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에어비앤비, 드롭박스, 썸택을 '브랜딩'하며 배운 것들

by 최용경
5/5/2022

안녕하세요, '실전 중심 MBA' 그로우앤베터의 콘텐츠 에디터 'Yong(최용경)'입니다.

최근, 브랜딩과 마케팅을 비교하는 플래텀의 기사를 읽었는데요. 평소 명확하게 말로 표현하기 어려웠던 '브랜딩'과 '마케팅'의 차이점을 자세히 설명해두었더라고요. 아티클의 내용을 요약하자면, 마케팅이 '제품을 팔기 위한 모든 행위'라면, 브랜딩은 '우리 브랜드를 매력적으로 구축하는 모든 행위'이라고 하는데요. 아래의 그림처럼, 마케팅은 직접적으로 '나는 사랑꾼이야!'라고 말하는 것이고, 브랜딩은 상대가 '당신은 사랑꾼이네?'라고 말하게끔 만드는 행동이라는 것이죠.

출처: 플래텀 기사


오늘은 '마케팅'과 '브랜딩' 중, '브랜딩'과 관련한 아티클을 준비했는데요. 2005년에 유튜브의 최초 마케팅 & 커뮤니케이션 본부장으로 역임한 후, 지금은 실리콘 밸리에서 가장 잘나가는 브랜딩 전문가로 활동하고 있는 줄리 서판의 인터뷰입니다.

이제는 더 이상 '브랜딩'을 '예쁜 디자인을 하는 활동' 정도로 이해하시는 분들이 없을 거에요. 브랜딩이야말로, 고객으로 하여금 브랜드가 어떤 존재인지를 인지하게끔 하는 '종합 예술'이라고 할 수 있는데요.

줄리 서판은, '브랜딩'의 첫 단계를 '고기대 고객군' 정의하기라고 말합니다. '고기대 고객군(High-Expectation Customer)'이라는 용어를 처음 들어보신 분들도 많을 거에요. 기존에 우리가 생각하는 '고객 페르소나'와 '고기대 고객군'은 어떻게 다른지, 왜 '고기대 고객군'을 이토록 강조하는지, 이 아티클을 꼼꼼히 읽어보시면 고개가 끄덕여지실 거고요. 이 아티클에서 얻은 인사이트를 사업 전략에 반영해 보시는 것도 추천드립니다.

  • Interview with Julie Supan at First Round Review (원문)

  • 번역 : 최용경

 


 

‘유튜브’가 실리콘 밸리 역사 상 가장 빠르게 성장한 스타트업이 될 수 있었던 비결은 참으로 많다. 줄리 서판(Julie Supan)은 이를 한 마디로 정의한다. “우리는 감정을 판매했어요.”

2005년 12월, 줄리 서판은 유튜브의 마케팅 & 커뮤니케이션 본부의 첫 수장으로 선임되자마자 공동 창업자들을 붙잡고 유튜브는 무엇인지, 어떤 고객을 타깃으로하는지를 결정하도록 했다. 당시에 존재하던 수 많은 영상 공유 서비스들과는 달리 유튜브는 플래시(Flash) 기반으로 만들어져 다운로드가 필요하지 않았고, 길고 전문적인 영상 콘텐츠를 큐레이션 하거나, 유명인 기반으로 시장에 접근하지도 않았다. 많은 전문가들의 충고와는 반대되는 방향성을 택한 것. 게다가, 유튜브는 영상 품질에도 특별히 신경을 쓰지 않았다.

대신, 유튜브는 “누구나 참여할 수 있는 무대"라는 메시지를 강력히 어필했다. 특히 유튜브는 웃음, 재능 공유, 배움, 인간적인 경험 등을 원하는 사람들을 타깃팅했다. “우리 팀은 사람들이 좋아할만한 영상을 알리는 것에 몰두했어요. 말로써가 아니라, 보여주는 방식으로 말이죠. 수달이 손깍지를 끼는 영상이든, 젊은 여성이 본인의 방에서 노래를 부르는 영상이든, 2차 세계대전 경험담을 들려주는 영상이든, 싱크대를 고치는 방법을 가르쳐주는 영상이든 말이에요. 우리는 사람들이 어떻게 느끼는지를 중점적으로 신경썼답니다.”

구글이 16.5억 달러(약 2조 원)를 얻게 되면서 유명인과 브랜드가 유튜브에 모여들었지만, 유튜브의 전략을 규정하고 세상에 새로운 바이럴을 만들어내는 것은 여전히 일반인 사용자였다.

