유니콘이 되기 위한 필수 전략, 인접 사용자 이론

Elena Verna - Miro, MongoDB, SurveyMonkey, Fareed Mosavat - Slack, Instacart, Zynga), Bangaly Kada - EIR @Reforge, Former VP Growth @Instacart, Instagram

• (원문) The Adjacent Unser Theory by Bangaly Kaba

• 번역 : DJ

내가 2016년에 인스타그램과 함께하기 시작했을 때 인스타그램은 4억 명 정도의 사용자를 가지고 있었지만 그 성장세는 둔화되고 있었다. 그 성장세는 안타깝게도 지수적 성장이 아니라 선형적 성장세였다. 아마도 대부분의 프로덕트에겐 이러한 성장세도 놀라운 성과로 평가될 수 있겠지만, 바이럴 소셜 프로덕트인 인스타그램은, 이러한 선형적 성장세로는 만족할 수 없었다. 그래서 당시 나의 미션은 다시 팀이 지수적 성장세로 돌아올 수 있도록 돕는 것이었다.

이후 3년간 그로스 팀과 나는 왜 인스타그램의 성장세가 느려졌는지 파악했고, 우리 앞에 당면한 과제들을 진단하고, 문제를 해결하기 위한 방법론을 개발했으며, 그 결과 내가 인스타그램을 떠날 때에 회사는 수십억 명의 이용자를 가진 규모로 성장해 있었다. 이런성과는 내가 이름 붙인 “The Adjacent User Theory – 인접 사용자 이론” 에 기반한다고 말할 수 있겠다.

인접 사용자(Adjacent User)는 해당 제품을 알고 있고, 사용까지도 시도했지만, 활발한 사용자까지는 도달하지 못한 사용자를 말한다. 이렇게 인접 사용자에 머무는 이유는 아마도 그들이 활발한 사용자가 되기까지 프로덕트 포지셔닝이나 고객 경험 설계에 너무나 많은 장벽들이 있기 때문일 것이다.

인스타그램은 당시 4억명 정도의 사용자에 적합한 프로덕트를 갖고 있었지만, 우리는 여전히, 인스타그램을 잘 이해하지 못하고 인스타그램이 그들의 삶에 어떻게 녹아들 수 있는지 못하는 사용자 그룹이 있다는 것을 인지했다. 우리의 인사이트는 그래서 이런 결론에 닿았다. “누가 인접사용자인가?(a.k.a 정의), 왜 그 인접사용자 그룹은 프로덕트를 사용하는데 어려움을 겪는가?(a.k.a 공감), 어떻게 그 어려움을 해소할 수 있는가?(a.k.a 문제 해결)"를 지속적으로 정의하고 시도하는 것이다.

이러한 인접사용자 이론은 인스타그램같은 초고속 성장 모델에만 어울리는 것은 아니다. 나는 많은 프로덕트 기반 회사들이 이러한 접근을 통해 매우 극적인 성장을 하는 것을 수없이 목격했다.

왜 인접 사용자가 중요한가?

인접사용자 문제를 해결하는 것은 아래와 같은 이유로 중요하다. 인접사용자 문제를 푸는 것 은 현재의 제품이 가진 시장 적합성에 대한 잠재력을 알 수 있게 해준다. 당신의 프로덕트가 어떤 시장 적합성을 가지고 있다고 해보자, 그 프로덕트의 시장 적합성 능력은 시간이 지남에 따라 서서히 감소하고 어느새 한계에 다다를 것이다. 하지만 그것이 우리의 최종 목표는 아니다. 당신의 프로덕트가 가진 현재의 시장 적합성이 그 프로덕트의 진정한 잠재력과 직결된다고 오판하지 말라. 시간에 따른 시장 적합성 능력 커브를 위로 살짝 들어 올려보라. 당신의 프로덕트가 가진 진정한 잠재력은 바로 그 곡선에 있다.

그럼 무엇이 두 개의 곡선 사이의 차이를 만들어 내는 걸까? 어떤 사용자들은 당신의 프로덕트를 사용하고자 하는 의도는 있지만, 어떠한 고비를 넘지 못한다. 이들이 바로 인접 사용자이다. growth and scaling work를통해 이러한 인접 사용자 문제를 풀어나가는 과정을 통해 당신의 프로덕트는 진정한 잠재력을 발휘할 수 있을 것이다.

인접사용자 문제 해결을 통해 누진적 성장을 가져올 수 있다. 매년 정부는 사람들이 유권자 등록을 하고 투표소에 가도록 독려하기 위해 엄청난 노력을 쏟아붓는다. 이렇게 유효표를 행사한 변한 유권자의 의지는 이번 한 번의 선거에만 영향을 미치지 않고, 미래 세대의 투표와, 정치 판도에 영향을 미친다. 이와 마찬가지로, 당신이 만약에 인접 사용들이 매우 성공적인 고객 경험을 통해 당신의 프로덕트의 핵심가치를 느낄 수 있게 한다면, 이는 단기적으로 그 제한된 인접 사용자들의 제품 경험에 그치지 않고, 그들이 영향을 주고받고 있는 주변의 사용자들에게 영향을 미친다.

이런 방식을 통해 성공적인 인접 사용자 경험은 성장 루프에 편입되고, 사용자 획득 및 수익에도 영향을 미칠 수 있다. 인접 사용자 문제는 프로덕트를 발전시키는 방향성을 찾기 위한 또 하나의 방법론이 될 수 있다. 대부분의제품개발팀은 현재의 프로덕트 사용자들을 매우 잘 정의할 수 있다. 하지만 명심하라. 사용자들은 언제나 진화한다. 이러한 변화는 미래의 잠재적인 사용자들이 당신의 제품에서 경험할 수 있는 문제들이 시간이 지남에 따라 늘어날 수 있다는 것을 암시한다.

