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당신의 운영 방식을 다시 생각해봅시다

by Elena Verna, Keya Patel

(원문 / 번역: 전종현 / Editing: 최용경)

  목표와 성과 지표(OKR)는 보통 운영 시스템의 핵심 요소로 생각됩니다. 아래처럼 말이죠.
  • 당신의 매니저와 회사는 OKR을 여러 차례 고쳤습니다. 이번 분기 OKR을 최우선 과제로 생각했기 때문이죠.
  • 다음 펀딩 라운드를 위한 매출 성장 목표를 달성하기 위해 OKR을 설정합니다.
OKR은 '팀' 차원의 운영 방식보다는, '회사' 차원의 운영 방식을 생각할 때 가장 먼저 떠오르는 방식입니다. 실제로 많은 리더들은 팀 차원에서의 운영 방식으로 싱크나 스탠딩 미팅을 주로 생각합니다. 하지만 이는 잘못된 판단입니다. 가장 큰 실수는 싱크 미팅을 오로지 합을 맞추기 위해서만 운영한다는 점입니다. 팀 운영 시스템은 단지 합을 맞추는 미팅에 그치는 것이 아닌, '기능 출시 속도'를 더 빠르게 하거나 '새로운 타깃으로 확장을 위한 전략 수집'과 같이 근본적인 성장에도 필수적입니다. 따라서 성장 지향적인 팀 운영을 위해선 리츄얼(ritual)이라는 재료가 필요합니다.
팀이 단순히 합을 맞추기 위해서 미팅을 한다면, 그 미팅은 아무 것도 해결해주지 않기 때문에 그만두어야 합니다. 대신, 속도를 올리고, 학습을 강조하고, 행동과 결과를 연결시키고, 전략을 발전시키고, 개인 성장에 집중할 수 있는 방식으로 운영되어야 합니다. - Elena Verna (EIR at Reforge, Growth Advisor at Miro, Netlify, MongoDB)
이번 포스팅에서는 회사 차원에서의 OKR을 통한 운영 방식이 아닌, 팀 차원에서의 운영 방식들을 다룹니다.
콘텐츠 순서
  1. 팀 운영 방식이 단순히 싱크라고 생각했을때 발생하는 문제점
  2. 조직의 성장을 위해 팀 운영 방식이 해결해야 하는 5가지 영역
  3. 팀 운영 요소 - 리츄얼(ritual)
  4. 5가지의 리츄얼과 그것들이 효과적으로 작동하는 법
  5. 회사가 변화함에 따라 리츄얼들은 어떻게 진화해가는지
  6. 왜 리츄얼들은 서로 동일하지 않은지와, 리츄얼을 올바른 방법으로 강화하는 방법

팀 운영 방식을 '싱크 맞추기'로 단순화하는 것은 큰 실수다.

  모든 팀에는 각자만의 운영 방식들이 필요하지만, OKR를 중심으로 움직이는 회사 차원의 운영 방식과 상호 보완적인 운영 방식들 또한 필요합니다. 리더가 그들의 팀들에게 운영 프로세스를 소개할 때, 리더들은 다양한 기능을 하는 팀들간의 싱크를 위한 미팅을 잡는 경우가 많습니다. 하지만 이러한 싱크 미팅들을 디폴트로 하게 된다면 아래의 3가지 문제들이 발생합니다.
  • 가짜 얼라이먼트 (Fake alignment)
  • 확장 가능하지 않은 싱크 (Syncs don't scale)
  • 목적성 없는 목적 (Purposeless purpose)
 
가짜 얼라이먼트 (Fake alignment)
  • 싱크는 모든 사람들이 같은 상황에 있지 않음에도 같은 상황에 놓여있다는 잘못된 가짜 인식을 만들어냅니다.
  • 싱크가 (a) 스케줄이 미리 정해져있거나 시간이 제한적이고, (b) 다른 사람의 비위를 맞추려 들고, (c) 싱크가 아닌 순간적으로 생각을 처리하거나, (d) 다른 사람들을 보면서 집단 사고에 빠질 수 있는 조건에 있기 때문입니다.
  • 따라서, 싱크는 비즈니스 의사결정에 중요한 영향을 미치는 대신, 합을 맞추기위한 합맞추기를 도모하는 경향이 있습니다.
 
확장 가능하지 않은 싱크 (Syncs don't scale)
  • 싱크는 의사 결정을 가속화하려는 핵심 직원들이 좋은 의도를 가지고 시작할 수 있습니다.
  • 하지만, 조직이 확장할수록 아젠다로 올라오는 아이템들의 숫자나 추가적인 미팅들을 고려했을 때 시간 낭비가 됩니다.
  • 이는 처음에는 싱크가 가치 있는 의사결정을 만들어 냈지만, 점점 일반적인 정보 업데이트로 바뀌어가기 때문입니다.
목적성 없는 목표 (Purposeless purpose)
  • 종종 싱크는 가짜 얼라이먼트의 느낌과 동료들간의 상호작용으로 인해 목적이 풍부하다고 느껴지곤 합니다.
  • 하지만 몇 개의 싱크만 보더라고, 그 싱크들은 사전에 명시적인 목표가 없었을 가능성이 높습니다.
  • 만약 싱크를 위한 목적이 없었다면 당신 팀이 미팅 시간을 활용하는 것에 있어서 근본적인 문제가 있는 것입니다.
팀 운영 방식은 이러한 함정에 빠지지 않는 대신, 공유된 경험, 언어, 목적 및 마인드셋을 촉진하는 프로세스를 통해 회사의 성장을 이끌어가야 합니다. 다음 챕터에서는 회사 성장을 촉진하는 5가지 영역에 대해 다루겠습니다.    

당신의 팀 운영 방식은 회사 성장을 만들어내기 위해 5가지 영역을 해결해야 합니다.

