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제품 기획인터뷰

PO, PM이 '어떻게' 일하는지 중요하지 않은 이유

그로우앤베터2023.07.07

✋ 잠깐, 이거 3가지는 꼭 알고 가세요❗️

  1. 시장에 검증받는 것과 신중해야 하는 부분 사이에서 어떻게 속도와 균형을 맞출지에 따라 프로덕트 관리자의 역량이 갈리게 됩니다.


  2. PO, PM에게 가장 필요한 역량은 바로 의사소통 능력입니다. 좋은 의사소통이라는 것은 대내적, 대외적 모두 신경 쓰면서 진행해야 하는 것이기 때문에 PO, PM에게는 이 역량이 정말 필수적이죠.


  3. 로드맵은 전략이지 계획이 아닙니다. 그리고 기능을 베이스로 로드맵을 짜지 말고 목적을 베이스로 로드맵을 짜야 합니다.


많은 사람들이 PO, PM이 되면 어떤 일을 하게 되는지 궁금해 합니다. 실제로 PO 또는 PM이라는 키워드를 검색해보면 그들의 역할이나 커리어패스에 대해 궁금해하는 사람들이 대부분이죠.

(참고 자료 : 그래서 도대체 PO가 뭐하는 사람이라고요?)

하지만 프로덕트를 관리할 때는 어떻게 일하는지 보다 더 중요한 것들이 있다고 합니다.

과연 PO, PM에게는 어떤 역량이 중요할까요? 그리고 업무의 우선순위를 정하고 로드맵을 짜기 위해서는 어떻게 해야 할지 박세호 리더와 함께 알아보았습니다!


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1. 독자들을 위해 간단한 자기소개 부탁드립니다.

안녕하세요, 저는 코인원에서 PM으로 일하고 있는데 박세호라고 합니다.

저는 강의에서 처음 프로덕트를 관리하게 되신 분들이나 사업을 처음 시작하시는 분들을 위해 PM과 PO가 어떤 일을 하고 있는지에 대한 설명을 주로 담당하고 있어요.

개인적으로 창업을 했다가 실패한 경험이 있어 제가 직접 겪고 진행한 일들을 기반으로 수업을 하고 있습니다.


2. 어떤 과정을 통해 프로덕트 관리자가 되셨나요?

원래 저는 경제학과를 나와서 관련된 직장에서 인턴을 시작했었어요. 그러다 내가 ‘정말 하고 싶은 일’이 무엇일지 고민하던 와중에 친구들과 함께 본인이 만드는 컨텐츠를 어딘가 있을 팬을 찾고, 컨텐츠를 통해 수익활동을 할 수 있는 웹사이트를 만들어 보자는 생각으로 처음 창업을 시작하게 되었죠. 그때의 저는 비즈니스를 하는 게 재미있고 적성에 맞는다고 생각했었거든요.

그렇게 2년 정도 운영을 하다 시원하게 말아먹고 (웃음) 조금 늦게 군대를 다녀오게 되었습니다.

비록 실패를 경험했지만, 창업했던 것은 저에게 큰 밑거름이 되어주었죠. 정말 다양한 일, 예를 들어 마케팅이나 바이럴도 직접 해보고 사업 계획도 짜보면서 제가 재미있어하는 일은 바로 제품을 만드는 일이라는 것을 알게 되었거든요.

그 뒤로 프로젝트 매니저, 서비스 기획자, 프로덕트 매니저도 하고 오너, 리더도 해보면서 프로덕트와 관련된 일을 계속하고 있습니다.


3. 다양한 경험을 하신 리더님의 실패담이 궁금합니다. 기억에 남는 실수가 있을까요?

저는 고민을 너무 오래 하는 것이 망하는 지름길이라고 생각합니다.

실제로 제가 창업을 했을 때 사용자들이 사용할 수 있는 정도로 제품을 만들어서 릴리즈하는데 1년 조금 넘게 걸렸었거든요. 5명이 1년 동안 제품을 만들다 보니 서로 내가 맞니 저게 맞니 하면서 맨날 싸우고 거의 전쟁터나 다름없는 시간을 보낼 수밖에 없었습니다. 너무 신중한 나머지 오히려 결정만 늦어지고 더 좋은 방향으로 개선되지도 못했던 거죠.