그러므로 이렇게 진화하는 미래의 잠재 고객들을 이해하고, 공감하고, 예상되는 문제들을 해결하기 위해 전념하는 팀이 없이는, 결국 잠재 고객들을 잃어버리고, 성장이 둔화되고, 제품이 당신들이 원하는 수준에 도달할 수 없다는 것을 뜻한다.

인접사용자에 대해 더 알아보자

당신의 프로덕트를 둘러싼 일련의 사용자로 구성된 동심원을 상상해 보라. 각각의 원들은 아마도 파워유저, 코어 유저, 가벼운 유저, 가입만 한 유저, 단순한 방문자 등으로 정의할 수 있을 것이다. 각각의 원은 그 궤도에 머물러 있는 사용자들을 정의할 수 있으며, 이 사용자들은 그 궤도를 (당신의 프로덕트를) 떠나 (더 높은 확률로) 공허한 우주를 표류할 수도 있고, 아니면 더 깊은 유저로 편입될 수도 있다.

이때, 더 깊은 유저로 편입되는 것을 방해하는 어떤 장애물들이 있을 수 있다. 당신의 목표는 이러한 사용자들이 누구인지 식별하고, 왜 더 깊은 사용자 경험을 가지는데 어려움을 겪는지 정의하는 것이다. 당신이 그런 문제를 해결하면 할수록, 당신의 핵심 사용자들로 구성된 원은 더 넓어질 것이다.

인접 사용자론에대한 인스타그램(Instagram) 적용 예시 몇 가지 예시를 더 들여다보자. 인스타그램부터 시작해 보자. 우리는 다음과 같이 핵심 사용자가 되기 위해 거쳐야 하는 장애물들을 상상해 볼 수 있다.

• 미가입 → 회원가입

• 가입 → 계정 활성화

• 가벼운 사용자 → 핵심 사용자

  
  

각각의 장애물들 주위로는 그 장애물 주위의 궤도를 돌고 있는 사용자와, 그보다 더 많은 수의 궤도 밖의 사용자들을 상상할 수 있다.

Bangaly: "인스타그램에서, 사용자가 가입 후 최초 일주일 동안 10명의 팔로워가 생기게 되면, 계정이 활성화될 확률이 65% 이상이었다. 하지만 어떤 가입자는 그들의 팔로워를 얻기 위해 고군분투하고 있었고, 그들이 고군분투하는 이유는 각각의 사용자 그룹에 따라 달랐고, 시간이 지남에 따라서도 변했다."

인접 사용자론에 대한 슬랙(Slack) 적용 예시

슬랙에 인접 사용자론을 대입해보자. 사용자가 통과해야 하는 관문 들은 다음과 같다.

미가입 → 회원가입 (고객 획득팀)가입 → 가벼운 유저 (활성화 팀)가벼운 유저 → 핵심유저 (고객 인게이지먼트 팀)핵심 무료 사용자 → 수익 창출 (비즈니스 팀)

다시, 이러한 관문들 주변을 맴도는 사용자들이 있고, 이 사용자들은 더 깊은 사용자 레벨로 편입될 가능성보다 우주로 표류할 가능성이 더 높다.

Fareed: "슬랙에서, 우리는 어떤 사용자가 7일 중 3일간 활성상태 였다면, 그들이 그 다음 주에 이탈하거나 편입될 확률이 반반 (50/50)이라는 것을 발견했습니다."

왜 인접사용자들에 집중하지 못할까?

다음과 같은 이유들로 인해 우리는 인접사용자들에게 집중하지 않을 수 있다.

• 현재의 파워유저에만 집중해서

• 페르소나라는 잘못된 툴을 사용해서

• 모든 스윙에서 홈런을 치려고 노력해서

1. 파워 유저의 중력

제품팀은 본질적으로 그 회사의 프로덕트의 파워유저이다. 제품팀이 사용하는 제품들의 일부 기능들은 그런 파워유저들의 눈에 띄어서 자연스럽게 단점이 보완되고 개선될 수 있는 가능성이 있다. 하지만, 이러한 양상은 “당신을 위한” 제품을 만드는 위험에 빠질 위험이 있다. 이러한 흐름은, 자기만족을 위한 좋은 먹이가 될 순 있어도 회사가 이렇게 자기만족을 위한 개발, 파워유저를 위한 개발만을 지속한다면, 그 제품은 성장할 수 없다. 당신은 지속적으로 파워유저만큼의 지식, 사용 의도, 필요가 없는 사용자들을 위한 방향으로 제품을 발전시켜야 한다.

인접 사용자 문제를 풀기 위해 일한다는 것은 당신의 “인지”를 확장시키는 것을 뜻한다.

인접 사용자들을 “보고” 그들의 경험을 이해하기 위해서 당신은 적극적으로 인접 사용자들을 정의하기 위한 노력을 쏟아야 한다. 이 노력은 현재의 제품을 “직원으로서” 보는 것과는 매우 다르다(a.k.a 인지의확장). 한번 그들(인접사용자)을 발견하고 나면, 그들에 대해 공감하고, 그들이 겪는 어려움이 무엇인지 알고 나면, 이는 결국 당신의 프로덕트가 어떻게 발전되어야 할지를 정의할 수 있게 도와준다.

Andrew: "우버의 많은 직원들은 실제로 우버의 파워유저였다. 그들이 제품을 실제로 많이 사용하기 때문에 성장에 필요한 게 무엇인지 정확하게 알고 있다는 의견이 많았지만, 이들의 시각이 우버의 서비스가 잠재 고객에게 확대되는 결과를 이끌어낸 적은 거의 없습니다."