  당신의 팀 운영 방식은 팀이 매일 수행하는 작업을 통해 회사의 성장에 직접적으로 기여해야 합니다. 좀더 깊게 들어가서, 팀 운영 방식은 아래 5가지 영역을 해결해야 합니다. 🚄  accelerating velocity: 속도 높이기 💡 emphasizing learnings: 학습을 강조하기 🔗  connecting actions to outcomes: 행동과 결과를 연결하기 ♻️  evolving strategy: 전략을 발전시키기 🧠  personal growth: 개인의 성장을 도모하기  
🚄 Accelerating velocity: 속도 높이기
속도를 빠르게 만드는 것은 팀이 의사결정, 가설 실험, 개발 시간 단축 등을 더 빠르게 만들어줍니다. 궁극적으로 속도 증가로 팀은 조직 차원에서 더 많은 고객 가치를 만들어내고 더 많은 매출을 만들어낼 수 있습니다. 예를 들어,
헤드스페이스(Headspace) 제품팀은 2017년 말, 1~2번의 실험을 했습니다. 실험 속도를 높이는 것이 핵심 목표였는데, 이는 더 많은 실험이 학습, 사용자 참여 및 매출 관점에서 회사를 성장시킬 수 있기 때문이었습니다. 예를 들어 매달 1~2회정도 추가적으로 실험을 진행하면 매월 최대 10% 더 많은 수익을 얻을 수 있습니다. 실험 확장의 많은 부분들은 위클리 실험 리뷰 같은 팀의 운영 방식과 관련이 있었습니다. 이러한 리뷰들은 가설을 신속하게 검토하고, 실험 세팅을 분석하고, 애널리스트와 PM이 결과를 준비하게 만들어 속도를 빠르게 만들어줍니다. - Keya Patel (OIR at Reforge, Ex-Director of Product Growth at Headspace)
💡Emphasizing learnings: 학습을 강조하기
학습을 강조하는건 조직의 성장에 중요한데, 이는 팀이 보유한 지식 및 이해가 앞으로 필요한 지식들을 이해하는데 도움이 되기 때문입니다. 학습한 내용들을 팀들간에 공유하는 것은 똑같은 실수를 반복하는 것을 피하도록 도와줍니다. 예를 들어,
  • 서포트 팀에서 리뷰 및 견적을 요청하는 내용이 많이 접수되어 구매 페이지에 고객 견적을 추가하도록 제품팀에 요청한다고 가정해 보겠습니다.
  • 제품팀이 상단에 일반적인 고객 견적을 추가하는 실험을 한 후 전환율이 증가하지 않는 것을 확인하고 이를 월간 회사 데모데이에서 공유합니다.
  • 다음 달, 서포트 팀은 데모데이에서 학습한 내용을 참고하여 제품팀에게 테스트를 다시 요청할 수 있습니다. 이번에는 인플루언서의 인용문과 로고를 사용합니다. 거기에 사회적 증거로 유명인사 및 브랜드 매력을 추가하는 것과 관련된 업데이트된 가설을 발전시킬 수 있을 것입니다.
  • 이러한 상황에서 서포트팀과 제품팀은 고객이 쉽게 참고할 수 있는 고객 견적 테스트와 관련된 학습 내용을 공유했습니다. 두 팀은 이러한 학습을 바탕으로 회사 성장에 영향을 미치는 다음 단계를 설정했습니다.
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🔗 Connecting actions to outcomes: 행동과 결과를 연결하기
행동을 결과와 의식적으로 연결하는건 팀에게 진정으로 그로스 마인드셋을 열 수 있습니다. 만약 팀들이 결과 변화에 대해서 생각하지 않고 행동을 수행한다면, 그들은 그 행동으로 인한 효과를 얻을 수 없습니다. 이와 유사하게 만약 팀이 원인 파악을 제대로 하지 않고 결과만 본다면, 이들은 상황의 본질을 파악할 수 있는 이해도가 낮아집니다. 예를 들어,
  • 줌의 안드로이드 앱 설치율이 10%가 증가했는데 이에 대한 이유를 리서치해볼 시간이 없다면, 팀은 미래의 성장 원동력이 될 수 있는 기회를 놓칠 수 있습니다.
  • 대신 주간 지표 리뷰 이메일이나 월간 획득 요약 리포트를 받아왔다면, 오늘 줌 서비스가 구글 플레이스토어에서 오늘의 앱에 선정되었음을 발견할 수 있습니다.
  • 이러한 행동(줌이 오늘의 앱에 선정됨)을 결과(설치율 10% 상승)으로 연결한다면 향후 회사의 성장 원동력으로 이용할 수 있다는 인사이트를 획득할 수 있습니다.
  • 줌 팀은 이제부터 향후 구글에서 하이라이트 해준다면 임팩트가 어느정도 있을지 확인할 수 있으며, 분기말 실적을 높이기 위해 구글과 파트너 관계를 맺고 이 전략을 사용해볼 수 있습니다.
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♻️ Evolving strategy: 전략을 발전시키기
회사가 성장함에 따라 전략도 계속 발전하면서 회사 성장을 지원해야 합니다. 언뜻 보면 전략의 발전이 왜 회사 운영 시스템이 아닌 팀의 운영 시스템에 속하는지 분명하지 않을 수 있습니다. 이는 전략 변화가 리더십 차원(회사 차원)에서 시작되는 경우가 많지만, 결국 팀을 통해 필터링 되기 때문인데, 결론적으로 분기별 계획을 세우고 전략을 실행하는 사람은 개인과 해당 팀이기 때문입니다. 예를 들어,
  • 펠로톤은 자전거 및 디지털 구독 제품에 중점을 둔 비즈니스로 19년 말에 상장했습니다.
  • 20년에 펠로톤은 전략적으로 보다 가격에 민감한 사용자 세그먼트를 공략하기로 했습니다. 따라서 한달에 $12.99 맴버십을 추진하고, 자전거 가격을 15% 낮추었습니다. 새로운 세그먼트 전략을 위한 계획 주기, 킥오프, 우선순위 지정 활동 등과 같은 팀 운영 방식들이 분명하게 마련되어 있었습니다.
  • 그 결과 전략의 발전과 팀의 실행은 펠로톤 성장에 직접적으로 기여했는데, 펠로톤의 매출은 전년 대비 2배나 성장할 수 있었습니다.
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🧠 Personal growth: 개인의 성장을 도모하기
개인의 성장은 조직의 성장에 즉시 반영되는 것 처럼 보이지는 않지만, 실제로는 그렇습니다. 임직원들의 개인적이고 전문적인 성장은 중요합니다. 그들은 조직을 다음 성장 단계로 만들기 위해 문제를 해결하고 새로운 아이디어를 탐구하는 사람들이기 때문입니다.
피플 매니저로서, 제가 관리해야 하는 직원들과 주마다 개인의 성장과 관련한 대화(PGC: Personal Growth Conversation)를 나누는 것은 제가 할 일입니다. PGC는 피플팀이 직원의 개인적, 직업적 목표를 얼마나 지원하고 있는지 파악할 수 있도록 도와줍니다. 정기적인 PGC가 없었을 때, 임직원들이 자신과 팀에 몰입하는 것에서 한 발짝 물러서는 것을 경험해왔습니다. 최악의 상황은 직원이 기술이나 커리어 개발에서 더 이상 회사 차원의 지원을 받지 못해 떠나게 되면, 이를 보충해야하는 비용으로 인해 회사와 팀의 성장이 멈추게 되는 것입니다. - Keya Patel (OIR at Reforge, Ex-Director of Product Growth at Headspace)  