서판은 2009년 유튜브를 퇴사한 후, 실리콘 밸리에서 가장 인기있는 브랜딩 전문가 중 한 명이 되어, 드롭박스, 에어비앤비, 썸택 등의 브랜드가 론칭 전 어떤 포지셔닝을 취할지를 자문해 주었다. 서판이 말하는 브랜드 포지셔닝의 첫 단계는, 바로 ‘타깃 유저를 정의하는 일’이다. 그 중에서도 특히 고기대 고객군(High-Expectation Customer; HXC)을 정의해야만 한다. 서판은 이번 인터뷰에서 타깃 유저는 누구인지, 어떻게 찾는지, 그리고 왜 모든 스타트업이 대중의 의견을 버리고 정말로 관심있는 고객군을 타깃팅하여 마케팅을 해야하는지를 말해줄 것이다.



포지셔닝과 구체화

서판은 말한다. “포지셔닝은 한 회사가 장기적 관점으로 거는 큰 베팅입니다. 포지셔닝은 비즈니스와 제품, 브랜드를 구축하는 전략이자, 긍정적 매출과 행복한 고객, 일하기 좋은 회사를 만들기 위한 명확한 액션 플랜이기도 하죠.” 포지셔닝은 단순히 회사가 전하려는 메시지 혹은 제품 설계의 로드맵이 아니다. 포지셔닝은 당신이 내리는 모든 결정의 근간이다.

회사의 방향성을 발전시키기 전, 누구를 대상으로 하는 것인지부터 알아야 한다. “당신이 정말 잘하는 특별한 한 가지를 정의하는 것이 첫 단계입니다. 이 단계에서 도출된 결과를 비즈니스와 제품, 운영, 마케팅과 얼라인 시키면, 고객이 구체적으로 필요로 하는 것이 무엇인지를 확인할 수 있어요. 고객 스스로도 모르고 있던 니즈라도 말이죠.”

서판은 포지셔닝 업무를 시작하기에 앞서, 창업자들에게 5가지 주요 질문을 한다.

  1. 당신의 서비스/제품을 가장 필요로 하는 고객은 누구입니까?

  2. 왜 당신의 서비스/제품이 그 고객들에게 중요한가요?

  3. 고객들은 당신의 서비스/제품에 대해서 어떻게 느끼고 있나요?

  4. 그들에게 제공하는 진짜 이익은 무엇인가요?

  5. 당신의 제품은 그들의 기대를 넘어설까요?

이 과정에서 중요한 것은 바로, ‘구체화'이다. 

“당신이 자동차 공유 서비스나 자율 주행 차량 서비스를 만드는 스타트업에서 일한다면, 이렇게 물을 수 있겠죠. ‘언젠가 차를 스스로 운전할 필요가 없어진다면, 그 시간에 어떤 것을 이룰 것 같으신가요?’ 

비슷한 맥락으로 파일 저장 소프트웨어 관련 스타트업을 운영하는 분들은 이런 질문을 던질 수 있을거에요. ‘업무 기록이 모두 클라우드에 저장된다면, 업무 시간의 모습은 어떻게 변화할까요?’ 

당신의 제품으로 가장 큰 이익을 얻을만한 고객을 상상해보고, 그들에게 직접 이렇게 말해보세요. 그리고 해당 고객군의 ‘감정'에 베팅하시면 됩니다.”

그러나, 서판은 반대 상황을 더 자주 목격한다고 한다. 초기 단계의 창업자들은 다음 펀딩을 유리하게 만들기 위해서, 혹은 다음 달에 살아남기 위한 돈을 벌기 위해서 될 수 있으면 모든 유저를 찾는다. 그리고는, ‘일반성'을 모두 합친 제품을 론칭한다. “우리가 당신의 인생을 바꿀게요!” 혹은 “우리는 혁신할 겁니다!”라고 외치면서, 세상에 있는 모든 사람들을 위한 무언가를 시도하는 것이다. 결국 모든 것은 더 많은 유저를 모으기 위한, 그 놈의 DAU를 높이기 위한 일이니까. 맞지 않나?

이 건 완전히 틀렸다.

“창업가들은 DAU와 MAU를 높이라는 요청을 받습니다. 그들은 적당한 활동 유저와 리텐션을 지켜야만 하고, 신규 유저도 획득해야 해요. 정말 다양한 목표를 가진거죠. 이를 위해 창업가들은 모든 고객을 타깃팅하곤 합니다.” 서판이 말한다.

그러나, 서판은 간단한 질문 하나로 이 생각이 얼마나 어리석은지를 깨닫게 만들 수 있다고 한다. “이 모든 것을 ‘제품’만으로 해낼 수 있을까요?”

“창업가들은 항상 ‘글쎄요. 당연히 아니겠죠.’라고 말해요. 리소스가 제한적이기 때문에, 무엇을 먼저 할 수 있는지 순서부터 정해야 해요. 특히, 시리즈 A나 B단계의 회사는 모든 고객을 타깃팅할만한 리소스 자체가 없어요. 그러니, 타깃팅할 고객이 누구인지, 타깃팅하지 않을 고객은 누구인지 선별해야만 합니다.”

