나선형 조직구조 (The helix Organization)

이 아티클은 나선형 조직 모델이 언제, 어디서 가장 실천 가능한지를 명확히 하고, 어떤 문제를 극복하는 데 도움이 되는지에 대해 자세히 설명하고, 임원들이 조직의 효율성을 저해하는 낡은 사고방식을 어떻게 탈피할 수 있는지 설명하는 것입니다.

나선형 조직의 접근 방식은 민첩한 조직의 작은 일부이지만, 다른 분야에서도 적용할 수 있습니다. 우리는 관리 및 책임에 대한 전통적인 사고방식에 대한 단순한 실험적인 대안보다, 나선형 조직 모델이 더 합리적이고, 경우에 따라서는 필수적이라고까지 말할 수 있는 조직적 접근법으로 비춰질 것이라고 확신합니다.

조직의 인사관리 업무를 일상적인 비즈니스 업무와 분리하면 조직이 중앙 집중화와 분산화 사이에서 더 나은 균형을 유지하고 업무의 복잡함을 줄이고 민첩성을 향상시키는 데 도움이 됩니다.

​최근 어떤 글로벌 대기업 CEO는 회사 전체의 대규모 조직 개편 과정과 결과에 한계를 실감하며 크게 좌절감을 느꼈다고 합니다. 그 자신과 최고 인력으로 구성된 팀이 열심히 노력했지만, 그는 비즈니스 현장에서의 협업 시도와 업무 권한 위임에 대한 노력이 좌초되고 말았다고 고백합니다.

​그는 사내 자원을 더 다이내믹하게 개편하고 싶었지만, 결과적으로 인력과 비용은 그저 약간 조정된 사일로 형태를 벗어나지 못했습니다. 재무, HR 및 IT와 같은 그룹의 중심 팀과 각 비즈니스 유닛 사이의 긴장감이 계속 위태로웠습니다. 그는 자신의 노트북에서 새로운 조직도를 응시하면서 화면에 떠다니는 실선 과 점선의 관계 복잡성을 이해하려고 노력하면서 머리를 긁적였습니다. 비즈니스 환경이 더욱 복잡해지고 상호 연관성이 커지면서, 우리 기업은 더 이상 제대로 작동하지 않는 복잡한 매트릭스 구조를 복제해 내기만 하는 것 같습니다.

​이 CEO는 실제 우리가 겪을 수 있는 상황의 여러 사람을 조합한 가상의 인물입니다. 결국 그들의 좌절감은 다른 많은 고위 간부들이 거의 매일 겪는 우려와 마음의 갈등과 거의 흡사합니다. 비즈니스 환경이 더욱 복잡해지고 상호 연관성이 커지지만, 우리의 조직은 복잡한 매트릭스 구조만 계속 복제하고 있는 것 같습니다. 우리는 수십 년 동안 사용해온 동일한 관리 도구, 즉 실선 및 점선 보고 관계가 있는 계층적 조직도에 지나치게 의존하고 있습니다.

​뿌리 깊은 조직의 기능 장애에 쉽게 답을 내릴 수는 없습니다. 그러나 우리는 이 복잡한 매트릭스 구조를 대체하고 혼란스러운 역할과 힘든 의사 결정 프로세스로 어려움을 겪고 있으며, 실패하고 있다고 느끼는 기업 오너 및 부서장을 위한 간단하고 흥미롭고 효과적인 구조 모델이 있다고 점점 더 확신하게 되었습니다. 이 모델은 새로운 시장에서의 기회를 활용할 수 있을 만큼 빠르게 움직입니다.

​우리가 ‘나선형 조직’ 이라고 이름을 붙인 이 아이디어는 새로운 개념은 아닙니다. 전문 서비스 기업들과 일부 대기업에서 수십 년 동안 사용되었고, 최근에는 변화를 시도하는 많은 기업이 도입하고 있습니다. 그러나 지금까지는 이름과 명확한 정의가 이루어진 적이 없었고, 이것이 조직의 병목 현상을 풀고 중앙 집중화와 분산 간의 균형을 잡는데 유용하다는 고찰이 이루어진 적은 없습니다.

