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영향력이 커리어 발전의 원동력이 된다.

by Bangaly Kaba

(원문 / 번역: DJ / Editing: 최용경)

  나는 Facebook에서 근무하는 동안 운이 좋게도 많은 RPM(Rotational Product Manager)들을 관리할 기회가 있었다. RPM은 조직의 여러 기능에서 6개월 단위로 순환 근무를 한 다음, 이후에 배치될 포지션을 선택할 수 있었다. 순환근무가 끝나고 나면 항상 다음과 같은 대화를 하곤 했다.
  • "다음 직무는 어떤 것을 선택하시겠습니까?"
  • "로테이션을 마친 후 어떤 직무를 선택하고 싶은지 생각해보셨습니까?"
대화를 하면서, 나는 많은 사람들이 결정을 내리는데 어려움을 겪고 있다는 것을 알게 되었다. 이 어려움을 타개할 핵심은 “어떻게” 결정을 내리는가에 달려있었다.  우린 모두 전체 경력을 통틀어서 이러한 유형의 결정에 자주 직면하게 된다.
  • “지금 직무를 그만둬야 하나?
  • “여러 기회를어떻게 비교해서 선택해야 할까?”
  • “나의 발전을 가로막는 방해물은 무엇일까?
이런 질문들은 아마 당신이 커리어를 밟아 나가는데 있어서 가장 큰 화두일 것이고 이에 대한 대답들은  진로에 가장 큰 영향을 미칠 것이다. 운영자로서 생각해보자면, 우리의 모든 계란은 한 바구니에 담겨 있으며, 우리에게 주어진 기회는 많지 않다.  이 글을 읽는 독자들이 이런 질문들에 답할 때 사용할 수 있도록, 내가 사용하는 사고의 프레임워크를 공유하고자 한다. 이 글에서 다음과 같은 화두를 얘기해보겠다. 
  1. 경력 발전의 원동력으로서 영향력
  2. 커리어 발전의 선택 과정에서 빠질 수 있는 함정들
  3. 영향력 = 환경 x 능력 (그리고 변수들에 대한 점수를 메기는 개인적인 프레임워크).
  4. 영향력 = 환경 x 능력 프레임워크의 단계별 사용법
  5. 프레임워크 중 핵심요소

 

영향력은 커리어 발전의 원동력이 된다. 

  사람들이 위와 같은 질문을 가지고 고민할 때 자주 하는 실수가 있다. 대부분의 사람들이 경력의 발전과 급여를 연결해서 생각한다. 경력 발전은 급여와 “연관” 되어 있지만, 동일선상에 놓고 생각할 순 없다. 당신이 더 나은 보상을 받게되는 이유는 당신이 더 많은 “영향력(임팩트)”를 가지기 때문이다. 인과관계로 보자면 보상은 영향력에 대한 결과값이다.  나는 이렇게 생각한다. 영향력은 당신의 경력 발전의 원동력이라고. 당신이 경력의 발전 방향을 고민할 때에 추구해야 할 방향성이 바로 “영향력” 이라고. 하지만 영향력을 어떻게 평가하느냐는 아래와 같은 몇가지 이유 때문에 또다른 난제가 될 수 있다. 
  1. 영향력은 여러가지 변수들에 의한 결과물이다.
  2. 이런 변수들은 상호간에 연관되어있고, 그 관계에 혼동을 줄 수 있는 교란요인도 있다.
  3. 영향력이란 것은 개개인에 따라 기준과 판단이 다른, 주관적인 요소다.
  4. 무엇이 당신의 영향력을 방해하는지, 무엇을 평가해야 하는지조차 알지 못하는 경우가 많다.
이런 어려움들이 바로 사람들이 커리어의 발전 방향에 대한 결정을 할 때 만나게 되는 함정이다.  
 