팀 운영의 한 요소인, '리츄얼'

  이전 섹션에서 자세히 설명한 것 처럼, 당신 팀의 운영 방식은 속도 증가, 학습 강조, 행동과 결과 연결, 전략 발전, 개인 성장과 같은 조직적 성장에 기여해야 합니다. 이러한 목표들을 강화시키는 리츄얼은 팀 운영 방식을 긍정적으로 만드는 요소입니다. 이번 챕터에서는 운영을 위해 리츄얼을 어떻게 효과적으로 이용할 수 있는지 설명합니다.
  • 먼저, 각 리츄얼이 조직의 성장에 영향을 미치는 영역을 분명하게 보강해야 합니다. 리츄얼에 따라 어떻게 진행되는지 보여드리겠습니다.
  • 둘째, 각각의 리츄얼은 일반적인 구조와 진화를 가지고 있어 강화되는 영역에 충실하도록 도와줍니다.
  • 셋째, 팀들은 각 리츄얼 내에서 그다지 명백한 실수를 저지르지 않습니다. 리츄얼의 목적과 리츄얼의 강화에 도움이 되는 것을 없애기 때문에 우리는 이것들을 지적할 것입니다.

5가지 팀 운영 리츄얼과 그것들이 강화하는 것
비록 리더들이 그들의 리츄얼이 다른곳에선 찾아보기 힘든 것이라고 믿을 수도 있지만, 사실은 조직들에게 있어 공통적으로 찾아볼 수 있는 리츄얼들입니다.
  • 진행중 업무 워크샵 (Work in Progress Workshop)
  • 리더 회의 (Leads Forum)
  • 모여서 대화하는 날 (Show and Tell)
  • 주기적인 계획 (Planning Cycle)
  • 개인 성장 대화, PCG (Personal Growth Conversation)
 