전사적으로 도입된 사례도 거의 없었기에, 처음에 이 형태를 시도한 많은 조직은 이내 다시 전통적인(그리고 종종 덜 효과적인) 구조로 되돌아가기도 합니다. 이 현상은 우연이 아닙니다. 나선형 조직 모델을 성공적으로 반영하려면, 현재 많은 기업이 보유하고 있지 않은 관리 사고방식과 인재 인프라가 필요합니다.

​요컨대, 나선형 조직의 비밀은 기존의 관리 계층을 두 개의 분리된 평형 구도의 팀으로 나누는 데 있습니다. 권력과 권한은 거의 같지만 근본적으로 다릅니다.

​두 라인 중 하나는 사람과 능력을 개발하고 작업 수행 방식에 대한 표준을 설정하며 기능적 우수성을 주도하는 데 도움이 됩니다. 다른 하나는 비즈니스의 우선순위 (일상 업무 관리 포함)에 해당 인력과 역량을 집중하고 가치를 창출하며 완전하고 만족스러운 고객 경험을 제공하는 데 도움을 줍니다.

​이는 직원들의 고용과 해고, 직무 할당, 승진, 평가, 그리고 같은 일련의 리더십 기능을 수행하는 것이 그들의 권한 내에 있다고 생각하는 ‘상사들’의 영향력을 억제할 수 있습니다. 이 모든 것은 업무 지시의 일관성을 유지하고, 긴장을 줄이고, 속도와 유연성을 증가시키며, 매트릭스가 애초에 다루려 했던 과제에 더 효과적으로 대응하는 데 도움이 됩니다.

Part 1. 매트릭스형 조직을 넘어

나선형 조직은 기능, 지리적, 채널 및 제품 단위를 통합하려고 시도하지만 종종 어려움을 겪는 대기업의 매트릭스형 조직의 관점에서 봐도 합리적이고, 수십 년간의 경험 끝에 오늘날의 인력 관리 시스템 및 문화에 깊이 자리 잡고 있습니다.

​기존 매트릭스 역할에는 일반적으로 조직도에서 실선으로 식별되는 기본 ‘보스’가 있고 점선으로 표시된 보조 역할이 있습니다. 첫 번째 상사는 자원을 보유하고 예산을 통제한다는 의미에서 일차적이며 채용, 해고, 승진 및 평가뿐만 아니라 일상 업무의 방향, 감독 및 우선 순위를 담당하는 경향이 있습니다.

​이에 반해 나선형 조직은, 과학자들이 1950년대 초에 발견한 특징적이고 이중 가닥의 DNA 모양에 영감을 받아, 나선은 한 관리자가 일반적으로 수행하는 사람 리더십 작업을 두 개의 다른 관리자가 수행하는 두 개의 작업으로 분리합니다. 각 작업은 동등하게 관련성이 있다(아래의 예시 참조). 결정적으로, 이러한 관리자들은 매트릭스의 경우와 마찬가지로 ‘정’도 ‘부’도 아닙니다. 한 상사는 한 직무 단위(예: 채용 및 해고, 승진, 교육 및 역량 구축)에 대해 제공하고 결정을 내립니다. 다른 상사는 다른 직무 단위(예: 목표 및 작업의 우선순위 지정, 매일 작업 실행 감독, 품질 보증)에 대해 의사 결정을 내립니다.

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나선형 조직에서는 유연성과 안정성 사이의 균형을 제공하며, 이를 통해 민첩한 접근을 극대화하는 특징이 있습니다. 각각의 역할이 워낙 다르기 때문에 전통적인 조직 구조에서 흔히 볼 수 있는 권력투쟁, 긴장, 갈등을 일으키는 마찰점이 적어질 것입니다.