일반적인 함정들

경력개발 방향에 대한 결정과정이 복잡할 때엔 빠지기 쉬운 수많은 함정들이 있다. 다음과 같은 6가지 예시들이 내가 자주 봐왔던 상황들이다.  
빛나는 경력을 원한다는 것
  내가 Rotational Product Manager들에게 다음에 어떤 직무를 선택하고 싶은지 물었을 때에 몇 번이고 들었던 대답은 “가시성이 보이는 이러이러한 프로젝트에서 작업하는 것이 멋질 것 같다” 는 말이다. 하지만 프로젝트가 조직 내에서 “쿨” 하거나 성과가 “가시적”으로 보인다고 해서, 그것이 당신의 경력을 성장시키는 최선의 방향이라는 말이 될 순 없다. 사람들은 멋지고 반짝이는 것들이 이력서에 있으면 평판이 좋아지고, 눈에 잘 띄고, 당신에게 필요한 스킬셋이 있을 거라고 인식될 거라고 기대하나. 하지만 당신의 매니저가 당신이 일을 잘 해낼 수 있는 환경을 마련해주지 않거나, 해당 팀이 그 문제를 해결하기에 적합한 팀이 아니라면, 그건 중요하지 않다. 당신은 이런 요소들이 다 이상적으로 갖춰져 있을거라고 생각하면 안되고, 실제로 그런 요소들이 기대와 같을지 평가해봐야 한다. 그렇게 하지 않으면, 당신은 결국 경력을 성장시키기 위해 실제로 필요한 것보다 빛나는 무언가에 대한 가치를 과대평가하게 될 것이다. 다음은 Adam Grenier (전 Reforge 파트너, Uber, HotelTonight 근무)가 했던 말이다.
내가 Uber의 마케팅 전 영역에 대한 혁신과제를 수행했을 때 나는 자율주행차나 Uber Elevate(하늘을 나는 자동차)와 관련된 일을 하게 되어 매우 기뻤다. 이런 프로젝트들이 내가 어떤 유니크한 통찰력을 가지게끔 해준 것은 맞지만, 실제로 내 자신이 만족하고, 그 결과가 보람있었던 일은 Uber Freight 와 Driver Education프로그램을 위해 일했을 때다.   (내 자신이) 성장을 중시하는 사람으로서, 실행가능해 보이는 고객 요구사항, 잠재 고객 요구사항이 있다는 사실은 내가 당시에 가진 능력을 더 잘 활용할 수 있다는 것을 의미했다. 그 말은 내 영향력이 나 자신과, 함께 일한 팀 모두에게 훨씬 더 직접적이고 가시적이었다.
“자기 개발에 더욱 매진해야해.”
당신이 빠질 수 있는 두 번째 함정은, 경력을 키우기 위해 스스로만 노력하면 된다고 생각하는 것이다. 예를들어, “성장하기 위해선, 나는 그저 [어떤 특정 스킬셋] 을 잘 하면 될꺼야” 라는 생각이다. 하지만 당신은 경력발전을 이루는 방정식의 변수들 중 단지  일부분일 뿐이다. 방정식의 완전히 다른 변수들이있다. 바로 당신의 환경이다. 당신이 속한 환경은 당신의 능력을 제한시키거나 증폭시킬 수 있다. 경력개발을 위한 결정을 내릴 때 이 변수를 방정식에서 제외시킨다면, 당신은 앞으로 나아간다고 느낄지라도, 영향력과 경력발전으로는 이어지지 않는 실망스러운 상황에 빠지게 된다. 환경변수는 자기 자신의 변수만큼 중요하다는 것을 기억해야 한다.  다음은 Behzod Sirjani (Reforge 파트너, 전 Slack, Facebook)이 했던 말이다.
Facebook의 광고 및 페이지 팀에서 몇 년간 일한 후 새로운 역할을 찾던 중 다른 팀과 인터뷰 할 기회가 생겼다. 그 때 내가 받았던 최고의 조언은, 내가 어떤 환경에서 일하고 싶은지, 누구와 일하고 싶고, 무엇을 하고 싶고, 그 경험을 통해 무엇을 배우고 싶은지 생각해보라는 것이었다. 팀이 너무 커서 내가 배우고 싶은 것의 극히 일부에 불과한 역할을 수행해야만 하기 때문에 배우고 싶은 기술을 그 환경에서 발전시키기 훨씬 더 어렵다는걸 깨닫는데 도움이 되는 조언이었기 때문이다. 궁극적으로 당시의 나에게 가장 좋은 선택은 Facebook을 떠나 당시 내가 찾던 일에 더 나은 환경을 갖춘 회사에 입사하는 것임을 깨달을 수 있었다.
단기적 사고
우수한 운영자가 빠지기 쉬운 함정이 있다. 항상 다음 프로젝트, 다음 장애물, 다음 이정표에 집중하는 단기적 사고에 빠진다는 것이다. 이 함정에 빠진 결과물은 다음과 같다.
  1. 매우 빠르게 로컬 최대값에 도달한다.
  2. 당신이 (글로벌 최대값을 모른채) 로컬 최대값. 국소적인 최대값에 도달해 있다는 사실을 인지하지 못한다.
  3. 그러한 로컬 최대값에서 빠져나오려는 시각도 가지지 못하고, 방법도 알지 못한다