그래서 작게 만들고 빠르게 릴리즈한 뒤 검증하는 시간을 더 많이 가졌다면 어땠을까 하는 후회가 남기도 해요.

그렇지만 이건 회사마다, 그리고 회사가 처한 스테이지마다 다를 수 있습니다. 예를 들어 우리가 빠르게 제품을 릴리즈했을 때의 리스크를 감당할 수 있는지도 굉장히 중요한 부분이니까요.

만약 스타트업이라면 우리가 좋은 서비스를 너무 빨리 만들어 내면 소비자들이 나중에는 우리의 가치를 느끼지 못할 수도 있지 않냐는 고민에 빠지는 것보다 일단 실행해 보는 것이 좋을 겁니다. 하지만 제가 지금 일하고 있는 코인원처럼 10년, 또는 몇십 년이 넘은 중견 기업이라면 어느 정도 신중을 가해야겠죠.

이렇게 시장에 검증받는 것과 신중해야 하는 부분 사이에서 어떻게 속도와 균형을 맞출지에 따라 관리자의 역량이 갈리게 되는 것 같습니다.


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4. 본격적으로 프로덕트에 관해 이야기를 하기 전, PO에게 가장 중요한 역량은 무엇일까요?

진짜 정답은 ‘회사마다 다르다’입니다.

어떤 회사에서 일하고 있는지, 그리고 함께 일하는 동료들이 어떤 형태로 일하고 있는지에 따라서 답변이 매우 달라집니다. 어떤 회사는 굉장히 기술적인 영역을 요구할 수도 있고 도전적인 목표를 설정하는 것을 가장 중요한 역할이라고 생각하는 회사도 있을 거예요. 그래서 매번 필요 역량에 관해 이야기를 할 땐 조심스러워지는 것 같습니다.

그래도 모두에게 적용될 수 있는 역량을 한가지 뽑아보자면 저는 ‘의사소통’이라고 생각합니다.

이 의사소통은 팀 내부 개발자와 디자이너, 그리고 대표님과의 커뮤니케이션도 포함되겠지만 내가 만들 프로덕트를 사용자들에게 전달했을 때 어떤 식으로 피드백을 받고 개선할 것인지에 대한 부분도 포함되는 것이 포인트입니다.

내부의 동료들은 그래도 같은 목표를 향해 달려가는 사람들이고 많은 것을 공유하기 때문에 상대적으로 소통하기 편하지만, 고객은 그렇지 않잖아요. 결국 좋은 의사소통이라는 것은 대내적, 대외적 모두 신경 쓰면서 진행해야 하는 것이기 때문에 PO, PM에게는 이 역량이 정말 필수적이라 생각합니다.


5. 프로덕트를 관리하다 보면 우선순위를 정하는 것이 정말 중요한데요, 어떤 방식으로 업무의 우선순위를 정할 수 있을까요?

저는 우선순위를 정하는 프레임워크를 도입하는 것을 굉장히 중요하게 생각합니다. 프레임워크를 통해 우리 사용자에게 가치가 있는 일이 무엇인지 그리고 우리가 빠르게 만들어 볼 수 있는 것은 무엇인지 먼저 생각해 보고 나머지는 우선순위에 배제하곤 하는데요. 사실 이와 관련된 여러 방법론이 많은데 그런 방법론을 모두 사용해 볼 순 없죠. 그리고 OKR이나 KPI처럼 정석적인 이야기를 할 수도 있겠지만 너무 재미가 없을 것 같고요.

그래서 저는 어떻게 우선순위를 정하는지보다는 언제 우선순위를 정할 수 있는지를 생각해 보는 것이 더 좋다고 생각합니다.

예를 들어 우리가 1년 동안의 플랜을 정하고 그다음 1년이 오기 전까지 우선순위를 절대 변경하지 않는 건 굉장히 뒤떨어진 방식이죠. 어떤 우선순위를 정하든 어떤 프레임워크나 방법을 사용하던 크게 상관없이 우리 앞에 놓인 상황에 맞춰서 움직일 수 있어야 합니다.

예전에는 우선순위를 어떻게 정하는지에 집착했다면 이제는 우선순위를 정하는 기준이나 기간이 역동적으로 변경될 수 있다는 점을 서로 인지하면서 컨센서스를 맞추는 것에 더 집중하고 있습니다.

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6. PO는 사용자의 피드백을 어떻게 수집하고 프로덕트에 반영할 수 있을까요?