무엇보다 중요한 것은 각각 ‘역량 관리 리더’ 와 ‘성과관리 리더’가 각 사업부에 대한 인력 배치, 업무 배치, 각 담당자 간의 의사 결정권, 리소스에 대한 사용 결정권 등에 대해 긴밀하게 협조해야 합니다.(성과관리 리더는 항상 예산을 초과해서 사용하려 하기 마련이니까요). 이 방식이 제대로 작동하면, CEO에게 많은 자유를 줄 수 있습니다. 이러한 두 가지 권한 라인을 분리함으로써, 나선형 조직은 수석 엔지니어, 디자이너, 영업사원 및 기타 현업 전문가 같은 사람들을 일상적인 감독자 역할의 부담에서 해방시키게 되는 것이지요.

더욱이, 그들의 직원들은 이전의 전통적인 매트릭스형 조직에서보다 더 많은 권한을 느끼고, 더 이상 각 부서장 사이의 알력에 연연해하지 않으며, 각 부서장들은 고유의 업무에 대해 책임을 느끼고 직원들에게 필요한 지침을 줄 수 있습니다. 또한 이로 인해 직원들이, 관리 업무가 많이 소모되는 대규모 팀보다는, 실제로 많은 업무가 다이내믹하게 이루어지는 소규모 임시 팀 (small, ad- hoc team)을 선호하도록 유도할 수 있습니다.

Part 2. 나선형 조직의 도입 케이스​

아래는 개별 직원의 관점에서 나선형 조직에 대한 소감과, 그리고 조직 운영 사례입니다.

Jaime의 이야기

Jaime는 우리에게 친숙한, 관리자가 수십 명에 달하는 북미 소비재 회사의 최대 사업 단위에서 월별 실적 목표를 달성 한 중년 마케팅 이사입니다. 그녀는 자신이 담당하는 제품군의 진행 상황을 검토하기 위해 상사와 정기적으로 체크인 회의를 합니다. 그녀의 우선순위와 그녀에게 업무 목적은 자연스럽게 시시때때로 변화하지만, Jaime과 그녀의 상사의 관계는 항상 같습니다.

그러나 Jaime에게는 다른 리포트 라인이 있습니다. 회사 온라인 비즈니스 사업부의 임원과 그녀는 마케팅 팀의 목표를 논의하기 위해 정기적인 미팅을 별도로 가져야만 합니다. 이 구조는 불필요한 긴장을 조성합니다. 두 임원 모두 지표를 알고 있음에도, Jaime 동일한 내용의 회의를 두 번 참석해야 하며, 그녀의 직속 부하직원은 두 임원이 자신의 라인보스에 대해가 그다지 중요하지도 않은 일을 시키며 하루를 낭비하고 있다고 느낍니다.

2 차 상사(온라인 비즈니스 사업부 임원)가 첫 번째 상사(영업 담당 임원)와 상충되는 방향과 피드백을 제공하는 경우(예 : 고객 전환보다는 브랜드 인지도 창출에 더 높은 초점을 요구하거나 새로운 웹 기능을 구현하라는) Jaime는 결국 두 사람의 비위를 맞추려고 애쓰거나, 자신이 정한 우선순위에서 밀리는 사람을 실망시키는 결과를 만들 수밖에 없습니다. 그녀가 느끼는 혼란은 종종 그녀의 연말 성과 리뷰에 반영되는데, 두 임원 모두에게 평가 권한이 있기 때문입니다.

만일 Jaime가 전통적인 매트릭스 조직에서 나선형 조직 조직으로 이동한다고 상상해 보십시오. 그녀는 여전히 두 명의 상사와 일을 합니다. 둘 다 똑같이 중요하지만, 둘 다 전통적인 보스처럼 모든 리더십 의무에 대해 공식적으로 책임을 지지 않습니다. 왜냐하면 그들의 책임은 그들의 전문성을 고려하여 의미 있는 방식으로 명확하게 나누어졌기 때문입니다.