  고개를 들고 위를 보라. 지금 보이는 천장이 지금 당신에게 합당한 천장인지 생각해 보고, 지금 처해있는 환경이 그 천장에 닫기 위해 잘 조성된 환경인지를 평가해보라. 다음은 Joanna Lord (현 Reforge CMO, 전 Skyscanner, ClassPass) 가 했던 말이다.
이건 아마도 내 팀이 겪는 어려움중 가장 힘든 과제중 하나일 것이다. ‘나는 지금 내가 하고있는 일에 고개를 쳐박고 집중해서 하다보면 매일매일 조금씩 발전할거야’ 라는 생각, 팀원이 다음 행선지나 다음 역할을 고를 수 있게끔 하면 충성도를 - 그것이 지금 현 회사에 대한 충성도던, 현재 매니저에 대한 것이건, 지금 수행하고 있는 프로젝트에 대한 것이건 - 높일 수 있을거야. 라는 생각. 사람들은 실제로 이런 생각을 하는 경향이 매우 강하다.  하지만, 올바른 방향은 그런게 아니다. 모든걸 흔들어 놓고 완전히 새로운 것을 시도해 보는 것인데 이는 당신이 가진 여러 옵션들에 대한 장기적인 시각이 있어야 가능하다.
브랜드 있는 회사에 집착하기
좋던 나쁘던, 최고의 브랜드를 가진 회사에서 일하는 것은 경력 발전에 도움이 된다. 더 많은 기회를 얻고, 그것을 레버리지 삼아 성장할 기회를 만드는데 도움이 된다. 최고의 브랜드는 또한 좋은 학습환경, 세계적 수준의 관리자 및 최고의 보상을 얻을 수 있는 가능성이 높다. 그러나 - “그리고 이런 면도 물론 중요하겠지만” - 이러한 것들이 없는 “좋은” 브랜드가 많이 있다. 잘못된 관리자, 역할, 좁은 시야 등의 문제를 가진. 경력 개발의 방정식을 브랜드를 쫓아가기 위해 푸는 것과, 방정식의 여러 변수중 하나로 브랜드를 고려하는 것에는 큰 차이가 있다. 브랜드 때문에 브랜드에 가는 것은 나쁜 생각이다. 브랜드라는 것이 당신이 성급한 결정을 내리게끔 하지 말라. 실제로 브랜드를 떠나서 그 기회가 저런 좋은 요소들을 제공할 수 있을지 신중하게 평가해봐야 한다.  
평범함이라는 매력적인 오물통
나는 매년 나에게 일련의 질문들을 던져본다. 그 질문들에 대해서 나중에 더 자세히 다루겠지만, 내가 그런 질문들을 던지는 근본적인 이유는 평범함이라는 매력적인 오물통을 피하기 위함이다. 사람들이 어떤 무언가를 잘 하게 되면, 그런 편안한 상황에서 스스로 만족하고 일하기 쉽다. 하지만 너무 오래 방치하면 학습의 한계에 도달하게 되고 전반적으로 불행해지는 결과를 낳게 된다. 결과적으로 모든 사람들은 스스로를 최대한으로 밀어붙여야 할 책임이 있다. 지금 현재의 위치, 변경된 상황들, 앞으로 가야 할 곳을 체계적으로 인지하는 것은 경력개발이나 앞으로 할일에 대해 긍정적인 방향으로 결정을 내리는데 도움이 된다.    
'사실'과 '인식'을 혼동하기
내가 Facebook의 제품 책임자에서 Instagram의 성장 책임자로 나의 역할을 바꾸기로 결심했을 때, 주변의 사람들로부터 부정적인 피드백을 많이 받았다. 당시에 인스타그램 팀은 성장에 대해 신경쓰지 않고 있다는 외부인식이 있었고, 그래서 그 외부인들이 그런 인식을 바탕으로 나에게 피드백을 준 것이었다.  이 경우는 매우 일반적인 시나리오이다. 사람들은 중요한 경력 발전에 대한 결정을 내리기 전에 외부의 조언과 의견을 구하기 마련이다. 문제는, 그 의견을 실제 진실과 혼동하는 것이다. 상황에 대한 외부자의 인식에 기반한 조언을 듣기 마련일텐데, “인식은 진실이 아니다” 사람들은 이 두가지에 대해 혼동하기 쉽다. 당신은 인터뷰 과정을 통해 스스로 조사를 해보고, 실제로 어떤 일이 일어나고 있는지 이해하기 위해 노력해봐야 한다. 나도 똑같은 과정을 거쳤으며, 그래서 외부자들로부터의 피드백에도 불구하고 움직이기로 결정했다. 그건 내가 한 최고의 경력 이동 중 하나였다. 다음은 Joanna Lord (현 Reforge CMO, 전 Skyscanner, ClassPass)가 했던 말이다.
내가 오래된 멘토로부터 받은 최고의 조언은, 회사 내에서 새로운 역할이나 이직을 고려할 때 나만의 의견을 형성하기 위해 노력하라는 것이었다. 다른 사람의 의견과 조언을 받는 것은 항상 좋은 것이지만 그건 그들의 경험과 편견에서 나올 것이고 그것들이 반드시 당신에게 잘 적용될 수 없다. 스스로 평가하는 것이 중요하다.
결국 밝혀진 바는, 인스타그램이 성장에 신경쓰지 않은 것은 아니었다. 그들은 단지 사용자 경험에 새로운 방식으로 성장하고 싶지 않았을 뿐이다. 다음에 이어질 사고의 프레임워크는 내가 올바른 영역에 대해 조사하고, 내 자신이 추구해야할 진실에 도달하고, 선택을 하는데 많은 확신을 주는데 도움이 되었다.  
   