2. 페르소나는 잘못된 도구일 수 있다

어떤 사용자군에 대한 문제를 해결하기 위한 출발점으로 보통 프로덕트 팀은 그들이 정의한 페르소나를 언급하곤 한다. 하지만 페르소나는, 그것이 “일반적으로” 정의되기 때문에 다음과 같은 문제를 가지고 있을 소지가 있다.

• 현재 사용자 vs 다음 사용자 – 프로덕트 페르소나는 현재의 사용자들이 어떤 사람들인지에 대한 묘사일 때가 많다. 인접 사용자는 다음 사용자가 어떤 사람일지를 예측해서, 프로덕트가 성공하는 방향으로 이끌 수 있다.

• 너무 정적이다 - 회사는 종종 자신의 페르소나를 제시하고, 몇년 동안이나 그 페르소나를 고정시켜놓고 발전 시키거나 업데이트 하지 않는다. 인접 사용자에 대한 정의는 한 단계 한 단계 문제를 해결함에 따라 더 자주 변경되고, 발전되어야 한다.

• 너무 광범위하다 – 페르소나는 “액셔너블” 하기엔 너무 광범위한 경향이 있다. 많은 경우 페르소나는 하위 세그먼트를 가지고 있는데, 인접사용자 라는 방법론은 이러한 하위 세그먼트들 중 현재의 프로덕트가 작용하고 있는 경계선에 있는 세그먼트가 어떤 것일까에 대한 시각을 가지는 것이다.

• 사용성을 고려하지 않는다 – 회사는 종종 인구통계학적 요소들과 감성적인 니즈를 바탕으로 페르소나를 구축한다. 이는 많은 경우 유용할 테지만 그 페르소나를 정의할때 “사용성에 있을 수 있는 장벽” 개념을 포함시키지 않는 한 인접 사용자 문제를 해결하는 데는 유용하지 않다.

3. 매번 홈런을 치려고 한다

프로덕트팀은 100번의 연속 안타보다 한 번의 홈런을 더 과대평가한다. 이런 경향은 더 큰 새로운 사용자 시장을 공략함으로써 더 큰 스윙을 휘두르게끔 한다. 그러니까, 그들은 새로운 사용자군에 대한 시장 적합성을 새로 확립하려는 시도때문에 현재의 시장 적합성이 가진 잠재력을 결코 이끌어내지 못하게 되는 것이다.

기억하라. 인접사용자는 “현재” 당신의 프로덕트를 사용하는 데 어려움을 느끼고 있는 사용자다. 인접하지 않은 사용자는 말 그대로 전 세계의 누구라도 될 수 있다. 물론 인접하지 않은 사용자가 더 큰 시장일 수도 있지만 그만큼 채택 장벽도 훨씬 높다. 너무 빨리, 크게 성장하려고 하는 회사들은 자주 이러한 명백한 사실을 망각하고 현재의 프로덕트가 가진 문제를 해결하려는 시도를 하지 않는다.

인접 사용자 문제를 해결하는 과정은 종종 “최적화”처럼 보이기도 하는데 어떤 조직에서는 이런 행위를 저평가하곤 한다. 그건 단기적 시각을 가지고 보기 때문이다. 인접 사용자 문제를 해결하는 것은 단기적 솔루션이 아니다. 이것은 장기적 로드맵을 수립하고 더 빠른 성장을 담보할 수 있는 구조화된, 순차적인 실행 방법론이다.

어떻게 인접사용자가 여기 있다는 것을 알 수 있을까?

당신이 인접사용자들을 인식하고, 그들을 돕기로 결심하고 행동할 때까지 그들은 인접 사용자 상태를 유지한다. 그들은 스스로 상위 사용자 쪽으로 접근하지 않는다. 당신은 그들에게 열정을 갖고 그들의 시각으로 제품을 보는 법을 배워야 한다. 거기에 집중하지 않으면 성장은 느려지고 집단은 쇠퇴할 것이다. 코호트 붕괴는 신호이다. 사용자 수가 충분히 많아지면, 코호트에 인접 사용자 효과가 나타나기 시작한다.

각 사용자 상태의 가장자리를 정의하는 것은 어떤 한 상태에서 다음 상태로의 전환을 묘사할 수 있는 정량적인 방법이다. (예를 들어, 무료 사용자의 유료화, 또는 가입자 상태에서 활성화된 사용자 상태로의 전환) 코호트 기준으로 이러한 변수들을 관찰 해면 시간이 흐름에 따라 거의 항상 코호트 단위로 쇠퇴하고 감소하는 것을 볼 수 있다. 어떤 한 상태에 진입한 후에 다음 상태로 전환하기 위해 고군분투하는 인접 사용자의 세그먼트가 있기 때문이다.

Elena: 새로운채널(특히 유료)에 투자하기 시작하면 일반적으로 인접사용자들을 끌어온다고 오해할 수 있다. 하지만 새로운 채널을 통해 진입하는 사용자들은 어떤 관점들에서는 “다른” 사용자다 (프로덕트 사용 의도가 적고, 솔루션에 대한 인식률이 낮고, 브랜드에 대한 인식이 낮고, 페인포인트가 완전히 공식화 되지 않은)

슬랙의 예시에서 볼 수 있는 코호트 붕괴

Fareed: "내가 조언자로 있는 프리미엄 SaaS 회사들에서 공통적으로 발견할 수 있는점은 무료 → 유료 사용자들의 전환률이 코호트 단위로 붕괴한다는 것이다. 이 현상은 당신이 해결해야할 “인접사용자 군”이 거기에 존재한다는 신호이다."