성과 담당 임원은 목표를 명확히 하고, 일상적인 우선순위를 논의 및 설정하고, 목표 및 목표에 대한 전달에 대한 측정 및 피드백을 제공합니다. 역량 관리를 담당하는 임원은 Jaime이 마케팅 성공 사례, 브랜딩 관점에서의 사내 표준 및 지침에 대한 상의, 또는 기능적인 관점에서 마케팅 분야에서의 코칭이나 조언이 필요하다고 느낄 때 사용할 수 있습니다. 시장 상황이 변하거나 Jamie와 역량 관리 임원이 그녀가 이동할 때라고 생각할 때 두 리더는 옵션에 대해 협의합니다.(역량 리더가 책임감을 가지고 주제나, 성과관리 임원의 의견을 적극적으로 청취합니다).

이 논의를 통해 Jaime이 승진할 준비가 되어 있다는 결론에 도달했고, 역량 관리 임원의 조력 하에 새로운 기회가 등장한 다른 부서의 역할로 이동할 수 있습니다. 그녀는 새로운 역할에서 새로운 성과관리 만나게 되지만, 그녀의 역량 관리 임원은 그대로입니다. 역량 관리 리더는 성과관리 리더와 협의하여 Jaime의 이전 역할을 채우기 위해 새로운 리소스를 배치할 계획을 세웁니다. 이 과정 모두를 마찬가지로 두 임원이 협의하여 진행합니다.

나선형 조직 모델에서 Jaime는 자신에게 주어진 확장성이 너무 넓기 때문에 그녀에게 ‘두 명의 상사’가 있다고 불평하는 것이 아니라, 상사가 없다고 말합니다. 반대로, 이전 매트릭스 조직 모델에서 그녀의 이전 회사에서는 하나는 실선으로 연결되어 있고 다른 하나는 매우 강한 점선으로 연결되어 있던 두 명의 경쟁적인 임원들이 그녀를 ‘소유’한다고 느꼈던 것이 비해 말이지요. 나선형 조직은 관계를 명확히 하고 새로운 에너지와 더 나은 결과를 이끌어 냈습니다.

Part 3. 조직 규모에서의 관점​

어떤 글로벌 소비자 비즈니스의 새로운 CMO(Chief Marketing Officer)는 각각의 브랜드 관리자와 그 팀이 회사의 중앙(공통)마케팅 팀이 보유한 전문적인 지식을 활용하지 않고, 각개전투로 업무를 진행하는 문제로 어려움을 겪었습니다. 이 문제를 해결하기 위해, 그는 사실상 나선 구조형 조직을 설계했습니다.(당시에는 그렇게 부르지 않았지만 말이에요.)

공통 마케팅팀의 자원은 한정적이었기 때문에 CMO는 모든 BM들에게 충분할 만큼의 도움을 제공할 충분한 리소스가 없었습니다. 그래서 그는 공통 마케팅 팀의 지원을 통해 가장 많은 성과가 기대되는 비즈니스 유닛에 집중하기로 결정했습니다. 그는 대신에 각 브랜드 팀이 중앙 마케팅 팀과 정기 미팅을 통해 그들 스스로 새로운 기술과 노하우를 습득하고 공유할 수 있도록 지원했습니다. 또한 각각의 비즈니스 유닛으로 파견되었으나 이전에 중앙 마케팅 팀 소속이었던 유능한 마케터들을 중앙 마케팅 팀으로 파견하도록 했습니다.

CMO와 중앙 마케팅 조직은 중앙 마케팅 담당자를 대상으로 연간 업무 리뷰(평가)를 진행했지만, 시간이 지남에 따라 특정 비즈니스 유닛에 소속된 마케터들에 이르기까지 그 리뷰 범위를 넓혔습니다.