영향력  = 환경 x 능력

  지금까지 야이기 했던 바를 다시 살펴보자. 내가 다음에 어떤 일을 맡아야할지, 어떤 직무로 이직해야 할지와 같은 경력관련 결정들은 당신이 내릴 수 있는 가장 영향력 있는 결정들이다. 대부분의 경우 우리는 최적화된 경력 발전을 위해 노력하고 있을 것이다. “영향력”은 경력 발전에 힘을 실어주는 원동력이다. 그러나 영향력에 대한 평가는 다음과 같은 이유로 어려울 수 있다. 
  1. 영향력은 여러가지 변수들에 의한 결과물이다
  2. 이런 변수들은 상호간에 연관되어있고, 그 관계에 혼동을 줄 수 있는 교란요인도 있다.
  3. 영향력이란 것은 개개인에 따라 기준과 판단이 다른, 주관적인 요소다.
  4. 무엇이 당신의 영향력을 방해하는지, 무엇을 평가해야 하는지조차 알지 못하는 경우가 많다.
그럼 우린 어떻게 해야할까? 내가 경력을 탐색하는데 있어 도움이 되었던 사고의 프레임워크는 다음과 같다.  
영향력 = 환경 x 능력
내가 사용한 프레임워크는  영향력 = 환경 x 능력 이라는 것이다. 이것이 의미하는 바는 다음과 같다
  1. 우리가 추구해야 하는 것은 영향력이다
  2. 영향력은 환경과 능력의 결과물이다.
  3. 우리의 능력이 훌륭하지만 환경이 잘못된 경우 (혹은 그 반대의 경우) 성공에 이르기는 쉽지 않다.
 