Fareed가 들려주는 일화가 강조하는 것은 Core Free → Paying user 의 단계에 대한 계량화 된 관측이다. 이 단계에 대한 관찰값을 시간의 흐름에 따라 분석해보면, 코호트 별로 감소율을 그룹화 할 수 있는걸 발견할 수 있다. 이런 경향성은 모든 사용자상태의 가장자리(인접군)에서 발견할 수 있다. (가입자→활성사용자 / 활성사용자 → 코어사용자 등)

인접사용자를 탐색하고 정의하기

인접 사용자의 시각으로 제품을 보는 첫 번째 단계는 그들이 누구인지 정의하고, 그들이 왜 고군분투하는지에 대한 가설을 세우는 것이다. 어떻게 하면 될까? 우리의 목표는 가시성을 얻는 것이다. 하지만 완벽하진 않아도 된다. 인접사용자를 정의하는 행위의 목표는 가시성을 확보하는 것이지만, 그 가시성이 완벽 해야만 하는것은 아니다. 먼저 눈앞의 전체적인 맥락을 먼저 파악한 후에 모든 옵션들을 이해하고, 내가 집중할 인접사용자 유형을 정의하라.

인접사용자라는 개념은 여러 사용자 세그먼트에 존재할 수 있기 때문에 일부 또는 하나의 세그먼트에 “인접한” 인접사용자들을 파악하는것으로는 충분하지 않다. 또 다른 문제는 완벽한 가시성을 얻으려고 하는 것이다. 당신은 완벽한 가시성을 가질 수 없고, 완벽한 정의를 내릴수 없는 한계가 있다는 것을 받아들여야 한다. 당신이 완벽한 가시성을 가지고 이해하려 한다면, 당신은 결코 시작도 못할 것이다.

인접 사용자문제를 다루는 프로세스는 다음과 같다. 인접사용자가 누구인지에 대한 가설을 세우고, 전략적으로 집중할 대상을 선정하고, 팀이 그 인접사용자의 시각으로 프로덕틀르 분석하게끔 하고, 실험하고, 고객과 대화하고 검증하고 이를통해 배워나가고, 그 결과로 그들의 생각의 지평을 – 전체적인 맥락을 파악하는 시각 – 넓히고 그 지평을 토대로 다시금 다음 인접사용자를 탐색하고 정의하고 문제해결을 해나가는 것이다.

나는 이러한 방법론을 눈덩이 굴리는 것에 비유하는것을 즐겨한다. 당신은 처음에는 아주 작은 부분만 (사용자수) 갖고있다고 생각할 수 있지만, 당신이 눈덩이를 굴리면서 더 많은 인접사용자들에 대한 정보를 얻고 그 인접사용자(눈)을 눈덩이에 붙여나가면, 당신은 더 많은 눈(사용자)를 거기에 붙일 수 있을것이다.

현재 우리가 획득에 성공한 사용자는 누구이고, 왜인가?

당신의 프로덕트에 대한 인접사용자를 이해하기 위해선, 현재 그 프로덕트가 성공하고 있는 사용자군이 누구이고 그 이유는 왜인지 이해하는것이 도움이 된다. 왜냐하면 인접사용자들은 그들과 어떤 측면에서 건 하나 또는 하나 이상의 다른 속성을 가지고 있고 (하지만 모든게 다르진 않다) 이러한 속성들이 바로 인접사용자들 향해 생각을 확장할 수 있는 지표가 될 수 있기 때문이다. 다음의 예시를 살펴보자. Instacart(인스타카트)에서, 우리는 핵심사용자들의 75% 이상이 다음과 같은 속성을 가지고 있다는 것을 발견했다.

• 여성임

• 도시 거주자

• 특정 도시에 위치해 있음

• 세대주임

• 자녀가 한명 이상임

• 더 부유하고, 가격 민감도가 낮음

• 인스타카트를 채우는데 한 시간정도 들일 용의가 있음

  
  

이런 속성들은 데이터를 통해서 알수도 있고 어떤 것들은 고객들과의 대화를 통해 알아낸 것도 있고 어떤 것들은 추론을 통한 결론도 있다. 이런각각의 속성들은 그에 해당하는 확장성을 가질 수 있다.여성임 → 남성도시 거주자 → 교외 거주자특정 도시들 → 다른 도시들세대주→ 세대원1명의 자녀 → 더 작은 가족, 커플, 싱글더 부유하고 가격 민감도가 낮음 → 가격민감도가 높음인스타카트를 채우는데 한시간정도 들일 용의가 있음→ 더 적은시간을 들일 용의만 있음

일반적으로는 더 세분화 할수록 좋지만, 보통 다음과 같은 공통 속성들이 있다. 프로덕트에 따라서 특히 영향력이 높은 속성들이 있을 수 있다.

• 성별

• 나이

• 소득

• 지역

• 언어

• 가격

• 민감도

• 기술에 대한 이해도

• 고객 성숙도

• 장비 사용능력

• 프로덕트 사용 사례

• 역할

• 회사

  
  

누가 인접사용자인가?

획득에 성공한 사용자와 그 성공의 이유에 대한 가설이 있으면 가능한 인접사용자 군에 대한 가설을 세울 수 있다. 여기는 당신이 정의한 속성값들 중 하나 이상을 변경하는 작업이 수반된다. 나는 일반적으로 데이터의 상향식 분석을 추천하는 편이다. 인접사용자가 누군지 알기위해서 사용자들과 대화하는데 몇주씩 보낼 필요는 없다. 데이터를 보고 현재 사용자들의 경계에서 어떤 일들이 벌어지는지를 관찰해보라. 이 데이터들이 사용자들이 어떤 지점에서 떨어져 나가는지 인지하는데 도움을 줄 수 있다. 이 지점이 다양한 사용자 세그먼트들이 왜 떨어져나가는지에 대한 가설을 세우는 출발점이 될 수 있다.