‘어떤게 되는지 한 번 보자’라는 막무가내 식의 전략은 특히 초기 단계 회사의 업무 프로세스와 직원 윤리에 부정적 영향을 끼칠 수 있다. 회사가 집중력을 잃으면, 운영에 손을 놓기 쉽기 때문이다. “미팅은 길어지고, 결정은 늦어지죠. 직원들은 명확한 전략이 없는 상황에 멘붕을 느낀답니다.” 

“포지셔닝을 해야만 하는 이유, 그리고 장단기적 관점으로 세부 타깃을 정의해야 하는 이유가 바로 이 때문이죠. 뾰족하게 다듬는 작업이 몇 달이 걸리더라도요. 회사 하나를 성장시키는데 5-10년이 걸리는데, 그 중에 베팅할 고객을 정하는 것에 몇 개월 쓰는게 대수는 아니잖아요.”



고기대 고객군(HXC) 정의하기

성공적인 포지셔닝의 첫 단계이자, 가장 중요한 단계는 이상적인 사용자를 정의하는 일이다. 서판은 이를 “고기대 고객군"이라 부른다.

“고기대 고객군(High Expectation Customer), 혹은 HXC는 당신의 타깃 고객 중 가장 안목이 있는 사람입니다. 그들은 당신의 제품/서비스를 가장 크게 인정하고, 혜택을 즐기죠.” 서판은 말한다. 그들의 ‘안목’이 진정한 핵심이다. 고기대 고객군은 입소문으로 스타트업의 성장을 돕기 때문이다.

사람들은 HXC를 따라하고 싶어한다. HXC는 현명하고, 신중하며, 통찰력 있기 때문이다.

또한, 고기대 고객군은 좋은 고객이다. 그들은 시장을 이해하고 좋은 결정을 내린다고 인정 받는다. “고기대 고객군은 무언가를 꼭 알아 봅니다. 조사를 하죠. 또한, 돈과 시간을 아껴주고, 건강하게 만들어주고, 팀의 생산성을 높이는 새로운 제품/서비스가 무엇인지를 생각하는 사람들이에요. 당신의 제품이 그들의 기대를 넘어선다면, 모두의 기대도 넘어설거에요.” 서판이 말한다.

잘나가는 회사의 고기대 고객군을 한 번 생각해보자.


에어비앤비의 고기대 고객군은 좋은 글로벌 시민이 되는데 투자하며, 새로운 장소에 방문을 넘어서 ‘소속'되고자 한다. “에어비앤비의 HXC는 ‘현지인처럼 살아보고’ 싶어하고, 마치 일상인 것처럼 파리를 경험하고자 하죠. 그들은 특이한 장소에 머물고, 누군가에게 환영받는 것에 열광하며, 가격에도 민감한 고객들입니다.”

에어비앤비처럼 투사이드 마켓 기반의 스타트업(예: 게스트와 호스트, 승객과 운전기사, 판매자와 구매자 등)은 타깃 고객을 2배로 논의해야할지 모른다. 하지만, HXC를 정의하는 과정 자체는 그렇게 다르지 않다. “회사는 포지셔닝을 해야만 합니다. 에어비앤비는 계속해서 호스트가 비즈니스의 중심이라고 말할테지만, 에어비앤비의 포지셔닝은 게스트를 향해 있습니다. 에어비앤비의 포지셔닝은 ‘소속감'이죠.” 서판이 말한다.

그러나, 이 포지셔닝이 호스트와 게스트 간의 가치 충돌을  일으키는 것은 아니다. 호스트는 이 포지셔닝에도 밀접하게 연관되어 있다. “호스트들도 집을 개방하여 다양한 문화를 배우고 싶어하고, 수입도 늘리고 싶어합니다. 호스트들은 에어비앤비의 게스트가 어떤 사람들인지를 이해하고, 환영하고 싶어하죠. 그리고 호스트들이 종종 에어비앤비의 게스트로 머물기도 합니다. 이는 VIP 판매자가 VIP 구매자이기도한 마켓플레이스의 전형적인 패턴이죠. 타깃팅하고자 하는 대상이 수요자인지 공급자인지에 따라 메시지를 변화시킬 수는 있지만, 포지셔닝 자체는 바꾸지 말아야 하는 이유입니다.”

“세상에는 승객, 참여자, 시청자, 고객, 게스트, 구매자가 운전기사, 진행자, 크리에이터, 프로, 호스트, 판매자보다 더 많습니다. 세상에서 가장 큰 규모의 관객을 끌어모으려면, 최고의 영상 크리에이터를 먼저 데려와야 하죠. 에어비앤비도 마찬가지입니다. 세상에 있는 모든 게스트를 모으려면, 호스트가 특별한 그들의 공간을 보여주고 싶고, 새로운 공유 경제에 참여하고 싶어야만 합니다.”