1. 진행중 업무(WIP) 관련 워크샵
목표: (1) 속도 높이기, (2) 학습 강조하기, (3) 행동과 결과 연결
  WIP 워크샵은 프로덕트 리뷰, 프로덕트 워크샵, 피처 리뷰, 스펙 리뷰, 실험 리뷰 등으로도 불립니다. WIP 워크샵은 다른 리츄얼보다 속도가 빠르기 때문에 조직에 그로스 마인드셋을 주입시키기 위해선 필수적입니다.
  • 목표
    • 개발 전, 개발 중, 개발 후로 이루어진 피드백 사이클을 열어주어 🚄속도를 올립니다. "Scaling Product Delivery: The "Dirty" Secret of High Performing Product Teams" 아티클에서 나온것처럼, 피드백 사이클을 빠르게 가져가는 것이 마지막에 가서야 잘못되었다는 것을 알아차리는 실수를 방지하는데 중요합니다. 마지막에 일이 망가진다면 모멘텀이 완전히 죽어버리고 팀의 사기는 곤두박칠 칩니다.
    • WIP 워크샵의 두 번째 목표는 모든 프로젝트를 명백한 지표들에 기반하여 목표를 정하도록 요구함으로써 💡학습을 강조하는 것입니다.
    • 마지막으로 강조하는 영역은 다음을 위해 🔗행동을 결과와 연결하는 것입니다.
  • 참석자: 프로덕트, 디자인, 엔지니어링, 그리고 데이터 리드들은 주요 피드백 제공자들입니다. 워크샵의 게스트는 전체 팀(프로덕트, 데이터, 크리에이티브, 리서치, 엔지니어링 등)입니다. PM은 게스트를 모으고 워크샵을 기획하는데 도움이 될 수 있습니다.
  • 구조: 게스트들은 공개적으로 초대됩니다. 워크샵 기간 동안 각 팀은 20분 동안 현재의 실험 & 프로덕트 이니셔티브를 발표하고, 도전 과제나 열린 질문에 집중합니다. 진행 상황과 개선 사항을 보여주기 위해 팀은 다양한 개발 단계에서 WIP 워크샵을 방문할 수 있습니다.
    • 사전 구축: 🚄 가설, 목적 및 문제에 대한 피드백을 받아 속도를 높이고 리드에 의해 실험/이니셔티브가 잘 이뤄지도록 합니다.
    • 진행 중: 🚄 사전 구축 단계에서 변경된 영역 및 예상되는 문제에 대한 피드백 수집 속도 증가, 💡 성공을 위한 지표들을 확인하여 학습을 강조
    • 구축 후: 💡실험/이니셔티브 결과를 공유하여 학습을 강조, 🔗 행동과 결과를 연결하여 향후 반복 또는 개선에 적용할 수 있는 방법을 결정
  • 빈도: 매주
  • 발전하는 방향: WIP 워크샵을 관리하는 Slack 채널을 하나 마련하세요. 그 채널에서 현재 진행되고 있는 일의 스펙과 디자인을 리뷰합니다. 반드시 토론이 필요한 경우에만 리뷰를 위한 회의를 진행하고, 다른 모든 피드백이나 승인은 Slack을 통해 진행합니다. 이 워크샵의 다른 발전 방향으로는 가설 생성, 스펙 리뷰, 디자인 검토, 승인 및 결과의 5가지 Slack 채널을 만들어 WIP 워크샵에서 주요 의견을 수집하고 회의를 피하는 것이 포함될 수 있습니다.
  • 흔한 실수: 너무 많은 피드백 사이클이 개인 단위로 일어날 경우, 속도가 느려질 수 있습다. 요구 사항의 피드백은 팀이 빠르게 이행할 수 있도록 제안과 지시로 호출되어야 합니다. 프로젝트의 목표나 지표에 대한 강조가 충분하지 않고 디자인이나 프로덕트 경험에 더 많은 관심이 있습니다. 다양한 단계에서 많은 실험을 하기 때문에 프로젝트 관리 문제가 발생합니다. 큰 기능 & 프로덕트 변경에 비해 결과가 매우 빠른 주기로 발생해 더 작은 성공 느껴지기 때문에 제대로 결과를 전달하지 못합니다.
팀원이 슬랙에 진행 중인 업무를 게시하면 리더들은 해당 슬랙을 보고, 대면 미팅을 할지 결정합니다. 물리적으로 모든 것을 직접 검토할 수는 없지만, 결정 속도를 높이기 위해서는 모든 것을 슬랙에 게시해야 합니다. 게시물을 게시 후, 리더들은 (1) 예, 계속 하시죠 (2) 아니요, WIP 워크샵에서 세부 사항을 논의하시죠, (3) 다른 사람이 정보를 제공할 수 있도록 하시죠 - 라고 이야기할 수 있습니다. - Fareed Mosavat (VP Programs and Partners at Reforge, Ex-Director Product Growth at Slack)
2. 리더 회의
목표: (1) 전략을 발전시키기, (2) 속도 높이기
  리더 회의는 일반적으로 프로덕트, 디자인 및 엔지니어링의 얼라이먼트 시간으로 간주됩니다. 물론 세 가지 영역들이 합을 이루어야 하지만, 리더 회의는 일반적인 싱크보다는 전략적 성장과 조직 변화에 대한 논의를 우선해야 합니다.  
  • 강화: ♻️ 팀 리더들 간의 전략 발전, 🚅 팀 리소스가 많아지는 속도 증가
  • 참석자: 프로덕트, 디자인 및 엔지니어링 리드
  • 구조:
    • 이달의 첫번째 리더 회의는 OKR에 대한 비즈니스 성과 검토, 인사 문제 제기와 리소스를 막는 것, 팀 구조에 대한 논의, 나머지 팀들의 전략 수립등을 논의해야 합니다.
    • 이달의 마지막 리더 회의는 예측했던 지표를 리뷰하고, 녹색/노란색/빨간색으로 표시된 팀 상태 점검을 검토하여 분기별 전략에 있어 월 진행 상황이 잘 되어가고 있는지 평가하는데 집중해야 합니다.
    • 리더 회의에서는 일반적인 내용이 논의되어서는 안됩니다. 일반적인 내용은 매주마다 각 팀이 작성하는 이메일을 통해 공유되어야 합니다.
  • 빈도: 매주
  • 발전하는 방향: 리더들은 이후 더 중요한 일을 위해 이 회의 시간을 줄일 수 있습니다. 혹은 WIP 워크샵과 함께 진행하면서 주간 회의 수 자체를 줄일 수 있습니다.
  • 흔한 실수: 프로젝트 또는 로드맵 결정이 팀에게 공개 없이 이루어지며 속도가 느려집니다. 리더 회의가 마치 주간 이메일 업데이트 처럼 전략적인 논의 대신 일반적인 내용을 이야기하는데 사용됩니다.
저는 인스타그램에서 매주 45분씩 리더 회의를 했습니다. 팀 로드맵에서 특정 이니셔티브 또는 기능에 대한 WIP 프로세스를 보려면 팀에게 약 20분 동안 참석하도록 요청해야 합니다. 남은 25분 동안 전략적인 도전이나 변화에 대해 토론하고 다음주에 어떻게 실행할 것인지에 대해 이야기를 나눴습니다. - Bangaly Kaba (EIR at Reforge, Former Head of Growth at Instagram)
3. 모여서 대화하는 날
목표: (1) 학습을 강조하기, (2) 행동과 결과 연결하기, (3) 속도 높이기
  조직에 따라 행동과 말은 해피 아워 리뷰, 수치 리뷰, 데모 데이, 사이언스 페어 등으로 불릴 수 있습니다. 성공적인 행동과 말은 조직을 뭉치게 하고, 학습을 모두에게 전파합니다.
  • 강화: 💡학습을 강조, 🔗 행동과 결과 연결, 🚅 속도 상승 (성과가 없다면 보기 안좋을테니)