Instacart(인스타카트)에서 처음에 데이터를 분석했을 때 때 성공한 사용자 군들이 첫 번째 주문을 하는데 정말 오랜 시간이 걸렸다는 것을 알 수 있었고 그 흐름을 들여다보니 이해가 가능한 문제점이 있었다. 아직 주문 이력이 없는 사람 앞에는 수만개의 제품이 있었고, 그 사람은 단지 어떤 특정 제품을 빨리 찾고싶었다. 우리의 그당시의 가설은, 그 사용자가 차를 몰고 상점으로 가는 노력을 들이는 대신 온라인 장바구니를 채우는데 한시간을 들일 용의가 있는 사람이라는 것이었다. 이런 속성을 기반으로, 이렇게 시간을 들일 용의가 적은 사용자들을 포착하기 위해, 첫 사용자들이 겪을 프로덕트의 검색기능에 초점을 맞추기 시작했다. 인스타그램에서 우리가 처음에 데이터를 들여다 보았을 때, 거긴 엄청난 양의 웹 트래픽이 유입이 있었지만, 그것들이 가입이나, 건강한 사용자로 전환 되진 않았다.

우리는 이유를 알 수 없었다. 하지만 수많은 데이터 탐색을 통해, 우리는 그런 사용자들이 어디로부터 유입 되었는지, 웹 트래픽을 통해 오는 이유 및 인접사용자들을 정의하는데 도움이 되는 여타 다른 이유들을 파악하기 시작했다. 데이터를 통해서 인접사용자가 누구인지에 대한 초기 가설을 세우게 되면, 그 가설을 이용해서 고객들과 대화해보라. 이를 통해 당신은 두 가지를 얻을 수 있다. 첫 째. 인접사용자에 대한 초기 가설에 살을 붙이고 구체화 할 수 있다. 둘 째, 인접사용자들에 대한 공감력을 키울 수 있고, 그들이 겪는 어려움에 대해 이해할 수 있게된다.

왜 그들은 인접사용자인가?

인접사용자들이 누군지 아는 것은 충분하지 않다. 당신은 그들이 왜 어려움을 겪는지 알아야만 한다. 그러기 위해선, 인접사용자들에대한공감력을키워야한다. 이것이 가장 중요한 부분이다. 인접사용자들에 대한 공감력을 키우는것은 어려운데 그 이유는 단순하다. 당신들의 팀은 고급 사용자들이기 때문이다. 그들은 프로덕트에 대해 속속들이 알고 있다. 인접사용자와 공감대를 형성하고 왜 고군분투 하는지에 대한 이유에 대한 가설을 세우기 위해 아래와 같은 네가지 기술을 써보기를 추천한다.

• 인접사용자 되어보기

• 인접사용자 관찰하기

• 인접사용자와 대화하기

• 인접사용자 만나기

이제 이들 각각에 대해 개별적으로 이야기 해보자

인접 사용자 되기

인접사용자가 겪고 있는 조건과 동일한 세팅으로 팀이 그 인접사용자를 대리경험하도록 하라. 이 방법은 일반적으로 개밥먹기(dog-fooding) 라고 불리운다. 이 방법은 당신의 팀이 지속적으로 (프로덕트의 가치를 알기 전에 일정 정도의 사용량이 필요한) 새로운 유저들의경험시나리오를, 그들의 빈 상태를, 그리고 프로덕트의 가치를 알게되는 상태를 확실히 경험하게끔 만드는 것으로부터 출발한다. 이는 결국 인접사용자들의 경험을 시뮬레이션할 수 있는 도구를 구축하는 형태로 진행된다.

예를 들어, Instagram에서 우리는 인접사용자가 점점 국제화 됨에 따라 다양한 기기, 네트워크 속도, 언어 등을 통해 제품을 경험할 수 있는 방법을 찾아내야 했다. Facebook은 Air Traffic Control 이라는 장치를 개발했는데, 이 장치는 네트워크 스피드와 같은 요소들을 가상으로 시뮬레이션 해서 팀이 인접사용자의 시각으로 제품을 경험할 수 있도록 했다. Instacart(인스타카트)에서 우리는 Kansas주 Overland와 같은 확장 대상시장에서 누군가의 눈을 통해서 제품을 경험할 수 있는 방법을 찾아야 했다. 그곳에서의 매장 옵션이나 배송기간, 기타 요소들은 샌프란시스코의 PM이나 엔지니어들이 경험하는 세상과는 완전히 다르기 때문이었다.

인접사용자로서 매일 생활하다보면, 인접사용자의 경험에 영향을 미치지만 눈에 띄지 않았던 제품 속성들의 연결고리들과 연관성들을 발견할 수 있게 된다.

인접사용자 관찰하기

두번째 기술은, 사용성 테스트를 통해 인접사용자들이 당신의 제품을 사용하는 장면을 관찰하는 것이다. 이상적으로는 이 관찰은 훈련된 연구자와 함께 하는것이 좋다. 인접사용자가 가입하고 활성화 하는동안 겪는 어려움을 확인하고, 어려움을 겪고 있는 이유와 이와 관련된 요청사항에 대해 이야기 해보라. 그들을 돕지 말라. 그들이 어려움에 봉착하고 나서 원하는 결과를 얻기 위해 어떤 종류의 대안과 방법을 생각해내고 사용하는지 관찰하라. 이를 통해서 어떤 비정상적인 데이터가 왜 존재 했었는지 알 수 있고, 심지어 데이터로서 존재하지 않는 행동방식들을 발견할 수 있다.