 

 

드롭박스: “깜짝 놀라실걸요. 드롭박스를 단순히 파일을 공유하고 싱크하는 기술 회사로 알고 계시겠지만, 드롭박스의 고기대 고객군은 사실 그들의 인생을 심플하게 만들고자 하는 사람들입니다. 그들은 믿음직스럽고, 정돈되고, 기술친화적이며, 시간을 아끼고자 하는 사람들입니다. 그들은 어떤 기능이 되는지를 알고 싶어 하죠. 컴퓨터에 있는 가족 사진, 비디오, 업무 파일, 학교 문서와 같은 필생의 업적을 제대로 보호할 무언가를 찾는 것입니다.”

드롭박스의 모든 고객이 이렇지는 않다. 무료 계정으로 파일을 이리저리 공유하는 사람들도 많다. 그러나 핵심은 HXC가 모든 것을 포괄하는 페르소나가 되어서는 안된다는 것이다. “고기대 고객군은 제품의 최장점으로 얻은 이익을 소문낼 것입니다. 그러면, 다른 고객들은 ‘기술 덕후 친구인 리사(Lisa)가 좋다고 하면, 혹은 세계 무역 센터를 짓기도 했고 드롭박스를 초기부터 열정적으로 썼던 티쉬맨 건설사가 좋다고 하면, 아마 나도 좋아할 수밖에 없을거야.’라고 생각할거에요.” 서판이 말한다.

룰루레몬: 당연히, 기술 회사 외의 회사도 HXC를 잘 수립해서 큰 혜택을 볼 수 있다. 룰루레몬의 창업자인 칩 윌슨(Chip Wilson)은 2015년 뉴욕 타임즈에서 룰루레몬의 뮤즈 2명을 소개한 적이 있다. 전문 직업이 있는 32살 여성인 ‘오션'은 룰루레몬의 초기 타깃 시장을 구성하는데 영감을 주었고, 이후에 오션의 남자 버전인 35살의 몸매가 탄탄한 기회주의자(Athletic Opportunist)인 ‘듀크'가 탄생했다.



이는 단순한 인구통계학적 개요를 넘어선다. 윌슨은 그의 뮤즈, 즉 HXC의 일상 속 루틴까지 이해했다. 예를 들어, ‘오션’은 콘도를 소유하고, 여행을 즐기며, 매일 1시간 30분 정도 운동할 여유가 있다. 뉴욕 타임즈에서 윌슨은 “당신이 20살이거나 갓 대학을 졸업했다면, ‘오션’ 같은 여성이 되고 싶어 안달이 나있을거에요. 그리고 만약 아이가 있는 42살의 여성이라면, 그 때로 돌아가고 싶을거고요.”

 

Julie Supan



고기대 고객군이 얼리어답터가 아닐 수도 있는 이유

제품의 얼리 어답터가 HXC와 같다고 생각할 수도 있지만, 항상 그렇지는 않다. 게다가, HXC와 얼리어답터를 구분하는 것은 특히 작은 회사들에게 매우 중요하다.

공항에서 비행기를 타고 떠날 자동차 소유자와 갓 공항에 착륙한 방문객을 매칭하는, 공항에 특화된 공유 자동차 스타트업 플라이트카(FlightCar)의 예시를 살펴보자. 이 회사의 얼리어답터는 월 단위의 자동차 소유 고객이었다. 이들은 여행을 멀리 가는 자동차 소유주로서 주차장에 차를 그냥 세워 뒀을 때 내야하는 주차 비용 대신, 월 자동차 이용료를 벌 수 있다는 개념을 좋아했다. “우리의 초기 광고로 유입된 고객은 모두 그런 분들이었어요.” 플라이트카의 전략을 혁신하고 작년에 제품을 재건하는데 도움을 준 서판이 말한다.



이러한 초기 고객들 덕에 빠르게 공급과 규모가 늘어나긴 했지만, 그들은 회사의 근본적인 미션에 부합하지는 않았다. “우리의 비즈니스 모델과 운영 모델, 마케팅 모델을 포함한 전체 그림은 ‘공유 경제'와 밀접하지 않은 타깃들을 기반으로 그려졌었어요. 그 고객들은 스스로의 역할에 큰 가치를 부여하지 않았고, 자동차 공유 커뮤니티의 일원으로 자립심을 키우는데 기여하는 바를 이해하지 못했습니다. 또한, 플라이트카의 성장에도 큰 관심이 없었어요. 무언가 플라이트카에 문제가 생기면 얼리어답터들이 가장 먼저 옐프에 부정적인 리뷰를 썼거든요. 그들은 회사의 정책 개선을 돕는다던지, 비즈니스 모델과 운영을 효율적으로 개선하기 위해 소통하는 것에 관심이 없었어요. 고객의 호감도가 거의 없다시피 했기 때문에, 플라이트카가 17개 지점까지 공항을 확장하면도, 고객의 피드백으로 큰 도움을 얻지 못했습니다.”