정답을 도출하기 위한 방정식으로 보진 말자.
이 사고의 프레임워크의 목표는, 경력 발전에 대한 결정을 내리는 과정을 “정답”을 뱉어내는 단순한 사칙연산, 방정식과 같은 모습으로 요약하려고 하지 않는 것이다.  이 프레임워크의 목표는 다음과 같다.
  1. 결정에 사용되는 입력변수의 이름을 지정할 수 있다.
  2. 구조화된 방식으로 각 개별변수를 평가한다
  3. 각 변수간의 관계를 이해한다
  4. 진정한 문제 (또는 가장 중요한 변수)로 결정 범위를 좁혀서, 그 문제를 해결하는데 에너지를 집중한다.
이러한 과정을 통해 당신이 내릴 결정에 대한 확신에 힘을 실어줄 수 있다. 이 글의 나머지 부분에서 하고싶은 말은 다음과 같다.
  • 프레임워크의 변수
  • 변수가 중요한 이유
  • 각 변수에 대한 단계별 평가방법
  • 일반적인 시나리오 및 상황
환경
환경이란, 당신이 훌륭한 결과물을 낼 수 있게끔 하지만 직접 통제할 수는 없는 모든 것이다. 환경에는 몇 가지 주요 하위 변수들이 있다.
  • 관리자: 관리자는 단순히 당신이 보고하는 대상이 아니다. 당신의 경력을 성장시키고, 당신의 결과물을 형성할 책임이 있는 사람이다. 이 사람은 당신이 최선을 다하도록 돕는데 투자해야 한다. 이 변수를 평가하기 위해서는, 그가 현재, 또는 이전에 관리했던 사람들과 대화해 보아야만 한다.
  • 자원(리소스): 자원은 사람 + 자본 그리고 그 합 이상이다. 리소스는 당신이 작업을 잘 수행하는데 필요한 것들이다. 어떤 역할의 경우에는 회사의 절차, 관리자로부터의 지원, 예산같은 것이 필요할 수 있고 또 어떤 사람들에게는 관료주의같은 절차는 필요하지 않고 창의적이며 위험을 감수할 수 있는 융통성이 필요하거나, 장기적으로 베팅할 수 있는 능력이 필요할 수 있다.
  • 업무범위 (Scope): Scope of work. 스코프는 최선을 다해 달릴 활주로 같은 것이다. 회사가 필요로 하는 업무 스콥과 당신이 처리할 수 있는 범위와 얼마나 차이가 나는지, 일치하는지 평가해 보아야 한다. 현재 수행할 수 있는 것보다 약간 더 큰 범위면 좋겠지만 실행하는데 어려움을 겪을 정도로 크지 않는것이 좋겠다. 지금 즉각적으로 처리할 수 있는 업무 범위가 명확하되, 그 활주로가 수평선 너머까지 뻗어있는 기회라면 아주 좋겠다. 
  • 팀: 팀에는 세 가지 구성요소가 있다. 필요한 만큼의 인원이 있는가? 팀의 능력이 있는가? 팀이 잘 운영되고 있는가? 이 세 가지 중 하나를 놓치는 경우가 많다. 이상적인 경우, 유능하고 기능이 뛰어난 팀이 세팅이 되어있으면 능력있는 더 많은 사람들을 확보할 수 있는 기반을 만들기 쉽다. 하지만 반대의 경우 팀을 발전시키기는 더 힘들게 된.
  • 보상: 보상은 당신이 하고 있는 일에 대한 반대급부이다. 역할을 고려할 때 이 부분을 무시한다면, 당신은 정당한 보상을 받는다고 느끼지 않을것이고 동기부여에 방해가 될 것이다. 가장 중요한 것은 회사의 보상 철학이 업무를 잘 수행하는데 필요한 사람을 고용할 수 있도록 해야 한다는 것이다. 당신의 제품이 머신러닝과 관련되어 있지만 회사에서 머신러닝 엔지니어에게 비용을 지불할 능력이나 의사가 없다면, 당신의 제품은 그다지 멀리 갈 수 없을 것이다.
  • 기업문화: 기업문화는 당신이 가진 신념이나 업무 스타일과 일치해야 한다. 워크 라이프 밸런스 같은 것들이 문화에 포함된다. 기업문화가 당신과 잘 들어맞지 않을때엔 업무에 대한 동기 부여나 열정을 가지기 힘들다.
 