시간이 지날수록, 중앙 마케팅 조직은 개별 BM가 주도권을 잡은 회사에서 그들이 느껴왔던 소외감을 극복하면서 점점 더 중요한 핵심 인재로 평가받게 되었습니다. 사업부와 BM들은 기존에 보유하고 있던 마케팅 팀이 중앙팀에 비해 역량이 떨어지는 인재들이 아니라 ‘만물박사, 못 하는 게 없는 사람들로 구성된 팀’이었음을 깨닫게 되었습니다.

업무에 관한 전문 지식의 공유뿐만 아니라, 중앙 마케팅팀을 넘어 각각의 브랜드에 속한 마케터들을 평가대상에 반영하는 것만으로, 모든 직원이 더 풍부한 피드백을 받고, 조직에 대한 상대적 기여도를 더 잘 이해하며, 업무 성과에 따른 승진 등 인사 평가가 명확한 공감대를 얻게 되었죠. 이로 인해 조직 전반의 마케팅 역량이 향상되었습니다. 평가 대상자들의 풀을 넓힘으로써, 개별 브랜드 팀에서 마케터 간의 갈등을 두드러지게 했던 건강하지 못한 경쟁과 협력적이지 않은 행동은 사라졌습니다. 멤버 중 한 명만 한 단계 승진할 수 있는 BM 단위에서의 평가가 아닌, 업무 성과가 명확하다면 누구나 더 많은 기회를 가질 수 있는 전체 마케팅 인력 풀 안에서 평가되었기 때문입니다.

Part 4 . 나선형 조직의 기대효과​

우리의 경험에 따르면 나선형 조직형 디자인을 채택하면 두 가지 주요 이점이 있습니다 (직원의 생산성과 성과를 높이는 직원의 명확성과 가시성 확보는 차치하고). 첫째, 팀 수준에서의 업무 효율성을 극대화한 기업이 자원 분배를 보다 역동적으로 만들어 기업 전체에서 민첩성을 실현하는 데 도움이 됩니다. 둘째, 중앙 집중적인 기능과 각 사업부문 간의 긴장을 완화하여 글로벌 기능의 긍정적인 규모 효과를 잃지 않고 다양한 사업 단위에서 기업가 정신과 유연한 반응을 가능하게 합니다.

Part 5 . 조직의 유연성과 효율적인 자원분배​

나선형 조직 이론에서 인력에 대한 리더십 역할을 명확히 구분하는 것은 대부분의 엔터프라이즈 애자일 구조에서 중요한 기능입니다. ING가 채택하고 스포티파이(Spotify) 그들의 비즈니스 초창기 때 접근한 애자일 모델에서의 성과 관리 업무는(제품 개발 등)이 주로 브랜드 오너가 주도하는 자기 주도적이고 고객 지향적인 ‘Sqaud(소그룹)’에 의해 수행됩니다. 이 스쿼드들은 ‘Tribe(부족)’이라고 불리는 더 큰 단위로 통합됩니다. 관리 담당 리더는 ‘조정실’에 앉아 다양한 분야(예: 데이터 분석)를 통해 팀원들의 성과를 조정하며, 자체적인 작업도 수행합니다.

나선형 조직구조에서 역량 관리 리더는 이러한 애자일 조직의 ‘안정적인 버팀목’으로서 핵심적인 역할을 합니다. 앞서 설명했듯이 유연성과 효율적인 자원 분배는 직원들이 교육 및 코칭을 위해 돌아오는 안정적이고 효율적으로 작동하는 ‘본진’의 역할을 하며 상대적으로 변하지 않는 핵심 프로세스와 안정적인 거버넌스 체계를 갖추고 있습니다.

실제로 이러한 버팀목은 한 비즈니스에서 다른 비즈니스로 인력을 재배치하는 것을 용이하게 하고 전통적인 경계를 벗어나는 빠르고 유연한 핵심 인력의 활용을 가능하게 합니다. 나선형 조직 설계를 통해 여러 비즈니스에 기능을 통합함으로써 전체 그룹이 아닌 팀 수준에서 유연성의 장점만 취할 수 있습니다.