  • 참석자: 세일즈, 서포트, 데이터 엔지니어링 등 조직 전반에 공개적으로 초대됨
  • 구조: 무엇이 실행되었고, 무엇을 배웠으며, 다음엔 어떻게 할지에 대해 프레젠테이션 합니다(1-3개 슬라이드). 성공 실패에 관계 없이 모든 팀이 해당됩니다.
  • 빈도: 월간
  • 발전하는 방향: 행동과 말은 초기에 프로덕트 학습과 실험 내용이 주가 됩니다. 이후 마케팅, 리서치, 데이터, 세일즈 등도 포함되면서 발전합니다. 행동과 말의 또 다른 발전은 발표자가 PM이나 비즈니스 사람에서 다른 사람에게로 이동한다는 점입니다. 계속해서 커지게 되면 모든 팀이 발표하기 보단 ‘최고의 배움’만을 발표하게 됩니다.
  • 흔한 실수: 프레젠테이션의 핵심 내용으로 학습과 영향을 강조하지 않습니다. 너무 형식적으로 발표합니다.
우버에서 모여서 말하는 시간은 월간 해피 아워의 일부이자 간식과 음료수를 즐기는 시간이었습니다. PM이 학습 내용을 보여주는 경우는 거의 드물지만, 팀의 디자이너, 엔지니어, 마케터 및 기타 사람들이 반드시 인정을 받는 것은 아닙니다. 따라서 학습을 축하하는 것 외에도 관련된 모든 개인을 축하하기도 했습니다. - Adam Grenier (EIR at Reforge, former Lambda School, Uber, Hotel Tonight)
4. 주기적인 계획
목표: (1) 전략을 발전시키기, (2) 속도 높이기
  주기적인 계획을 한다면, 조직의 거의 모든 사람이 업무 이면에 있는 더 큰 전략을 이해하기 위해 다른 시간을 아낄 수 있습니다. 이것은 여러 명의 기여자들이 넓게 생각하도록 실행 모드를 벗어나게 하기 때문에 주간이나 월간이 아닌 분기별로 이뤄져야 할 유일한 리츄얼입니다. 또한 계획 주기로 인한 전략적 작업은 팀이 무엇을 향해 나아가야 하는지 알 수 있도록 장기간 지속되어야 합니다.
  • 강화: ♻️ 조직 전체의 전략 발전, 🚅 통합적인 계획을 수립하고 팀 간의 대화를 끌어내어 속도를 증가시킴.
  • 참석자: 계획 단계에서 프로덕트, 마케팅, 엔지니어링과 다른 모든 기능들의 사람들이 포함됩니다. 계획을 실행할 때 모든 사람들이 초대되거나 각자의 시간들이 검토되어야 합니다.
  • 구조:
    • 분기 시작 3주 전에 프로덕트 책임자는 전략적 테마를 설정하고 작업을 분류해야 합니다. 예를 들어, 성장, 혁신, 경쟁력 유지, 차별화, 플랫폼 인프라 등 카테고리가 있을 수 있습니다. 그런 다음 프로덕트 팀은 이니셔티브를 설정합니다.
    • 2주 전에 프로덕트 책임자는 이니셔티브를 마케팅 및 기타 주요 이해 관계자들과 공유하기 시작합니다.
    • 1주 전에 엔지니어링은 분기에 진입하는 최종 이니셔티브와 작업 범주에 대해 수정하며 조정합니다.
    • 마지막으로, 분기가 시작되기 며칠 전에 모든 주요 인물과 개인 기여자들이 어떤 일이 일어나고 있는지 높은 시야를 확보하게 되는 상세한 킥오프가 있어야 합니다. 그런 다음 팀 간의 의존성을 해결할 수 있는 시간도 갖습니다.
    • 강화: 매월 마지막 주에 리더 회의에서 해당 월에 예상했던 것과 비교하며 평가합니다.
    • 강화: 계획 주기 및 전략적 테마를 강화하기 위해 WIP 워크샵의 각 프로젝트는 분기별 계획 항목들에 연결됩니다.
  • 빈도: 분기별. 그러나 분기별 리츄얼이 '잊기 쉬운 영역'에 있기 때문에 지속적으로 보강해야 합니다 (그 달의 마지막 리더 회의 및 WIP 워크샵에서 공유하는 모든 프로젝트는 분기별 계획을 참고해야 함)
  • 발전하는 방향: 팀 간 직접 대면 시간이 많지 않습니다. 대신 프로덕트 팀은 분기의 테마와 이니셔티브를 정의하는 첫 번째 단계를 거친 다음, 다차원 기능 팀에서 의견을 추가합니다. 프로덕트와 마케팅 및 프로덕트와 엔지니어링 간의 대면 대화는 의사 결정에 도움이 되는 대화입니다.
  • 흔한 실수: 너무 탑다운이라 구성원들로부터 충분한 아이디어가 생성되지 않습니다. 기획 과정에서 크로스 피드백을 안하거나 너무 늦게 합니다. 새로운 방향을 제시하는 주요 학습이나 결과를 위한 변화의 여지가 없습니다.
일반적으로 계획은 개별 팀의 관점으로 이루어집니다. 하지만, 계획은 제품, 마케팅, 디자인 등의 '기능'의 측면에서 그치지 않아야 합니다. 전술적으로, 해결할 '주제'를 설정해야 합니다. 우리는 각 주제를 명확히 요약해야 하고, 실제로 회사 성장에 영향을 미치는 해당 주제의 수치를 어떻게 측정할지 결정해야 합니다." - Elena Verna (EIR at Reforge, Growth Advisor at Miro, Netlify, MongoDB)
5. 개인적 성장 대화
목표: (1) 개인의 성장을 도모하기
  나쁜 리츄얼이란, 강화해야 하는 목표 중 하나에 초점을 맞추지 않는다는 리츄얼입니다. 나쁜 리츄얼이 유지되면, 대화는 팀 포럼에서 벗어나 기존의 1:1과 같은 고립된 상황으로 이동합니다. 실제로 1:1 대화에는 비즈니스에 대한 내용이 포함되지 않아야 합니다. — 이러한 대화에서 비즈니스 결정이 내려진다면 전체 컨텍스트가 전체 팀에 학습을 위해 제공되지 않기 때문에 시간을 잘못 사용하는 것입니다. 간단히 말해 1:1은 PGC로 완전히 재검토되어야 합니다.
  • 강화: 🧠 개인의 성장
  • 참석자: 매니저 및 부하직원
  • 구조: 아젠다 문서가 있거나 비공식적일 수도 있습니다(예시: 산책 및 대화). 대화는 최소한 30분 이상이며, 역량/상황, 커리어 개발 및 커리어 경쟁력에 대한 상황, 서로를 위한 피드백에 사용해야 합니다.
  • 빈도: 매주 또는 격주
  • 발전하는 방향: PGC는 일반적으로 매니저와 부하직원 간의 일하는 스타일에 대해 이야기하는 것으로 시작합니다. 그들은 조직 및 팀의 상황 설정 또는 전략적 배경 공유로 이야기가 발전합니다. 결국 PGC는 커리어 성장, 역량 발전, 상황 개발, 그리고 피드백 주고받기여야 합니다. 조직의 성과 검토 및 승진이 진행됨에 따라 부하직원은 이미 과거 PGC를 기반으로 자신의 강점과 개선 영역을 인식해야 합니다.
  • 흔한 실수: PGC에서 비즈니스 결정을 내립니다. 매니저는 조직에서 개인의 성장을 논의할 만큼 편안하지 않거나 준비를 갖추고 있지 않습니다. 생산적인 방식으로 직접적이고 정직한 피드백을 제공하는 것이 불편합니다.
저의 목표는 1:1로 비즈니스를 이야기하지 않는 것입니다. 적합한 사람들이 모여있지 않은 환경에서 의사결정을 하면 불가피하게 다른 사람들에게 다시 알려야 합니다. - Adam Grenier (EIR at Reforge, former Lambda School, Uber, HotelTonight)