능력
능력은 당신의 성공을 가능하게 하면서, 당신의 직접적인 통제 안에 있는 것들이다. 당신의 능력을 기반으로 열심히 일 할 수 있지만, 앞으로 나아갈 수 없게끔 하는 환경이 있을 수 있다는 것을 기억해야 한다. 정확한 능력은 직무의 기능과 역할에 따라 다를 것이지만, 능력에는 다음과 같은 네가지 공통영역을 찾을 수 있다.
  • 의사소통: 어떤 기능에서건, 일을 진행시키는데 있어 핵심적인 부분은, 어떤 내용을 전달하고자 하는 대상에 맞게 적절하게 전달하는 능력이다.
  • 영향력/리더십: 당신은 동료에게 좋은 영향을 미칠 책임이 있다. 관리자가 되면 직접 관리하는 사람들에게 영향을 미칠 뿐만 아니라, 관리하지 않는 사람들에게도 간접적으로 영향을 미치게 된다. 그리고 경영진으로 올라갈수록, 회사전체에 대해서 직접적인 영향을 넘어 간접적인 영향력을 커진다 이 영향력은 주변 인물에 따라 달라지기 때문에 가장 가지기 어려운 능력이다. 왜냐하면 당신이 이 방면에 능력이 있더라도 당신 주변사람들은 그러지 않을 수 있기 때문이다.
  • 전략적 사고: 전략적 사고는 나무를 통해 숲을 보는 능력이다. 당신은 일을 하는 법을 배우고, 경력이 성장함에 따라 일을 예상하는 방법을 배워야 한다. 더 큰 시스템, 시스템의 요구사항, 그리고 당신과 당신의 팀이 해당 시스템과 맞물리는 지점에 대해 이해할 수 있어야 한다.
  • 실행력: 실행력은 어떤 역할을 성공적으로 수행하는데 있어서 핵심역량이다. 당신의 경력이 발전하면서 (제품 관리자에서 제품 리더로, 마케터에서 마케팅 리더로 성장하면서) 처음에는 당신 자신의 실행력에 의해 평가 받을 건데, 그건 관리 기술과 상관관계가 없더라도. 관리자가 되기 위한 전제조건이다. 관리자가 되고나면 당신 자신이 아닌  팀의 실행능력에 따라 평가받게 되므로 언급된 다른 능력들에 더 의존해야 한다.

 

각 변수에 대한 단계별 평가방법

프레임워크를 사용하는 방법을 단계별로 살펴보자. 아래와 같은 6단계를 거치게 된다.
  1. 변수를 선언하기
  2. 각 변수에 점수를 부여하기
  3. 가장 중요한 변수를 식별하기
  4. 각 변수에 대한 당신의 영향력 평가하기
  5. 시간에 따른 변화의 양상 이해하기
  6. 결정. 그리고 개발이 필요한 영역에 대한 변수 매핑
   
1.변수 선언하기
첫 번째 단계는 단순하다. 영향력의 방정식에 변수를 넣어본다. 영향을 주는 변수들을 명명할 수 있다는 것은 이미 다른 것들에 대한 큰 그림을 그리고 있다는 것이다. 이렇게 변수를 선언하게 되면 각자에 대해 독립적으로, 깊이 생각해볼 수 있는 능력이 생긴다. 다음과 같은 질문들을 사용해보면 좀 더 해당변수에 대해 명확하게 생각해볼 수 있다.
  • 이 변수와 관련된 어떤 사건들이 있지?
  • 어떤 것들이 유동적이지?
  • 어디에 약점이 있지?
  • 어떤것이 가장 중요하지?
 