예를 들어, 한 글로벌 멀티 비즈니스 회사의 한 사업부가 데이터 전문가를 너무 많이 보유하고 있는데, 다른 사업부는 이러한 이 사실을 알지 못하고 별도로 채용을 진행하는 일이 생기는 경우처럼 말이지요. 역량 관리 부서 차원에서 데이터 전문가 풀을 구축하여 이러한 인재를 가장 필요로 하는 사업부에 배치하는 데 도움이 될 수 있는 역량 리더십 기능을 갖추었더라면 더 효과적이었을 것입니다.

Part 6 . 중앙 집중화 vs.탈 중앙화​

대기업의 경우를 살펴보면 조직이 주요 기능 (예 : 재무, HR 및 R & D)을 비즈니스 단위에 연결하는 이러한 범위는 완전 중앙 집중식에서 완전히 독립적인 구조에 이르기까지 다양합니다. 이 경우 방대한 양의 관리 업무를 각각의 사업부가 따로 진행합니다. 많은 기업들이 이러한 극단적인 상황 사이에서 갈팡질팡하며 몇 년에 한 번씩 대대적인 조직 개편을 시작합니다.​

가장 일반적으로 균형 잡힌 매트릭스는 기능적 리더가 두 사업부에 직접 또는 간접적으로 보고하도록 함으로써 규모와 기술의 경제 (유능한 자원에 대한 계발 기회 등)와 사업부 요구에 대한 대응력과 같은 두 분야의 장점을 모두 취하려고 노력합니다. 하지만 앞서 언급했듯이, 많은 기업들이 매트릭스 설계 구조 때문에 좌절하고 있습니다. CEO들은 자신의 조직이 지나치게 복잡하고 의사 결정 속도가 느리며, 일을 성사시키기 어렵고, 중간 관리자들 사이에 환멸을 불러일으킨다고 불평하곤 합니다. 연이은 조직 개편으로 상황은 더욱 악화되기만 합니다. 나선형 조직은 기능적 우수성과 비즈니스 대응 성 사이에서 보다 지속적인 균형을 유지하여 가치 창출 리더가 더 유연하고 기업가 적이며 더 빠른 결정을 내릴 수 있도록 합니다.

나선형 조직을 통해 각 부서의 최선과 기업의 대응성 사이에서 보다 지속적인 균형을 이루어 성과관리 리더가 유연성을 확보하고 기업가 마인드로 더 빠른 결정을 내릴 수 있도록 합니다. 나선형 조직의 단순성은 특히 매력적인데, 사업부의 리더와 관리 부서의 리더의 업무 영역이 서로 다른 속도와 다양한 방식으로 진화할 수 있도록 해주기 때문입니다. 각각은 이러한 리더에게 가장 중요한 시장 조건과 전문 지식의 형태에 적합합니다. 따라서 모든 사용자가 적응력이 향상되고 조직 개편 작업이 간소화됩니다.

운영사업부, 제품 담당 및 개발팀으로 구성된 사업부, 그리고 각 지역 사업부 (예: 각 국가별 또는 reginal office)의 세 사업부문으로 구성된 의료기기 회사를 상상해 보도록 하겠습니다.

제품 담당 사업부문과 지역사업 부문 모두 이익과 손실로 나타낼 수 있는 성과관리에 해당하는 사업부문으로, CEO로서는 복잡한 구조일 수 있습니다. 나선형 조직구조를 도입함으로써 이 세 사업부문을 2개로 줄일 수 있고, 각 사업부문의 기능적 역할을 분명히 함으로써 조직을 간소화할 수 있습니다. 이를 통해 모든 사람이 적응력을 높이고 조직 개편 작업이 단순화할 수 있습니다.