하지만, 플라이트카의 다른 고객군도 초기부터 자연스럽게 성장하고 있었다. 플라이트카는 이 고객군을 ‘기준 고객'이라고 불렀는데, 이들은 얼리어답터들과 매우 달랐다. 입소문으로 유입된 이 고객들은 공유 경제의 장점에 설득된 사람들이었으며, 신규 서비스의 베타 테스터로서의 역할을 받아들였다. 또한, 여행에 가는 동안 주차 요금을 절약하면서도, 그들의 지역에 방문하는 방문객들에게 차를 빌려주는 방식으로 부수입을 얻을 수 있다는 것에 매우 즐거워했다.

“그들은 제대로 성장하는데 도움을 줄 수 있는 사람들이었요. 이 고객들은 브랜드를 알리고, 오래도록 입소문을 내고, 다른 사람들이 플라이트카를 사용하게끔 만들만한 사람들이었죠. 하지만, 플라이트카의 모델이 이 사람들을 대상으로 만들어지지는 않았어요. 플라이트카는 자동차를 빌리는 고객을 ‘북극성’으로 잡고 성장했어요. 거의 1년 동안 고객 경험의 초점을 다시 맞춰 세팅하고, 부지런히 다져 나갔죠. 결국, 플라이트카가 새롭게 디자인한 기술 플랫폼은 벤츠 R&D 북미팀에 인수되었고, 글로벌 자동차 혁신 연구소 소속이 되었습니다.”



고기대 고객군(HXC) 찾기

타깃 고객을 제대로 정의하는 것이 초기 회사의 기틀을 다지는데 큰 역할을 한다는 것은 과장이 아니다. 창업가들은 꼼꼼하게 고기대 고객군을 정의하는데 시간을 써야만 한다.

 

1. 리서치하기

이 단계에서는 추측이나 직감에 의존하는 것이 아니다. “고객을 조사하는데 많은 시간을 쓴다는 것은 고객이 좋아하는 것, 두려워하는 것, 그리고 가장 큰 불편함과 혜택이라고 판단하는 것, 장기적으로 원하는 것을 깊게 이해하는 것을 의미합니다.” 서판은 말한다.

서판은 행복한 고객, 불행한 고객, 최근 가입 고객, 초기 고객, 활동 중인 고객, 휴면 고객 등 각각의 고객에 대한 데이터를 모으라고 충고한다. 이는 다음을 포함한 5개 이상의 리서치 채널과 다양한 지역의 고객군을 모두 포괄하라는 의미다.

  • 일반 대중 또는 의사결정자 대상의 설문

  • 1개의 질문만 포함한 설문과 갯수에 제약을 두지 않는 설문

  • 세일즈와 마케팅 전화에 1개의 질문을 녹이는 방식

  • 전화 인터뷰

  • 고객 서비스 채널

  • 제품 내 설문

  • 앱스토어 리뷰


“제품/서비스를 사용하는 과정에서 나오는 데이터를 수집하기 위해서는 별도의 채널을 만들어 기능을 추가해야할지도 몰라요.” 서판은 말한다.

이 단계에서는 무엇을 안할지 결정하는 것도 중요하다. “고객에게 기능이나 UI에 대해 질문하지 마세요. Usertesting.com과 같은 툴은 이 리서치에 도움이 되지 않을거에요. 제품을 테스트하는데 동의하거나, 심지어 돈을 받고 테스트해주는 사람들은 당신의 제품에 대해 좀 더 공손한 태도를 보이며, 덜 열정적일 가능성이 높습니다.

그리고, 질문에 대한 답이 예상 가능하다면 물어보지도 마세요. 설문이나 인터뷰를 짧게 줄일 필요는 없지만, 고객이 내는 시간도 사려 깊게 생각할 줄 아셔야 합니다. 또한, 고객들에게 ‘여러분이 저희 제품을 어떻게 느끼는지 알고자 이 설문을 진행하는 것입니다. 그리고 여러분의 의견이 회사의 전략에 반영될 것입니다.’라고 알리는 것을 추천드립니다.”

 

2. 데이터의 기준점 세팅하기

서두르지 말길! 이 단계는 몇 주를 소요할 수도 있는 작업이다. 다양한 채널에서 수집된 인사이트를 살펴보고, 당신의 데이터 속 공통 주제를 골라내기 시작하는 것이다. 데이터의 추세를 파악하기 위해서는 아래의 질문을 활용해 보는 것을 추천한다.

  • 데이터에서 예상했던 결과는 무엇이고, 예상하지 못한 것은 무엇인가요?

  • 이 결과들이 어떤 방향성으로 느껴지시나요?

  • 이 결과가 당신의 현재 전략과 로드맵, 팀과 어떻게 맞춰지나요?


3. 고객 정의하기

이제, 집계한 데이터를 바탕으로 당신의 고기대 고객군의 프로필을 그려볼 때이다. 여기서 당신은 타깃 고객을 정의하는 구체적인 페르소나의 특색과 특징을 밝혀낼 것이다.