인접사용자와 대화하기

세번째 방법은, 인접사용자들이 왜 제품을 사용하려 하는지, 해결하고싶은 부분이 무엇인지, 이미 시도 했거나 고려중인 대안제품들이 무엇인지에 대해 이야기 해보는 것이다. 물론 설문조사를 통해 당신이 더 많은 시간을 들이고 집중해야 하는 부분이 무엇인지 파악할 수 있겠지만, 설문조사 만으로는 부족하다. 더 깊이 들어가려면 인접사용자와 직접 대화해야한다.

이 글의 도입부에서 나는 인스타그램의 사용자들의 접속 변동량 (사용자가 로그아웃 한 다음 성공적으로 다시 로그인 하지 못하는 케이스) 이 크게 증가하기 시작한 예에 대해 이야기 했다. 두 가지 방향성이 나왔다. 우리는 사람들이 로그아웃 하기 어렵게 만들거나, 아니면 다시 로그인하기 쉽게 만들 수 있었다.

둘 중 어떤 방향이 가장 좋은지 결정하기 위해, 우리는 왜 점점 더 많은 사람들이 로그아웃 하는지 알아야 할 필요가 있었다. 우리는 일부러 로그아웃 하는 많은 사용자들과 이야기하기로 결정 했고 다음과 같은 두 가지 이유를 발견할 수 있었다. 어떤 사람들은 실제로 의도를 가지고 로그아웃 하고 있었다 어떤 사람들은 선불 요금제를 사용하고 있었기 때문에 백그라운드 데이터 사용량이 걱정스러웠고, 어떤 사람들은 가족이 핸드폰을 볼 수 있다는 이유로 로그아웃 했다. 이런 사용자들은 또한 보통 가짜 이메일 주소를 사용하고 있었다.

이메일은 어찌보면 서구적 생활습관에 가까웠고, 세계적으로 인터넷을 처음 접하는 사람들은 보통 이메일을 사용하지 않는다. 그들은 보통 문자메시지를 사용한다. 이런 두 가지 이유에 대해 이해하고 나자, 결론은 명확했다. 로그인을 더 쉽게 하고 로그아웃을 더 어렵게 만드는 것이 올바른 전략적 방향이라는 것이 분명해 졌고, 사용사례에 대한 몇 가지 창의적인 솔루션을 제시할 수 있었다.

인접사용자 만나기

마지막 기술은 인접사용자 그들의 환경 속으로 들어가 만나보는 것이다. 인접사용자가 자신의 환경에서 제품을 사용하는 방법을 관찰하면 그들의 업무 방식, 제약조건이나 요구사항에 대한 이해도를 확장할 수 있다. B2B 고객들이 화상회의를 하면서 화면을 공유할 때 이전에 개인용 툴로만 생각했던 솔루션에 대해서 동료와 화면을 공유하는지? 당신이 상상하지 못했던 부분 (제품의 성능, 사용성 이슈)를 겪고 있진 않는지? 개발환경이나 제품 판매 때엔 상상하지 못했던 그들만의 독특한 사용방법을 사용하려고 하진 않는지? 등이 그런 것들이다.

인접사용자 시퀀싱하기

인접사용자 문제를 해결함에 있어서 가장 큰 실패요인 중 하나는 인접사용자 문제에대한시퀀스를 잘못 세팅하는 것이다. 인접사용자를정의하고해결하는적절한단계적사고를가져야만한다. 그래야만 시간이 흘러감에 따라 장기적으로 부가가치를 창출할 수 있을만한 적절한 인접사용자를 정의할 수 있다. Geoffrey Moore 는 에서 볼링장 전략이라는 것을 언급한 적이 있다. 그는 어떤 틈새고객에 대해 언급 했는데 그런 고객을 위해서 어떤 문제를 해결해 주면 그 고객은 다음 당신이 다음고객에 닿을 수 있게끔 도와주는 사람이다. Moore의 방법론의 중심은 고객 성숙도의 단계이다 (ex, 혁신가, 얼리아답터, 평균사람들보다 먼저 신제품을 수용하는 사람들, 니즈가 있어도 신제품을 수용하는데 회의적인 시각을 가진 사람들, 신기술에 굼뜬 사람들). Moore는 어떤 고객성숙도를 가진 세그먼트의 문제를 해결함으로써 다음 세그먼트를 활성화 시킬 수 있다는 이론을 세웠다. 인접사용자 이론도 이와 비슷하다. 바로 다음 인접사용자 집단을 활성화해서 그 바깥의 세그먼트를 활성화하는 조건을 만든다. 당신은 핵심사용자를 분석해서 여러 속성들을 발견할 수 있었을텐데 고객성숙도도 이와같은 여러 속성중 하나이다.

시퀀싱에 대해 생각하는 방법

인접사용자의 세그먼트를 시퀀싱하는 몇 가지 주요한 키들이 있다. 인접사용자는 단지 하나 또는 두개의 속성에서만 달라야 한다. 당신이 확장할 수 있는 다섯개의 속성이 있다고 가정해보자. 인접사용자에 대한 정의가 5가지 속성 모두에서 다르거나, 또는 대부분이 다른 경우 이러한 세그먼트를 선택하는 것은 잘못된 것이다. 이건 모든 스윙에서 홈런을 치려는 것과 같다. 해당 세그먼트를 활성화 하기 위해서는 너무 많은 변화가 필요할 것이다. 당신에겐 당신이 만든 인접사용자에 대한 정의를 매우 빠르게 검증해보고, 아닐경우 무효화 하기 위한 무언가를 구축할 수 있다는 확신이 필요하다. 인접사용자는 하나의 커다란 대명제를 다루는 것이 아니다. 이건 하나의 매우 미세한 정의를 하나하나 바꿔보는 것에 가깝다.