개인적으로 제가 알고 싶은 부분이 있다면 작게라도 인터뷰를 설계하는 편입니다. 제가 직접 고객에게 전화를 걸 때도 있고 채널톡과 같은 CS 창구를 통해 고객과 직접 소통하기도 하죠. 직접 고객에게 어떤 상황이 있었는지 어떤 문제를 해결하고 싶은 건지 전해 듣고 제가 궁금했던 부분들도 직접 물어보기도 하면서 피드백을 수집하고 있어요.

요즘 몇백 명에게 구글 폼을 받아서 사용자 의견을 수집하는 경우도 있는데, 이건 너무 오래 걸리기도 하고 하나의 방향으로 무언가 정하기 힘든 상황들이 많이 일어나서 추천하고 싶지 않습니다.

이렇게 제가 고객 인터뷰를 통해 피드백을 직접 받으라고 조언드리면 가장 많이 실수하시는 것이 고객의 말을 있는 그대로 이해하는 것입니다. 만약 고객이 A 기능을 만들어달라고 하면 진짜 그 기능을 구현하는 방식이죠.

하지만 더 중요한 건 A라는 기능이 아니라 고객이 왜 이 기능을 원했는지 확실하게 알아보는 것입니다. 어떤 부분이 결여 되었는지 확인하고, 정말 그 부분을 해결하기 위해서 필요한 것이 A 기능인지 고민해 봐야 하죠. 고객은 자신이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 제대로 설명해 주는 경우가 거의 없거든요.


7. 프로덕트 로드맵을 수립하고 실행하는 리더님의 팁이 있을까요?

우리가 보통 계획을 할 때 1분기에 ABCD를 만들고 2분기에는 EFGH라는 기능을 만들자고 이야기하곤 하죠. 하지만 실제로는 1분기에 A기는 하나 만드는 것도 겨우 하게 되는 경우가 발생합니다. 그러면 그때 가서 2분기에 남은 B를 할지 원칙대로 EFGH를 만들지 고민하게 되죠. 이런 식으로 업무가 반복되다 보니 결국 로드맵 수립하는 것에 실패하고 포기하는 사람들을 많이 보기도 했습니다.

하지만 저는 로드맵이라는 것은 전략이지 계획이 아니라고 생각합니다.

우리가 1분기에 세웠던 계획들이 어떤 만족을 위한 계획들이었는지 확실히 하면 가장 중요한 것이 무엇인지 도출될 것이고 다음 분기까지 가져가야 할지 아니면 다음에는 목표 과제가 달라져야 할지 지속적으로 판단하고 결정하게 되겠죠. 저는 이것이 프로덕트 로드맵이라고 생각합니다. 물론 이 관점은 제품 지향적인 회사에서 많이 사용하는 방법이에요.

어쨌든 로드맵을 설정하는 방식은 어떤 기능을 우선시할지보다는 어떤 사용자들에게 무엇을 만족시켜 줄 것인지 결정을 한 다음 단계를 설정하고 그 단계마다 어떤 것들을 할 수 있는지 구성해 보는 형태로 진행하는 것을 추천하고 싶습니다.

여기서 팁을 드린다면 첫 번째로 기능을 베이스로 로드맵을 짜지 말고 목적을 베이스로 로드맵을 짜자, 그리고 두 번째로는 그 목적에 따라서 나올 수 있는 백로그들을 어떻게 수행할지 만드는 사람들과 같이 협의하라고 말씀드리고 싶어요. 협의가 되어야 공감대가 형성되고 그래야 속도감이 붙게 되거든요. 속도감이 붙지 않으면 어떤 부분을 제외해야 하고, 추가해야 하는지 컨센서스가 쉽게 맞춰지게 됩니다.


8. 프로덕트를 릴리즈하고 관리하기 위해서는 시간 리소스를 잘 활용하는 것이 필요한데요. 시간 관리를 잘하는 리더님의 팁이 있을까요

솔직히 말씀드릴게요. 팁은 없습니다. (웃음)

제가 시간 관리를 잘 못하는 사람이라서 어떻게 해야 할지 고민하고 여기저기서 많이 배우고 있어요. 사실 지금까지는 물리적인 시간을 때우는 편이었거든요.