조직의 변화와 함께 리츄얼도 변화한다

  5가지 리츄얼들에 더하여, 모든 팀들의 운영 리츄얼은 계속해서 발전해야합니다. 리츄얼의 성공적인 결과는 조직의 성장과 함께 성장한다는 것인데, 리츄얼의 의제를 변경하거나 더 이상 팀의 운영 요구에 맞지 않는 리츄얼을 제거하는 것을 의미합니다. 조직의 성장을 매일 보는 것은 어려움에도 불구하고 리더는 매주마다 자신의 리츄얼이 조직과 같은 속도로 발전하고 있는지 물어야 합니다.
  • 그 리츄얼이 무엇을 해결하고자 하는지 모두에게 분명한가요?
  • 그 리츄얼이 여전히 속도의 증가, 학습의 강조, 행동과 결과 연결, 전략의 발전, 개인의 성장을 이뤄내고 있나요? 혹은 단순히 얼라이먼트를 만드는데 그치고 있나요?
  • 어떻게하면 그 리츄얼을 조직의 성장을 위해서 조금 더 개선할 수 있을까요?
  • 계속해서 리츄얼의 결과를 효과적으로 가져오면서도, 그것이 비동기적으로 일어나게끔 하는 방법이 있을까요?

리츄얼을 위한 운영 플라이휠

  리츄얼 플라이휠을 아래의 질문들에 적용해볼 수 있습니다. 아래 플라이휠을 리츄얼들이 성공적이라고 평가받기 위해 필요한 사이클이라고 생각하세요. 리츄얼의 발전을 측정하지 않게 되면, (a) 리츄얼은 더 이상 의미 있는 것을 강화하지 못하고, (b) 참여가 줄어들고, (c) 팀원들은 회의가 왜 중요한지 더 이상 생각하지 않기 때문에, 결국 그들은 왜 리츄얼 미팅이 중요한지 인지할 수 없게 됩니다.    
[1단계] 인지: 리츄얼의 목표가 명확한가?
인지는 리츄얼에 참여하는 사람들에게 리츄얼의 목적을 명확하게 만들어줍니다. 인지를 만들기 위한 몇가지 팁은 아래와 같습니다.
  • 당신이 가질 리츄얼의 타입과 이유를 전파하세요. 어떤 것이 필수 사항이고, 어떤 것이 선택 사항인가요? 그 리츄얼에 참여하는 규칙은 무엇인가요?
  • 리츄얼을 시작할 때 강화하려는 내용(5가지 영역)을 분명히 합니다. 그 다음 이 것을 아젠다에 넣거나 내부 커뮤니케이션 채널에서 이를 알리세요.
  • 새로운 팀원에게 리츄얼의 목적이 무엇이라고 생각하는지 물어보고, 리츄얼을 통해 강화하려는 내용과 동일한지 확인하세요.
[2단계] 만족도: 운영 면에서 필요한 부분을 리츄얼이 강화하고 있는가?
리츄얼의 만족은 팀 운영 방식이 해결해야 하는 영역을 잘 강화하고 있는지 이해하는 것입니다. 따라서 만족도 측정은 매주 이루어져야 합니다. 만족도를 측정할 수 있는 방법은 다음과 같습니다.
  • 당신이 가질 리츄얼과 그 이유(플라이휠 1단계)에 대한 인식을 확립하면서 피드백을 구할 주기를 설정하세요. 피드백 수집의 주기는 매 주 또는 리츄얼의 타이밍과 함께 이루어져야 합니다. 일반적으로 사람들은 월별 또는 분기별로 리츄얼에 대한 피드백을 구합니다. 하지만 이는 너무 느립니다. 리츄얼이 효과적인 상태에서 비효과적인 상태로 전환되는 시기를 알기 위해 만족도 측정을 시작해야 하며, 이를 통해 리츄얼을 발전시킬 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.
  • 모든 미팅이 끝날 때 모든 참여자에게 0에서 10까지의 평가를 해주도록 요청합니다. 또는 엄지 손가락을 위로 또는 아래로 표시하도록 요청하여 만족도를 수집할 수 있습니다.
  • 매주 팀의 슬랙에 특정 리츄얼을 더 효과적으로 만드는 방법을 묻는 비공식 익명 여론조사를 업로드합니다. 이때 일관된 피드백을 받을 가능성을 높이려면 팀원에게 2분 이상 시간을 할애하지 말라고 하세요.