설문이 잘 설계됐다면, 응답자의 뉘앙스를 한 발 앞서 확인할 수 있을 것이다. “제가 고객에게 던지는 가장 좋아하는 질문 중 하나가 ‘이 제품을 사용하면, 가장 이익을 볼만한 사람이 누구일까요?’입니다. 대부분이 스스로를 묘사하곤 하거든요. 다른 사람에 대해 답변하는 기분을 느끼면서도 ‘당신은 누구입니까?’와 같은 질문을 하는 좋은 방법이죠."

 

4. 다시 한 번 기준점 세팅하기 

마무리 전에, 서판은 HXC를 확정하기 위한 최종적인 질문 몇 가지를 살펴보길 제안한다.

  • 이 사람을 우러러볼 사람은 누구인가요?

  • 이 사람은 다른 사람들이 공감하거나, 되고 싶어하는 종류의 사람일까요?

  • 그들의 입장에서, 그들의 관점으로 당신의 제품을 바라볼 수 있나요?

  • 당신의 제품의 어떤 점이 그들을 실망시킬까요? 그리고 실망하지 않게 하기 위해서는 어떻게 해야할까요?



고객의 마인드 생각하기

HXC가 정의되었다면, 이제 거의 끝났다. 하지만, 최상의 효율을 내려면 고객으로서 그들이 가져올 소비자 생태계와 편견 등의 과거 경험의 맥락을 데이터에 접목해야 한다. 이리 저리 맥락을 살펴보며, 당신은 고객이 성장 지향적 마인드인지, 고정된 마인드인지를 알 수 있다.

만일 당신의 타깃 고객이 성장지향적 마인드를 가지고 있다면, 훌륭하다. “그런 경우, 유저들은 놀라울 정도로 열려 있어요. 그들은 기존에 경험하지 못했고, 이런 제품이 있다고 상상하지도 못했잖아요. 에어비앤비의 가장 특이한 공간들을 처음 경험해본 사람들을 한 번 상상해보세요. ‘우와, 제가 풍차에서 하룻밤을 잘 수 있다고요?’라고 말합니다. 그들은 이 경험에 대한 맥락이 전혀 없기 때문에, 흥분하고 즐거워합니다.” 서판이 말한다.

어떤 때는 유저들이 고정된 마인드로 다가올 때가 있다. 그들에게는 당신의 제품이 어떤 것을 해주고, 제공하는지를 다시 한 번 생각하게끔 만들어야만 한다. “썸택을 예로 들게요. 썸택은 지역 전문가들을 위한 온라인 마켓플레이스를 선도하는 기업입니다. 많은 고객은 썸택의 웹사이트에 접속할 때 생각하죠. ‘인테리어 현장 담당자들은 콜백을 잘 해주지 않아요. 연락이 닿기가 너무 어려워요. 인테리어를 할 수 있는 현장 담당자를 찾으려면 아마 전화를 11번은 돌려야할거에요.’ 썸택은 초기 단계에 수 많은 고객 조사를 시행하여 이 사실을 발견해냈습니다. 썸택은 ‘할 수 있다'는 접근으로 회사를 포지셔닝 했고요. ‘많은 고객님들께서 썸택으로 수 많은 프로젝트를 빠르고 쉽게 해결했습니다.’라는 마케팅 메시지를 던졌어요.”

초기 조사를 시행했기에, 썸택은 고객이 전문가에게 연락을 취하는 순간부터 와우포인트를 설계했다. “고객이 직접 전화를 많이 하지 않고도, 발품을 팔지 않고도, 평판이 좋고 시간이 되는 전문가에게 견적서를 빠르게 받았을 때, 고객의 태도가 긍정적으로 변화했고, 썸택에게 도움을 받고 대접을 받는다는 느낌을 가졌어요. 이런 고객들은 재구매를 할 가능성이 높죠.” 서판이 말합니다.

“고객에게 긍정적 어투를 사용할 때, 브랜드는 더욱 성공할 가능성이 높으며, 호감을 이끌어낼 수 있습니다. ‘여기가 망가졌지만, 우리가 고쳐드릴게요.’와 같은 부정적인 메시지보다 말이죠. 그저 고객에게 열린 태도를 만드는 것이 목표인거에요. 그러면, 고객들은 브랜드가 만드는 변화로 인한 이익을 즐길 수 있죠.”

변화를 만드는 무언가를 설계하기 위해서는, 도움이 되는 의심을 던지는 고객이 필요하다.



팀원 꾸리기

이 주제가 인간적 관계처럼 들리는가? 아마, 다양한 방향으로 그렇게 들릴 수 있다. 결국, 우리는 많은 시간을 “사람"과 함께 쓰니까. 간단하게 말하자면, 당신은 ‘사람들'을 좋아해야만 한다. 그리고 당신은 직원들 또한 이러한 인간 관계를 좋아하게 만들어야 한다.

“에어비앤비의 CEO인 브라이언 체스키는 말했어요. ‘당신은 스스로가 디자인한 바로 그 사람이 되어야만 해요.’라고요. 직원들이 당신을 그들의 시간을 쓸만큼 가치있는 사람이라고 생각하게 만들어야 합니다. 그리고, 다양한 방식으로 직원들도 HXC처럼 되고자 열망하게 만들어야 합니다.”