그래도 한 가지 방법을 말씀 드리자면, 제가 프로덕트 리드로 일을 할 땐 ‘업무를 위임한다’라는 것이 가장 중요했던 것 같습니다. 이 사람이 이 일을 할 수 있을까? 라는 질문이 아니라 내가 어떤 것을 도와주면 할 수 있을까? 라는 물음으로 사고를 바꾸면 굉장히 많은 것들을 해낼 수 있더라고요.

처음엔 저도 위임하는 일을 참 못했어요. 언제나 이 사람이 정말 해낼 수 있을지 의심했고 참견하면서 많은 시간을 낭비했던 것들이 아쉬움으로 남았습니다. 그분들의 역량을 발휘할 수 있도록 해야 했는데 말이죠.

이걸 프로덕트 리드가 아니라 PM으로 적용했을 때도 마찬가지인 것 같아요. 우리가 바라는 목적지로 달려가기 위해서 각자의 역량을 최대로 발휘할 수 있는 최적의 환경을 어떻게 만들 수 있을지 고민하는 것이 최고의 방법이 아닐까 합니다.


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9. 이번 강의를 통해 수강생들이 어떤 인사이트를 발견할 수 있을까요?

저는 PM의 경험만 깊다기 보다는 이런 것도 해보고 저런 것도 해보면서 다양한 인사이트를 쌓은 사람이에요. 그래서 제 강의 시간에는 다른 것 보다 질문을 어떻게 하느냐에 따라서 얻어갈 수 있는 인사이트가 달라질 것 같습니다.

그리고 저는 단순히 PM, PO가 어떤 역할을 해야 하는지보다는 조금 더 깊게 제품 만드는 사람들이 어떻게 사고하고 고민하는지에 대한 이야기를 들려드릴 수 있어요. 그래서 수강생분들의 고민을 구체적으로 알려주시면 그에 맞는 인사이트를 전달해 드리게 될 것 같습니다.

사실 이렇게 정말 궁금하고 필요한 것을 알려줄 수 있다는 장점 때문에 그로우앤베터에서 강의하는 것도 있거든요.


10. 일하는 방법만큼이나 쉬는 방법도 중요한 것 같아요. 리더님만의 휴식 방법이 있을까요?

조금 위험한 발언일 수도 있겠지만 저는 일과 쉼을 따로 분리해서 생각하지는 않아요. 물론 한 번씩은 모든 것을 OFF하고 온전히 쉬는 것도 필요하죠.

하지만 다들 일할 때 집중해서 하고 쉴 때는 또 쉬면서 일하지 않나요? 특별히 어떤 방법이 있는 것은 아니고 나에게 잘 맞는 쉬는 방법을 찾아서 일과의 균형을 잘 맞추며 사는 게 좋아요. 어떤 방법이나 방식에 너무 매몰되면 제대로 쉴 수 없다고 생각하거든요.


11. 마지막으로, 리더님의 최종 목표나 꿈이 있다면 말씀해 주세요!

언제나 제 꿈은 ‘세상을 바꾸는 것’입니다.

사람들에게 이걸 말하면 오글거린다고 생각할 수도 있겠는데요. 저는 이걸 프로덕트 매니징의 관점에서 보면 다르게 해석될 수 있다고 생각해요.

내가 지금 만든 서비스를 통해서 어떤 사람이 만족을 느끼고 문제를 해결했다는 저는 서비스를 통해 그 사람의 세상을 바꿔준 거잖아요. 한 명이 되었든 10명이 되었던 누군가에게 큰 가치를 만들어 주는 것이 PM이나 PO들이 존재하는 이유니까요. 그래서 세상을 바꾼다는 것은 조금 거창한 꿈이지만 그렇게까지 불가능한 꿈이 아니라고 생각해요.

만약 누군가가 배달로 마라탕을 너무 먹고 싶은데 내가 만든 쿠폰을 통해 겨우겨우 통장에 있는 13,900원에 가격을 맞췄다고 생각해 보세요. 또는 한 달에 쓸 수 있는 통신 요금이 1만 원인데 내가 1만 원짜리 요금제를 만들었다면 제가 그 사람의 세상을 바꿔준 거잖아요. 프로덕트와 사용자를 연결해 준 것이기도 하고요.

이렇게 사람과 세상을 조금 더 편리하게 만들어 주는 것, 이걸 통해 세상을 바꾸는 것이 제 최종 목표입니다.


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  • Edited by 효효

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