Part 7. 나선형 조직구조의 도입 방안​​

오늘날 조직관리 관행 및 인사 시스템과 문화가 '내 팀의 인력은 나의 자산'이라는 생각에 뿌리를 두고 있는 경우가 많다는 점에서 나선 모델을 구현하고 그것을 정착하는 것의 중요성을 과소평가해서는 안 됩니다.

앞서 논의한 글로벌 소비자 제품 회사는 나선형 디자인의 장점을 잘 보여주는 사례이지만, 이 모델을 작동시키는 데 따르는 어려움도 잘 보여주고 있습니다. 많은 장점이 있었음에도 불구하고, 그 CMO가 회사를 떠나자 조직은 결국 예전 방식으로 돌아가고 말았습니다. 그의 후임자는 중앙 마케팅 팀에게 새로운 업무를 할당하고 각 BU에서 분리하여, 결국 Brand owner의 신뢰는 떨어지고 말았습니다. 그 결과 각 Brand owner는 CMO와 사람을 공유하는 데 관심이 줄어들었고 자신의 사업부문 내 직원들 모두에 대한 직접 인사 결정권을 행사하게 되었고, 회사는 나선형 조직이 도입되기 전과 마찬가지로 돌아왔습니다.

조직 구조만으로 운영 프로세스가 모두 해결되는 것이 아니기 때문에, 비전 있고 설득력 있는 개인이 떠나면 이렇게 조직 구조를 변경하려는 시도는 모두 너무 쉽게 중단될 수 있습니다. 나선형 조직 구성이 제대로 자리 잡으려면 이에 대한 장애물을 제거하고 반론을 극복하기 위해 새로운 프로세스와 다양한 마인드 셋을 삽입해야 합니다.

CEO는 성공적인 나선형 조직 모델을 설정하기 위해 몇 가지 중요한 장치를 마련해야 합니다.

Part 8. 인재 시장(인력풀) 만들기​​

원활한 인력 배치는 기업 내부에 각자의 업무를 충분히 해낼 수 있는 내부 인재 풀을 보유하고 있거나 개발할 수 있는 경우에만 이루어집니다. 인력 풀은 리더가 가용 인력, 즉 그들이 누구인지, 그들이 무엇을 하고 있는지, 그들이 어떤 기술과 속성을 가지고 있는지, 그리고 그들이 현재의 업무에서 언제 타 직무로 이동할 수 있는지를 자세히 이해할 수 있는 내용들이 정리되어 있어야 합니다.

성과담당 리더는 그저 그런 마케터에 만족하지 않습니다. 시스템 부서는 특정 경험, 업계 전문 지식, 언어 기술 및 기타 구별되는 품질에 대한 각자의 고유 전문 분야를 확인해야 합니다. 또한 이러한 리더는 비즈니스 전반에 걸쳐 현재와 미래의 요구사항(사업 담당 리더와 긴밀하게 협력하여 비즈니스 우선순위를 파악)을 파악해야 합니다. 어떤 새로운 역할이 추가되었는지, 어떤 역할이 변화하고 있는지, 어떤 새로운 이니셔티브가 언제 필요한지, 그리고 각 역할에 어떤 기술이 필요한지 파악해야 합니다. 가장 중요한 것은 가장 큰 가치를 창출할 수 있는 역할을 식별해야 한다는 것입니다.

이렇게 인력 풀이 원활하고 건강하게 작동하는 조직에서는 각 조직원의 커리어도 함께 발전합니다.

Part 9. 투명하고 효과적으로 리소스 계획 수립하기​​

성과관리 리더는 인력에 대한 니즈를 (핵심 지식, 기술 및 경험)를 예측할 수 있도록 충분히 타당하고 합리적인 리소스와 인력 계획을 수립하고, 역량관리 리더가 특정 기술 및 역할에 대해 수요에 맞출 수 있는 충분한 시간을 제공할 수 있도록 해야 합니다.