[3단계] 리텐션: 어떻게 운영 리츄얼이 바뀌어야 하나요?
리츄얼의 유지는 팀에서 구조 조정이 발생하거나, 성장/평가 방법이 변경되거나, 회사 전략이 변경되거나, 팀에서 구성원이 들어오거나 나감에도 불구하고 리츄얼의 결과를 계속하기 위해 필요합니다. 이를 위한 방법은 아래와 같습니다.
  • 리츄얼의 목표를 유지하면서 형식을 변경해보는 실험을 진행합니다. 이는 예를 들어 미팅이 슬랙 스레드로 활성화되거나 금요일 이메일 업데이트를 통해 바뀌었음을 의미합니다. 리츄얼의 형식을 실험하면서 리츄얼이 팀에 최대한 영향을 미치는지 확인합니다.
  • 하루나 일주일동안 리츄얼을 일시정지하고 어디가 잘못되었는지 알아보세요. 그다음 중요한 리츄얼만 다시 도입하고 다른 것들은 서면으로 커뮤니케이션을 해봅니다.
  • 팀 구성원들이 여러가지 리츄얼들에 참여할 시간이 충분하지 않을 수 있기 때문에 몇가지로 집중하거나, 유사한 리츄얼을 하나로 모아보세요.

모든 리츄얼이 동일하진 않습니다.

  위에서 팀 운영 방식를 위한 가장 일반적인 리츄얼을 살펴보았는데, 각각의 리츄얼을 잘 수행하는 것은 물론이고, 이러한 모든 리츄얼을 일관되게 수행하는 것이 불가능해 보일 수 있습니다. 이러한 리츄얼들은 조직의 성장을 위한 시작점으로 생각하세요. 시간이 지날수록 일부 리츄얼과 그것이 해결하는게 조직에서 더 중요한 역할을 하게 됩니다. 강력한 프로덕트는 조직은 팀 운영 프로세스를 강화하기 위해 다른 리츄얼들보다 더 많이 의존하는 하나의 리츄얼을 갖는 경향이 있는데, 아래의 3가지 예를 들 수 있습니다.

아마존: 보도 자료
  • WIP 워크숍 리츄얼의 초기 단계를 강조합니다.
  • 프로덕트 개발 주기 동안 아마존의 PM은 고객 경험 또는 프로덕트의 비전에 대해 생각합니다. 이것은 미래의 제품, 문제, 제품이 해결하는 문제에 대한 정보를 발표하는 보도자료를 만드는 것에서부터 시작합니다. 팀이 보도 자료를 공식화하고 마무리하게 되면, 그들은 실제 개발에 들어가기 위한 승인을 얻을 수 있습니다.
   
에어비앤비: 스노우 화이트 스토리보드
  • WIP 워크숍 리츄얼의 초기 단계를 강조합니다.
  • 에어비앤비의 PM은 스토리보드를 만들어 사용자가 현재 경험하고 있는 것과 새로운 제품이나 기능을 경험하며 느낄 것을 시각적으로 경험해봅니다. 스토리보드를 이용하는건 디즈니에서 참고했으며, 결제 흐름을 파악하는 것에서 부터 내부 관리, 에어비앤비 경험까지 모든 것에 이용됩니다.
 
스포티파이: DIBB 프레임워크
  • 계획 주기 리츄얼을 강조합니다.
  • 스포티파이는 DIBB (Data & Insights(DI), Beliefs(B), Bets(B))를 활용하여 실행 계획을 세웁니다. PM은 전략을 형성하는 데 도움이 될 수 있는 가능한 모든 양적&질적으로 좋은 데이터 요소를 수집하여 'Data & Insights'을 가지고 시작합니다. 그다음 ‘Beliefs'은 전략을 알려주는 가설의 조직입니다. 마지막으로 ‘Bets'는 그들의 가설을 검증할 수 있도록하는 이니셔티브입니다. 여기엔 회사의 베팅에 어긋하는 팀들도 존재하는데, 가족 구독 플랜, 주간 발견, 팟캐스트는 DIBB 프레임워크 덕분에 회사와 반대됨에도 불구하고 탄생할 수 있었습니다.

당신 팀이 강조해야하는 리츄얼을 결정해봅시다

  어떤 리츄얼을 강조해야하는지 결정함에 있어 두가지 요소들을 고려해야 합니다: (1) 조직의 문화적 가치 (2) 현재의 비효율성. 이 두가지 요소들 모두 어떤 리츄얼이 강화되어야 하는지와 직접적으로 관련이 있습니다.

분명한 문화적 가치를 통한 예측
가치란 조직의 모든 사람들에게 명시적이든 암묵적이든 자연스럽게 끌리는 비밀 요소이기 때문에, 먼저 문화적 가치부터 다뤄봅시다. 아래의 예시들은 속도 증가(드롭박스)와 행동과 결과 연결(링크드인)처럼 리츄얼이 강화하는 영역을 반복하는데 있어 문화적 가치가 어떻게 도움이 되는지를 보여줍니다.

드롭박스 예시
조직이 시장에서 승리해야 하는 이유와 조직의 역사를 기반으로 하는 명백한 가치를 가지고 있을 때, 조직이 강조해야하는 부분을 더 쉽게 인식할 수 있습니다. 예를 들어, 드롭박스의 사무실 벽에는 5가지의 회사 가치가 전시되어 있습니다. 회사 가치 중 하나는 단순한 컵케이크 그림으로, 드롭박스가 탄생할 때부터 근본으로 가치고 있던 가치인 기쁨과 고객 사랑을 상징합니다. 드롭박스 구성원들은 고객과 상호 작용할 때, 새로운 기능을 구축할 때, 고객센터에 아티클을 업데이트할 때, 코드를 리팩토링할 때 '컵케이크'를 구현하도록 권장받습니다. 심지어 이러한 가치를 잘 지킨 팀에겐 선물로 미니 컵케이크를 제공합니다. '컵케이크'가 핵심 가치로 인식되었기 때문에 즐거운 경험에 도달하기 위해 필요한 것에 중점을 둔 WIP 워크샵 리츄얼은 강조될 수 있습니다. 중요한건 WIP 워크샵에서 '컵케이크'에 대해 자세히 설명하게되면 팀이 고객에게 가장 큰 잠재적 가치를 가진 이니셔티브의 우선순위를 정할 수 있어 의사 결정 속도가 빨라진다는 점입니다.