Elena: 여러개 속성이 다른 세그먼트를 다루려면 일반적으로 새로운 가치들을 활성화해서 제품에 적용해야 한다. 이건 매우 큰 스윙이다. 당신이 해야 하는 스윙은 “할까말까”의 문제가 아니라 “언제”의 문제여야 한다. 하나의 속성만 다른 인접사용자들을 위해 더 작은기능을 먼저 추가할 수 있다면 모멘텀과 성장속도를 유지하면서 결국 이런 다중속성이 다른 사용자 군을 위한 가치를 만들어 낼 수 있다.

모든 인접사용자가 기회인 것은 아니다

인접사용자를 탐색하다보면 가능성이 있는 매우 많은 세그먼트들을 찾을 수 있을 것이다. 하지만, 그 세그먼트들이 존재한다는 것이 당신이 그 세그먼트에 집중해야 한다는 것을 의미하진 않는다. 여기서 핵심은, 당신이 집중할 세그먼트가 기존의 제품이 가진 전략적 방향과 일치해야 한다는 것이다.

때로는 인접사용자로부터 많은 통찰을 얻을 수 있지만 해당 인접사용자에게 서비스를 제공하는 것이 의미있는 제품전략과 일치한다고 할 순 없다. 다음은 Instagram에서 일할 때 일어난 일이다. 엑세스 이탈 (다시 로그인하는데 문제가 있어 이탈하는 사람들)문제를 해결하면서 피드에 포스트들이 늘어나는 것을 확인했는데, 처음엔 그 이유를 몰랐지만 결국 사람들이 재 로그인 하기위해 2번째, 3번째 계정들을 만들었다는 것을 발견했다. 하나의 계정은 공개용이었고 다른 하나는 친구들을 위한 비공개 계정이었다. 여기서 나온 질문은, 여러 계정을 더 쉽게 만들고 탐색할 수 있도록 의도적으로 수정해야 하는가? 의미가 있는가? 제품의 전략적 방향과 일치하는가? 였다. 우리는 명확한 답을 가지고 있지 않았기 때문에 두 번째 계정이 우리의 전략적 방향 내에서 기회요소로 작용할 것이라는 추가적인 검증을 완료할 때까지 이러한 인접사용자들을 내쳐버렸다.

내부 문제를 먼저 해결하라

인접사용자를 선택할 때 일반적으로는 “내부” 문제를 먼저 해결하는 것이 좋다. 여기서 “내부” 문제라는 것은 이미 당신의 프로덕트와 고객 경험 펀넬에 유입되어있지만 (사용 의도를 충분히 나타내고 있지만) 그 경험을 완료하는데 어려움을 겪고 있는 사용자들이다. 이러한 문제를 해결하면 좀더 빠르게 효과를 얻을 수 있다.

Elena: "B2B 제품의 경우 제가 제품 시퀀싱에 대해 생각하는 방식은 다음과 같습니다”

• 먼저, 추가 수익을 창출할 수 있는 기존사용자들을 위한 문제를 해결한다.

• 둘째, 간접적인 방법으로 부가가치를 창출할 수 있는 사용자를 공략한다. 예를들어, 사용자 자체로는 수익성이 부족하지만, 수많은 바이럴 홍보를 할 수 있는 사용자들이다.

• 셋째, 새로운 인접사용자문제를 해결한다. 이들은 기존사용자 집단에 들어있찌 않지만 여전히 기존사용자들과 어떤 특성을 공유하는 사람들이다.

인접사용자문제를 해결 할 때 우선순위에 두어야 할 것들 중 하나는 그 인접사용자 세그먼트를 풀었을 때 어떠한 효과를 가져올 수 있는가에 대한 고려이다. 이 효과는 해당 세그먼트의 크기에 의해서도 영향을 받는다. 그러나 이러한 효과에 대해 생각할 때 할 수 있는 한 가지 실수는 좀더 긴 시간축에 놓고 효과를 생각하지 않는 것이다. 종종 어떤 세그먼트는 더 사이즈가 크지만 성장하지 않을 수 있고, 다른 세그먼트는 크기는 작을지라도 훨씬 더 큰 성장 궤적을 보일 수 있다. 이런 시간의 흐름에 따른 궤적을 고려하면, 두 번째 세그먼트가 더 나은 선택일 수 있다.

Fareed : “슬랙이 가진 글로벌한 성장 기회를 분석했을 때, 프랑스와 인도의 사용자 군으로부터의 수익이 나쁘다는 것을 발견했다. 많은 팀들이 아마도 프랑스의 사용자 소득수준이 높기 때문에 프랑스의 문제에 집중하는 편을 택했을 것이다.하지만 프랑스의 사용자는 증가하지 않았고, 그 때 우리는 프랑스로부터의 수익이 좋지 않다는 이유에 대한 명확한 가설을 가지고 있지도 않았다. 반면에 인도는 훨씬 더 빠르게 성장하고 있었고, 그들의 수익성이 좋지 않은 이유에 대한 명확한 가설을 가지고 있었다. 조금 더 장기적인 관점에서 볼 때 인도 사용자들을 위한 솔루션은 분명히 더 높은 RIO를 가져올 수 있는 기회였다.”

진화하는 인접사용자 환경

인접 사용자가 처해 있는 환경은 지속적으로 변화하고 있다. 내가 인스타그램에서 일을 시작했을 때 인접사용자는 페이스북 계정이 있지만 인스타그램의 가치를 알지 못하는 35\~45세의 미국 여성이었다. 하지만 내가 인스타그램을 떠날 때 인접사용자는 선불 요금제를 사용하는 구형 3G 안드로이드 폰을 사용하는 자카르타의 여성이었다. 이 두 가지 단계 사이에는 아마도 8개의 다른 인접사용자 군에 대한 정의가 있었을 것이다. 당신이 정의할 수 있는 인접사용자는 몇 가지 이유로 지속적으로 변화한다.