2. 각 변수에 점수를 부여하기
각 변수에 대한 점수는 주관적일 수 밖에 없다. 1점인지 1.1점인지 여부는 중요하지 않다. 점수를 부여하는 행위의 요점은, 해당 변수를 보다 구체적인 방식으로 고려하도록 강제하는 방법이라는 것이다. 나의 경우, 각 변수에 대해 다음 세가지 핵심 질문을 토대로 점수를 측정한다.
  • 도움이 되는가?
  • 해가 되는가?
  • 어느정도인가?
  이 설문에 대해 나는 0점에서 2점까지의 스코어를 사용한다. 1은 중립. 1보다 작으면 나에게 피해를 주는 변수, 1보다 크면 도움이 되는 변수이다.
  • 0~0.25 = 주요한 장애물
  • 0.5: 많이 해가된다
  • 0.75: 약간 해가된다
  • 1: 중립
  • 1.25: 약간 도움이 된다
  • 1.5 : 많이 도움이 된다
  • 1.5 ~ 2: 주요한 조력변수
예시 몇 가지 예시 변수를 살펴보고, 이 척도를 어떻게 사용할 수 있는지 살펴보자    [관리자 변수 평가하기]
  • 주요한 장애물: 당신의 관리자는 당신이 최선의 결과물을 만드는데 필요한 적절한 일의 맥락을 공유하지 않는다. 또한 어떤 절충점을 찾지 못하고 계속해서 업무량을 늘리고 있다. 그리고 일을 풀어나가는데 있어서 장애물이 되는 제약조건을 해결하는데 도움이 되지 않는다. 유용한 피드백이 없고, 일을 완수했다고 판단할 기준도 제시하지 않는다. 당신을 신뢰하거나, 당신의 성공에 관심이 있다고 느껴지지 않는다
  • 많이 해가된다: 당신의 관리자는 한가지 일은 (일의 맥락, 피드백, 절충안, 제약조건들에 대한 해결)  잘 해내고 있지만 다른 요소는 만족스럽지 않다.
  • 약간 해가된다: 당신의 관리자가 당신이 일을 끝내는데 약간의 마찰을 일으키는 정도. 그들은 일의 맥락이나 가벼운 피드백을 주기도 하지만, 제약조건들에 대한 해결에는 도움이 되지 않는다
  • 중립: 당신은 관리자로부터 적극적으로 배우거나 도움을 받고 있지 않지만 관리자가 당신을 방해하지도 않는다
  • 약간 도움이 된다: 당신의 관리자는 업무에 방해되는 제약조건들의 일부를 제거해 주고 자원을 조달하는데 도움을 주고 있다. 하지만 일을 통해 학습하는데 필요한 피드백은 모자르다
  • 많은 도움이 된다: 당신의 관리자는 당신에게 명확한 지침, 기대치, 정기적인 피드백을 제공하고, 당신에게 책임과 권한을 부여하고, 좋은 결과에 대해 공식적으로 공로를 인정한다
  • 주요한 조력자: 당신의 관리자는 주요한 조력자이다. 관리자는 당신에 대해 믿음을 가지고 있으며 당신을 다음 단계로 끌어올리기 위해 적극적으로 투자하고 있다. 당신을 위한 기회를 내/외부에서 찾고 있다.
[리소스 평가하기]
  • 주요한 장애물: 일에 필요한 핵심 인력이 한 명 이상 누락되어있고, 충원 계획도 없다.
  • 많이 해가된다: 당신의 팀은 업무를 해내는데 필요한 핵심 인물/기술을 놓치고 있다. 팀이 실질적인 진전을 이루진 못하지만 핵심 인물/기술을 채우기 위한 적극적인 계획이 있다.
  • 약간 해가된다: 당신의 팀은 규모로서는 완전하지만 5명중 2명은 주니어여서 필요한 결과물을 만들어내는 속도가 느리고 많은 추가지침이 필요하다
  • 중립: 팀에 인력이 충분하고 큰 구멍은 없지만 B급 플레이어가 몇명 있을 수 있다. 상황에 따른 고용이 유연하다. 해가 되지도 않지만 그렇다고 성공에 훈풍을 불어넣지도 않는다.
  • 약간 도움이 된다: 필요한 것은 대부분 가지고 있지만, 필요할 때 예산이나 인원을 융통성 있께 사용할 수 있는 유연성은 없다.
  • 많은 도움이 된다: 예산은 충분하지만 전략적 방향에 대한 명확성이 부족한 A급 플레이어가 있다. 이정도의 좋은 팀은 일반적으로 추가 가치를 창출해 내는 방법을 찾아낸다.
  • 주요한 조력자: 팀이 명확한 비전과 전략, 계획에 따라 움직인다. 팀은 계획에 필요한 인원을 적극적으로 고용하고 고용 프로세스에 해당팀을 참여시켜 A급 플레이어를 고용하고, 필요한 예산을 지원한다.
 