링크드인 예시
만약 조직에 정의나 문서화되지 않은 내재된 가치가 있는 경우엔 리츄얼에서 강조해야할 부분을 이해하는게 어렵습니다. 이러한 상황에서는 아래 Matt의 인용문에 나와있는 지도자의 흔적을 보면서 문화와 리츄얼을 예측하는데 도움이 되어보도록 합시다.
리더의 흔적은 회사의 Day 1부터 남습니다. 그 다음에는 회사의 초창기 멤버 50명과 그들이 어떻게 생산성을 발휘했는지로 확장됩니다. 회사 내에는 이러한 흔적을 살리는 '아이콘'들이 존재합니다. 지도자의 흔적은 문화적으로 정착될 리츄얼의 기원으로 작동합니다. - Matt Greenberg (CTO at Reforge, Ex-VP Engineering at Credit Karma)
조직에서 리더의 흔적과 명백한 가치를 결정하기 위해선 아래의 질문들에 답해야합니다.
  • 창업자(또는 창업팀, 초기 맴버)는 어떻게 일을 하나요? 예를 들어...
    • 모든 내용을 문서화하고 문서의 맨 위에 있는 영향/결과에 중점을 두나요?
    • 그들은 각 이해관계자들의 관심사를 연결하는 토론 스타일을 선호하나요?
    • 토론과 글보단 시각화를 더 선호하면서 이상적인 상태를 그리나요?
  • 스스로가 최선을 다하는 상황은 어떤 상황인가요? 우리 팀이 다른 사람들을 상호보완하는 생산적인 사고와 실행을 가장 잘할 수 있을 때는 언제입니까?
  • 어떤 상황에서 최선을 다해야 하나요? 언제 우리 팀이 다른 사람들과 상호 보완적인 생산적인 사고와 실행을 가장 잘 할 수 있을까요?
  • 외부의 다른 사람들과 비교했을 때 조직이나 팀에는 어떤 특징들이 있습니까?
  • 역사를 돌이켜볼때 이 조직의 우수한 부분이 무엇이라고 생각하나요?
예를 들어 링크드인의 대표 Jeff Weiner는 정량적 사고 방식부터 영향력 있는 결과를 기반으로 후보자를 선별하는 것까지 데이터 드리븐을 강조합니다. 정량적 추론에 차별화된 가치는 없지만 이는 암묵적으로 이해됩니다. 따라서 링크드인에서 리더의 흔적은 데이터를 기반으로 성공을 측정하고, 결과를 전달하고, 지표를 설정 및 개선하는 것으로 정의됩니다. 결과적으로 링크드인은 심층 분석과 엄격한 테스트 주기를 가지는 WIP워크샵을 강조하여 행동과 결과를 연결하는 데 우선 순위를 두고 있습니다.

현재의 팀 운영 비효율을 통한 예측
이제 팀이 팀 운영 시스템을 중심으로 문화를 과도하게 수정 전환하려는 경우 관찰 가능한 문제 영역에 집중할 수 있습니다. 특정 리츄얼을 도입하고 집중하면 문화적으로 덜 중요할 수도 있는 리츄얼의 가치를 팀에 보여주는 동시에 즉각적으로 공백을 매울 수 있습니다. 예를 들어, 조직이 매우 고객 중심적이고 데이터보다 직관에 의존한다면 매주 WIP 워크샵을 개최하여 개선하는 것이 향후 성장에 도움이 될 수 있습니다. 관찰 가능한 문제 영역과 비효율성은 일반적으로 리츄얼들과 리츄얼들이 강화하는 영역으로 분류할 수 있습니다.   비효율 영역에서 의식을 강조하는 것은 운영 팀에 필요한 빠른 해결 방법이 될 수 있지만, 비효율 영역은 자주 변경될 수 있으므로 의식 플라이휠을 사용하여 의식 인식, 만족도 및 유지 상태를 이해하는 것이 중요합니다. 또한 각자만의 의식을 개발할 때 문화적 가치가 다른 모든 요소보다 훨씬 더 큰 역할을 해야 합니다. 이는 문화적 가치가 제대로 발현될 때 인재를 데려오고 유지하는 동시에 적절한 의사 결정과 회사 성장을 주도하기 때문입니다.  

자, 이제는 당신 팀의 운영 방식을 세팅해봅시다

  • 우리는 운영 방식을 이야기할때 대부분 OKR과 회사 차원의 관점으로만 이야기합니다. 모든 팀들은 회사의 성장을 이끌어낼 수 있는 팀 운영 방식도 갖추어야 합니다.
  • 가장 큰 실수는 팀 운영 방식이 싱크 미팅과 동일시되는 것입니다.
  • 운영 시스템은 반드시 조직의 성장을 가져와야 합니다: 🚄 속도의 증가, 💡 학습의 강조, 🔗 행동과 결과 연결, ♻️ 전략의 발전, 🧠 개인의 성장
  • 위 5가지 영역들을 강화할 수 있는 의식를 만드는 것은 좋은 팀 운영 방식을 만드는 방법 중 하나입니다.
  • 중요한 의식으로는 ‘WIP 워크샵, 리더 회의, 행동과 말, 계획 주기, 개인 성장 대화’가 있습니다. 의식은 가능하면 비동기식으로 발전해야 하며, 미팅은 미묘한 주제에 대해서만 이루어져야 합니다.
  • 모든 의식들이 동일하지는 않습니다. 당신 팀에서 강화할 부분을 결정하기 위해 문화적 가치와 현재 가지고 있는 비효율성을 평가하여 어느 부분을 강조할지 생각해보세요.
 
 
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