우리가 정기적으로 전략 계획을 세울 때처럼, 리소스에 대한 계획 또한 정기적으로 진행되어야 합니다. 대부분의 발전형 기업에서는 이러한 자원 계획이 분기별로 수행됩니다. 의사 결정은 정확하고 최신의 데이터와 명확하게 정의된 핵심 성과 지표를 바탕으로 경영진 미팅을 통해 확정합니다. 예를 들어 구글은 구글은 한때 ‘사용자 수’라는 지표를 바탕으로 특정 사업부에 투자할 것인지, 아니면 해체할 것인지를 결정하였습니다. 인력 할당은 상황에 따라 유연한 재정 예산과 연계되어야 합니다.

(기업의 CEO로써 당신은) 최소한 각 사업부문이 성과 및 필요에 따라 예산 이동에 대한 결정권은 성과관리 부문에서 갖도록 해 주어야 합니다.

Part 10. 명확한 책임 소재와 두 역할 사이의 성과 관리

각 프로젝트에 배치된 사람들이 그들의 업무에 대한 오너십을 갖지 못할 때 성과관리 부서와 역량관리 부서의 협력 구조가 깨지게 됩니다. 프로젝트 팀 멤버들은 효과적인 인력 관리 프로세스가 갖춰지지 않은 조직이고 그들의 프로젝트 업무성과가 평가에 반영되지 않았기 때문에, 그들은 프로젝트가 ‘본진’으로 돌아가기 전에 잠시 머무는 임시 거처로만 생각할 수 있습니다.

이 문제를 해결하기 위해서는, 성과관리 리더들이 팀을 위한 강력한 공동의 목적을 확립하고, 각각의 R &R 을 확립해야 합니다. 이런 명확한 가이드라인으로 확정하여, 만약 어떤 개인이 기대수준에 부응하지 못하면 역량 관리 부서를 통해 새로운 인재로 교체하고, 합리적으로 업무평가를 진행하는 것 또한 성과관리 리더들의 역할입니다.

많은 매니저들은 매일 직접적으로 그들의 업무가 관리되지 않기 때문에 그들이 받는 평가와 인센티브에 대한 의구심을 갖고 있습니다. 나선형 조직 구조에서는 두 사람의 리더가 함께 직원들의 성과 검토에 적극적으로 참여하는 것이 매우 중요합니다. 평가의 기초가 되는 프로세스, 그리고 인사(채용 또는 해고)에 해당하는 결정은 역량관리 리더와 성과관리 리더의 피드백을 모두 수렴해야 합니다. (성과관리 리더에게 해당 직원의 업무에 대한 평가 및 피드백의 결정권이 있다고 하더라도 말이지요). 직원의 일상 업무를 수퍼바이징하는 성과관리 리더는 팀원들의 성과와 특장점에 대해 명확한 피드백을 제공함으로써 역량관리 리더가 해당 직원들의 역량계발이 필요한 지점을 파악할 수 있도록 해야 합니다. 최근에는 360도 다면평가를 포함한 다양한 업무 평가 시스템을 채택하고 있습니다.

조직이 나선형 모델로 전환하기 위해서는 진지한 의지가 필요합니다. 성과관리 리더는 직원의 일상적인 활동에 대한 의사결정 권한을 포기하는 법을 배워야 하며, 역량관리 리더는 코칭 및 역량 강화에 있어 팀 구성원에 대한 추가적이고 중요한 영향력을 인정해야 합니다. 두 유형의 리더는 각각 조금씩 양보하고 협업함으로써 조직운영면에서 더 나은 결과를 얻을 수 있다는 것을 받아들여야 합니다. 이런 과정을 통해, 나선형 조직은 외부 변화와 혁신의 속도에 맞춰 조직을 운영할 수 있는 유연성을 확보하게 됩니다.

• ​Written by Aaron De Smet, Sarah Kleinman, and Kirsten Weerda (원문)

• Edited by 레아