 중시하기 때문에, 슬랙은 다양한 배경과 의견을 가진 사람들을 채용한다.   
 
[5] 아틀라시안: 잘 알려지지 않은 조직 문화의 성공 사례
    호주의 거대한 IT 회사인 아틀라시안은 성공적인 기업 문화 사례로 넷플릭스나 자포스처럼 유명한 것은 아니다. 하지만 아틀라시안의 조직 문화를 살펴보는 것은 꽤 흥미로울 뿐만 아니라, 지금 당장 조직에서 시도해볼만한 도구와 인사이트가 꽤 많다. 아틀라시안은 혁신을 만드는 조직 문화를 위해서는 반드시 실패를 해볼 자유와 시간, 끈기를 제공해야 한다고 믿는다. 아틀라시안의 공식 웹사이트에는 이런 문장이 쓰여 있다. “인간의 훌륭한 성취 뒤에는 언제나 팀이 존재한다.(Behind every great human achievement, there is a team.)” 비슷한 맥락으로, 아틀라시안의 기업 미션은 다음과 같다. “우리는 모든 팀이 그 가능성을 폭발시키는 것을 돕는다. 소프트웨어의 힘으로 인류를 더 낫게 만드는 것을 돕는 것이 우리의 목표이다.” 아틀라시안에는 ‘피드백’의 문화가 있다. 이는 사업, 개발, 그리고 협업과 투명성의 환경을 만드는 것까지 아틀라시안의 전반에 깔려있는 ‘팀 플레이’에 중요한 역할을 한다. 아틀라시안의 CEO인 스콧 파커하(Scott Farquhar)는 “정보가 자유롭게 흐를 때, 조직에 있는 모든 사람들은 정확한 맥락을 알게되고, 이는 창의적인 아이디어를 생산한다."고 말한다. 또한, 아틀라시안은 신뢰와 참여를 만드는 특이한 정책을 가지고 있다. 예를 들어, 새로 입사한 사람들은 일을 시작하기 전에 유급 휴가를 받는다. 그리고, 모든 직원들은 일하는 시간의 20%까지는 휴가를 내고 새로운 무언가를 탐험하고 발견하는 시간으로 사용할 수 있다.  
   
[6] 에어비앤비: 누구나 소속감을 느끼는 문화
  에어비앤비는 솔직한 양방향 커뮤니케이션을 끈질기게 지향하는 문화를 가지고 있다. 에어비앤비 문화의 핵심에는 어떤 이슈든 당사자끼리 서로 소통하기 전까지는 제3의 누군가가 알아서는 안된다는 것이다. 이에 관한 좋은 사례는 바로 리더 회의다. 모든 직원은 임원진 회의가 끝난 후 24시간 안에 해당 회의록을 모두 공유 받는다. ‘호스트’가 되는 것은 에어비엔비 문화의 중심에 있다. 이는 고객에게도, 직원들 사이에서도 적용되는 문화이며, 강한 소속감을 만드는 것은 에어비앤비 문화의 비결이다. 전사 회의에서 직원들은 회사에 어떤 새로운 일이 있는지를 업데이트 받으며, 모두가 의견을 말할 수 있다. 또한, 1년에 한 번 열리는 전사 차원의 대형 컨퍼런스에서 직원들은 서로의 장벽을 허물고 커뮤니티를 결속시킨다. 공감과 이해심은 누구나 어디서든 소속감을 느끼게하는 문화를 만드는데 핵심적인 역할을 한다. 에어비앤비의 창업자들은 회사를 ‘게스트'가 아닌 ‘호스트'로 시작했으며, 따라서 직원들 또한 ‘호스트’ 경험을 해보기를 권유한다.    
 
[7] 자포스: 고객을 놀래키는 문화
    자포스는 단순한 회사 그 이상이다. 자포스는 그 자체로 ‘미션'이다. 자포스의 목표는 “놀라움과 함께 살아가고, 놀라움을 전달하라. (live and deliever WOW)”이다. 자포스의 창업자인 토니 쉬에(Tony Hsieh)는 자포스의 중심 가치는 단순한 ‘단어'를 뛰어 넘은 ‘인생을 사는 방식’이라고 말한다. 자포스 특유의 가족적인 문화는 흑백의 법칙으로 운영된다. 당신은 자포니언(자포스 사람)이거나, 혹은 아니거나 둘 중 하나라는 것이다. 이를 잘 보여주는 사례가 바로, “퇴사 지불비” 제도이다. 신입 트레이닝 프로그램을 마친 직원들은 지금 돈을 받고 나갈지, 아니면 자포스에 머물지를 결정해야 한다. 직원들은 돈과 자포스, 둘 중 하나를 선택해야 하는 것이다. 대다수의 직원들은 자포스를 선택하며, 그렇기 때문에 자포스의 문화가 더욱 강하게 형성된다. 자포스에는 100여 가지의 전사 차원의 행사가 있다. 자포스는 대부분 강한 소속감을 만들기 위해 행사를 주최하며, 행사에서 직원들이 다른 직원들 앞에서 본인을 드러내게끔 만든다. 즉, 자포스 안에서는 도전적이고, 창의적이고, 오픈마인드인 어떤 것이든 좋다는 것이다. 누군가의 '이상한 면'은 자포스의 가치 중 하나일 뿐이 아니라, 직원을 뽑을 때 주요하게 여겨지는 특성이다. 포용력과 다양성은 자포스의 중심에 있으며, 필요하다면 직원들은 자포스의 “적응 프로그램"의 도움을 받을 수도 있다.  
 