3. 가장 중요한 변수를 식별하기
  각 변수에 점수를 매기다 보면 당신은 각 변수가 개별적이고 독립적인 것으로 생각하기 쉽다. 그러나 실제로 변수들은 서로 영향을 미친다. 당신이 고려해야할 가장 중요한 변수를 식별해 내려면 변수들 사이의 관계, 교차점에 대해 고려해 봐야 한다. 예를 들어서, 당신이 인력 자원에 대해서 “심각하게 해가된다” 라고 평가했다고 하자. 실제로 일의 진행을 방해하는 요소가 있다고 하자. 그런데, 그것이 근본적인 문제일까? 아니면 관리자가 리소스의 부족에 대해 강하게 공감하지 못해서, 우선순위에서 밀리는 것이 진짜 문제일까? 아니면 이 리소스의 필요성과 그 영향에 대해 관리자에게 강력하게 전달하지 않았던 것일까? 이러한 변수들은 서로 영향을 주고받으므로 근본 원인을 파해쳐야 한다. 일단 근본 원인을 식별하고 나면 에너지를 집중하고 이 문제를 해결하기 위해 무엇을 해야할지 고심할 수 있기 때문에 결정을 크게 단순화 할 수 있다.  
4. 각 변수에 대한 당신의 영향력 평가하기
결정을 내리는 행위는 현재 각각의 변수가 몇점인지 평가하는데 있지 않다. 당신이 그런 변수들에 대해서 무엇을 할 수 있는지에 대한 것이 결정을 내리는 행위이다. 각 변수의 상황을 바꿀 수 있는 능력치는 사람에 따라 다르다 어떤 변수는 다른것보다 더 바꾸기 힘들 수 있다.   환경 변수를 변경하는 능력 환경 변수를 변화시킬 수 있는 능력은 조직 내 위치에 따라 다르다. 당신이 관리자라면 리소스, 팀 문화와 같은 것들을 변화시킬 수 있는 더 큰 능력을 가질 수 있다. 그러나 IC (Individual Contributor)라면 이러한 것들을 변경할 수 있는 능력이 부족할 수 있다. 당신의 관리자는 일반적으로 상황을 통제하려는 사람이다. 그러므로 여러 옵션들중에 다른 요소들이 동등하다면, 항상 최고의 관리자가 있는 환경을 선택해야 한다.   능력 변수를 변경하는 능력 능력 변수 내에서 가장 변화시키기 쉬운 변수는 당신 자신의 실행력이고 그다음은 의사소통 능력, 전략적 사고능력이다. 영향력을 변화시키는 것은 까다롭다. 왜냐하면 당신 자신 뿐만 아니라 주변 인물들에 따라서 달라질 수 있기 때문이다.
5. 시간에 따른 변화의 양상 이해하기   각 변수의 상황이 현재 어떠하고, 이를 당신이 얼마나 변화시킬 수 있는가를 아는 것만으로는 충분하지 않다. 해당 변수가 변화하는데는 시간이 든다는 것을 이해해야 한다. 당신은 어떤 변수를 변화시킬 수 있겠지만, 그것이 9개월이 걸릴수도 있다. 예를들어서 가장 흔한 시나리오는, 당신이 선택한 다음 커리어의 양상이 변해서, 당신이 가지고 있는 능력과 일치하지 않을 때이다. 당신은 물론 당신이 가진 능력을 바꿀 수 있는 높은 통제력을 가지고 있겠지만, 그렇게 하는데 9개월에서 1년이 걸릴 수 있다. 이럴 때 당신은 어떤 확고한 결정을 내려야 한다. 당신이 가진 기술과 잘 맞는 새로운 옵션을 찾거나, 관리자에게 해당 격차를 알리고, 개선방법을 찾는데 적극적으로 나서야 한다. 이런 적극적인 대안 찾기 없이 단지 부정적인 성과 피드백만 기다리는 것이야 말로 실패의 지름길이다.