달리 방도는 없다. 스타트업은 고된 곳이니. 지금, 당신이 원하는 무언가를 못 만들고 있다면, 눈에 띄기가 쉽지 않다. “저는 서비스에 그닥 흥미를 느끼지 못하는 고객을 위해 전체 서비스를 갈아엎은 회사의 사례를 몇 번이나 목격했어요. 그리고 가끔 고기대 고객군을 좋아하지 않거나, 공감하지 못하는 회사 대표들과 대화를 나눌 때가 있는데 정말 힘들어요. 이런 마인드는 분명 회사 문화에 영향을 끼치거든요. 채용에도, 직원의 몰입과 헌신 등의 에너지에도 영향을 미칩니다.”

반대로, 고기대 고객군을 제대로 간파한다면, 당신은 스타트업의 판도를 바꾸는 결과를 가져올 수 있다. “룰루레몬에서 일하는 직원들을 보면, 다양한 면에서 ‘오션' 같아요. 에어비앤비 오피스의 엘리베이터에서 내리면, 정말로 직원들이 단체로 안아 주고 환영해준다니까요? 그들은 고객을 사람에 대한 애정과 관심이 있는 사람, 글로벌 시민으로 표현해요. 아마 에어비앤비 사무실에 발을 들여놓는 순간부터 느낄 수 있을거예요.”

하지만, 동질감을 만든다는 것만으로는 충분하지는 않다. 당신은 결국 의도적으로 고기대 고객군에서 벗어나야 하며, 직원들 사이에서는 HXC의 유형이 매우 일반적이고 친숙한 존재로 느껴질 정도여야 한다. “전사에 공유할 수 있는 발표자료를 하나 만들어 보세요. 신규 직원들이 입사할 때 이에 대해 교육하시고, 제품이 고객의 기대를 얼마나 잘 넘어서고 있는지를 볼 수 있는 점수표를 개발해보세요. 전사 미팅 때도 고기대 고객군에 대해 언급해보세요. 소규모 고객 인터뷰를 개최하거나 고기대 고객군 그룹을 모아 사용자 협회를 만들어 그들을 기반으로 새로운 기능과 전략을 만들어 보세요.”

 


이제 달릴 때!

당연히, 아직 일은 끝나지 않았다. 당신은 고기대 고객군을 정의했고, 그들을 팀원으로 데려왔다. 고객의 DNA를 당신의 회사 전략, 제품 로드맵, 운영, 마케팅 등에 반영해야 한다. “당신의 고기대 고객군의 기대를 넘어서는 변화를 만들기 위한 방식을 논의하기까지는 6-8주의 시간이 걸릴 수 있어요. HXC와 새로운 포지셔닝을 반영하면, 더욱 뾰족한 관점으로 제품 로드맵을 리뷰하고 더 좋은 기능을 설계하는 경우가 대부분이었죠.”

마케팅팀에게 전하고 싶은 좋은 소식은, 앞서 진행했던 작업들 덕에 당신은 마케팅 전략과 메시지에 빠르게 몰두할 수 있을 것이라는 것이다. “모든 고객을 모아야한다는” 부담감에서 벗어나, 당신은 구체적인 타깃을 고객으로 유치하고 재방문을 유도하는데 세일즈와 마케팅 비용을 사용할 수 있다. 나머지는 알아서 따라올 것이기 때문이다. “고객이 다른 사람들에게 제품에 대한 열정과 사랑을 담아 공유하는 것이 어떠한 광고와 홍보보다 객관적입니다. 입소문은 장기적인 성장을 가져다주는 비용을 아껴주기도 하죠.” 서판은 말한다.

고기대 고객군의 입을 빌리는 것을 두려워하지 말아라. 당신은 고객 데이터를 모으는데 투자했으며, 가장 효과적인 언어를 얻었다. “고객들은 다른 고객의 말을 듣고, ‘오! 이 제품 내가 쓰면 좋겠는걸.’이라고 말할겁니다.”

제품의 모양이나 사용성 등의 비언어적인 메시지에도 주의를 기울여라. “만약 드롭박스가 ‘드롭박스는 잘 잘동해요.’라고 말하고 싶다면, 고기대 고객군을 만족시키기 위해서 어떤 순간에도 제대로 작동해야만 해요. 드롭박스의 디자인 비전은 어떻게 타깃 고객이 제품에 대해 생각하느냐에도 맞춰져 있어야만 하죠. 드롭박스의 브랜드 가치 중 하나는 ‘우리는 당신을 돕습니다.’이거든요. 그래서 UI는 우측 상단에 최소한으로만 설계되었죠. 거의 UI 없다고 보면 될 정도로 단순하고 절제되었지만, 사용자들은 드롭박스가 그들에게 제공하는게 무엇인지 알아요.”