[8] 파타고니아: 내가 가장 좋아하는 문화
    이본 쉬나르(Yvon Chouinard)가 파타고니아를 설립했을 때, 그는 “회사가 아닌 무언가"를 만들고자 했다. 쉬나르는 직원과 고객, 자연과 사업을 제대로 지키기 위해서는 일반적인 방식으로는 어렵다고 생각했다. 수 년 간에 걸쳐 파타고니아는 전략 그 이상의 '목표'로 “자연 보호"를 삼았다. 따라서, 파타고니아의 가장 최근 미션은 “우리는 지구를 보호하기 위해 사업을 선택했다.(We are in business to save the planet.)”이다. 중심 가치부터 우선순위까지, 파타고니아가 하는 모든 것은 지구를 최우선에 두는 것이다.  파타고니아는 회사가 무언가를 추구하고 이타적이라고 해서 재정적인 성과가 떨어지는 것은 아니라는 것을 증명하는 완벽한 사례이다. 파타고니아는 경쟁사 대비 훌륭한 성과를 만들었으며, 조직 문화의 중요성을 증명했다.  
[9] 스포티파이: 애자일 문화의 성공 사례
    강한 애자일 문화는 스포티파이의 급격한 성장에 크게 기여했다. 스포티파이의 실험 친화적인 문화는 테스트하고 배우고, 실수에 민감하지 않은 문화의 방점을 두었으며, 이는 많은 회사들이 따라하는 패러다임으로 성장했다. 애자일 문화의 중요한 요소 중 하나는 직원의 자립성과 책임의 균형을 맞추는데에 있다. 스포티파이의 문화는 직원들이 목표에 대한 공통적인 이해를 갖추는 것과 모든 팀이 목표에 도달하기 위해 자신만의 방법을 찾는다는 가치관에서부터 출발한다. 따라서, 일정 수준의 통제 속에서 자유를 제공하고 실험을 하는 것은 필수적이며, 자주적인 팀은 기어이 완벽하게 신뢰할 수 있는 구조를 만들어 낸다. 스포티파이에서 유연성이란 직원들의 욕망이 아닌, 선택에 방점이 맞춰져 있다. “플러그 뽑기" 문화를 한 번 살펴보자. 대부분 회사는 성과가 떨어지면 경영진이 직원을 푸쉬하는 구조를 갖췄다면, 스포티파이는 데이터가 그 역할을 한다. 원래 예상했던 성과를 달성하지 못하면, 직원들 스스로가 플러그를 뽑는 것이다.  스포티파이 직원들은 특별한 목적이 있다면 규칙을 어겨도 된다. 규칙이 제대로 작동한다면 이를 유지하지만, 그렇지 않다면 버리는 것이다. 업무의 맥락 또한 중요하게 여겨진다. 스포티파이의 문화는 “다른 곳에서는 대부분 작동하는 것이 우리의 환경에서는 동작하지 않을 수도 있다.”는 전제 하에 형성된다.  
   
[10] 허브스팟: 제품을 다루듯 문화를 다루는 회사
    허브스팟의 조직 문화는 회사의 목표와 사업적 성과를 만들고자 하는 직원들의 공통적인 열망으로 만들어졌다. 마케팅 소프트웨어 회사인 허브스팟의 가치는 H.E.A.R.T.로 요약될 수 있다. H.E.A.R.T.는 Humble (겸손), Empathetic (공감), Adaptable (수용), Remarkable (실력), Transparent (투명)인데, 직원들은 단순히 성과를 잘 내는 것 뿐만 아니라 H.E.A.R.T.를 지녀야 한다. 투명성과 신뢰는 허브스팟 문화의 토대기 때문에, 직원들은 “내부인”으로서 기자나 투자자들이 알기 전에 회사에 대한 정보를 모두 알고 있다. 즉, 지식을 숨기는 것이 아니라 공유했을 때 큰 힘이 생긴다는 전제로 허브스팟의 문화가 만들어진 것이다.  허브스팟은 제품을 디자인하듯 문화를 만든다. 허브스팟의 문화 강령은 개발자들이 소프트웨어를 코딩할 때 사용하는 접근 방법과 같은 방식을 차용한다. 허브스팟의 제품과 문화의 유일한 차이점은 그 것이 직원을 대상으로 만들어진 것인지, 아니면 고객을 위한 것인지 밖에 없다.  
 
[11] 이케아: 일상을 더 좋게 만드는 문화
    자포스나 사우스웨스트 항공처럼, 이케아는 “같이"가 중요한 문화를 기반으로 한다. 이케아의 직원들은 서로를 크게 신뢰하며, 한 방향으로 움직이고, 함께 즐긴다. 이케아의 목표는 “많은 사람의 일상을 더 좋게 만들기"이다. 이케아는 고객에게 좋은 것이 이케아에게도 좋다는 사상으로 만들어졌다. 이케아가 글로벌 회사가 된 후로 많은 것이 변했지만, 이케아의 창업자가 초기에 만든 철학의 일부 요소는 여전히 중요하게 자리매김하고 있다. 이케이의 단순하고, 직관적이며, 솔직한 운영 방식은 스웨덴 문화의 일부이기도 하다. 비용 효율과 단순함을 중심에 둔 이케아의 검소한 문화는 무언가를 결정할 때 중요한 역할을 한다. 이케아의 창업자인 잉바르 캄프라드는 자원을 낭비하는 것은 죄라고 믿는다. 어떠한 결정을 내리기 전에 직원들은 비용과 재정적 영향을 반드시 인지하고 있어야 한다.   
 
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