그렇다고 해서, 특정 메시지를 사용한다는 것이 처음 만든 메시지를 끝까지 가져간다는 것을 의미하지는 않는다. “고객이 당신의 포지셔닝을 어떻게 느끼는지는지 확인 가능한 A/B 테스트 등의 방식을 알고 있어야 해요. 모든 접점을 살펴보세요. 하루 만에 모든 것을 파악하긴 어렵지만, 확신이 드는 순간 당신은 궁극적으로 모든 것을 조정하고 싶을 것입니다.”

고기대 고객군은 가장 진정성 높은 형태의 바이럴이다.



마무리하며

결국 당신의 고기대 고객군은 ‘사람’, 즉 세상에 살고 있는 진짜 사람을 의미한다. 당신은 주기적으로 타깃을 살펴야 하며, 여전히 잘하고 있는지를 봐야 한다. 서판은 스타트업 리더들에게 그들의 회사나 시장의 변화를 날카롭게 살펴보고, 직관에 따라 변화하라고 강력히 권고한다. “당신이 어느 정도 성장을 한다면, 2-3년에 한 번 씩은 이런 변화가 필요할지 몰라요. 미래의 어느 순간, 스스로에게 다시 물어볼 필요가 있겠죠. ‘세상이 어떤 모습으로 진화한 것이지? 고객은 지금 무엇을 기대하는 것일까? 그리고 어떻게 성장해왔나?’라고요.”

“트위터는 포지셔닝이 잘못됐다고 말할 수는 없지만, 다시 돌아보는 과정을 놓쳤다고 생각해요. 초기에 트위터는 유명인과 미디어를 잘 다루는 사람들을 타깃하여 그들의 팬에게 접근했죠. PR의 측면에서 이 전략은 성공적이었고, 트위터를 열심히 사용하는 유명인들은 어마어마한 퍼스널 브랜딩적인 이익을 취했습니다. 하지만, 트위터는 저속 성장했고, 이는 일반인이 셀럽의 일상에 관심을 갖기는 하지만, 셀럽 때문에 그들이 트위터를 활발하게 사용하지는 않는다는 것을 의미합니다.”

“트위터에서 저스틴 비버가 되고자 했던 사람은 없어요. 12살에 집에서 노래하는 영상을 유튜브에 올린 저스틴 비버는 알고보면 꽤 오랜 시간이 걸린 사람이죠. 사람들은 트위터를 보고 이렇게 생긱했던 것 같아요. ‘저스틴 비버는 트위터로 잘됐지만, 나는 절대 아닐거야.’라고요. 저스틴 비버의 장벽이 너무 높아서 유저들은 오히려 제외 당하는 기분을 느낄 수 밖에 없었죠. 그들이 되고 싶어하는 고기대 고객군이 저스틴 비버는 아닌거죠.”

이렇게 말로 설명하는게 실제로 실행하는 것보다 쉽다. 하지만, 계속해서 설문하고 고객과 소통하는 것은 노력할 가치가 있다. “다양한 채널에서 주기적으로 진행하는 고객 리서치를 관리할 역량이 있고, 제품팀과도 긴밀하게 일할 수 있는 창의적이고도 분석력 있는 인재를 채용하세요. 그리고 HXC와 대치되는 인사이트를 계속해서 수집하도록 하세요. HXC의 틀에서 완전히 빠져나온 회사의 사례는 극히 드물지만, HXC와 당신이 익숙한 세계로부터 진화하는 것은 중요합니다.”

HXC를 확인할 때, 첫 째도, 둘 째, 셋 째도 가장 중요한 목표는 의견 일치를 도출해내는 것이다. “시장, 회사, 고객이 존재하는 지점과 당신의 장점과 정체성이 대략적으로 맞춰지는 방향성을 향해 일해야 할 것입니다.” 서판이 말한다. HXC는 회사가 진화하면서 올바른 방향으로 성장하는지 확인시켜주는 귀중한 접점의 역할을 할 것이며, 이는 당신의 액션 플랜의 옳고 그름을 판단하는 잣대가 될 것이다.

“고기대 고객군(HXC)을 정의하는 것의 가장 큰 장점은 당신의 직원부터 고객들까지 모든 사람들이 마음의 평화를 얻을 수 있다는 점입니다. 고객은 제품을 이해하고, 제품이 그들을 위해 만들어졌다는 것을 알게 될 것입니다. 당신의 고객 유치 비용은 줄어들 것이고, 명확한 로드맵의 장점을 누리게 될 것입니다. 또한, 당신의 팀은 편견이 없고 창의적인 팀으로 성장할 것입니다. 따라서, HXC를 계속해서 확인하고, 그들에 대치하는 인사이트는 계속해서 수집하십시오. 그들에게 계속해서 배우세요. 당신이 이 일을 잘해낸다면, 그들은 당신의 회사가 무엇이고, 아닌지 명확하게 일치한 의견을 들려줄 것입니다.”


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