• 새로운 정보 : 인접사용자에 대해 실험하고 해결하면서 계속해서 새로운 정보를 얻게될 것이다. 이는 아래와 같은 몇 가지 경로를 통할수있다.

• 예기치 않은 결과 – 실험을 실행하고 나서 얻는 예상하지 못한 결과

• 새로운 계측방식 – 새로운 데이터 계측방식은 이전에 가시성이 없었던 영역에서 발생하는 일에 대한 가시성을 가져다준다.

• 새로운 연구 – 가설을 검증하기 위한 사용자 연구과정을 통해 이전에 생각지 못했던 새로운 가설을 세울 수 있다.

이러한 새로운 정보들은 현재 가지고 있는 인접사용자들에 대한 가설을 업데이트하고 완전히 새로운 인접사용자 세그먼트를 생성할 수 있다.새로운 사용자들: 한 유형에 대한 인접사용자 문제를 해결하고 잠금 해제하면 새로운 유형의 인접 사용자를 발견할 수 있게 된다. 대부분의 건강제품은 입소문을 통해 사용자를 확보하게 된다. 이는 한 명의 인접사용자 문제를 해결했을 때 입소문을 통해 다음 유형의 인접사용자를 불러올 수 있다는 것을 뜻한다.

인스타그램에서 미국과 유럽의 35~43세의 여성을 잠금 해제하면 가족을 통해 WOM이 성장하게 된다. 왜냐면 이들 그룹이 가족들이나 아이들의 사진을 공유하기 위해 계정을 생성할 가능성이 높은 그룹이기 때문이다. 이들은 그들의 친구들이 그와 같은 사진 공유를 하는데 영향을 미치고, 다른 친척들도 이 사진들을 보기 위해 가입하게 되고, 그들의 가족들도 추가로 가입하게 된다.

새로운 부가가치 : 제품이 어떤 새로운 부가가치를 가져올 수 있는 제품 기능을 개발하는 행위는 기본적으로 어떤 사용자 상태의 가장자리에 있는 사람들의 경험을 근본적으로 바꿀 수 있는 행위이다. 인스타그램에서 이것은 우리가 “stories”라는 기능을 개발하고 출시했을 때 발생했다. 스토리는 신규 사용자를 획득하는 데 하는 데는 도움이 되지 않았고, 사실 방해가 되었다. 스토리 콘텐츠는 24시간 만에 사라지기 때문에 신규 사용자들이 이용하는 데 어려움을 겪었고, 자신의 피드에서 더 많은 콘텐츠를 보기 위해 더 많은 계정을 폴로 해야 했다. 이는 우리가 계정의 활성화와 참여를 이끌어내는 방식에 대한 경험을 바꿔놓았다.

인접사용자가 지속적으로 변화하고 있음을 알기 때문에 실험이나 연구결과를 통해 분기별로 인접사용자에 대한 정의를 재평가해야 한다. 또한 우리는 설명이 어려운 실험 결과, 언론, 설문조사 또는 여타의 이벤트에서 어떤 통찰을 얻을 수도 있다. 이런 방식의 진화하는 통찰은 몇 가지 다른 것들에 대한 중요성을 가리킨다.

“왜”에 대한 이해를 하는데 시간을 들이기: 종종 팀들은 실험과 그 실험 결과에 대한 이유를 제대로 이해하지 못한 채 실험의 긍정적/부정적 결과를 받아들이고 넘어가는 경우가 많다. 하지만 실험 결과 뒤에 숨겨진 “이유”를 이해하는 데 시간을 가져야 한다. 이유를 아는 것은 다음 인접 사용자를 이해하는 데 도움이 된다. 이렇게 하지 않으면 인접한 세그먼트에서 세그먼트로 이동할 때 사용자의 사고방식이 변화하는 것을 발견할 수 있는 중요한 통찰을 놓칠 수 있다. 결과에 숨겨진 이유를 이해하는 데 시간을 들이지 않으면, 공감대를 구축하고 인접 사용자의 실제 문제를 해결할 기회를 놓치게 된다.

사용자 등록, 활성화, 참여, 수익 차출이라는 기본적인 작업에 대한 끊임없는 고찰: 팀이 제품의 이러한 흐름의 문제를 프로젝트로 취급하는 경우가 너무 많다. 하지만, 인접 사용자 문제들은 당신이 왜 이러한 기본적인 흐름에 대해 지속적으로 집중해야 하는지를 강조한다.

당신은 지속적으로 변화하는 환경에서 사용자들이 맞닥뜨릴 수 있는 문제에 대한 고찰이다. 이러한 작업은 멈추면 안 된다.

Fareed : Instacart(인스타카트)의 초기 단계에서 가장 실적이 좋았던 랜딩 페이지는 “인스타카트, 당신의 현관 앞에 식료품을 배달합니다. 우편번호를 입력하세요”라고 쓰인 단순한 흰색 페이지였다. 다른 어떤 것도 이 페이지보다 좋지 않았다. 당시 사용자들은 언론이나 친구로부터 인스타카트에 대해 들었기 때문에 인스타카트가 무엇인지 알고 있었고, 매우 높은 사용 의도와 기술적 이해도를 가진 밀리니얼들이었기 때문이다. 하지만 인스타카트가 시간이 지나고 성장함에 따라 인스타 카트가 무엇인지, 왜 중요한지, 누구를 위한 것인지, 어떤 매장이 있는지를 설명했어야만 했다. 1년 후 진행한 랜딩 페이지에 대한 실험은 극단적으로 다른 결과를 보였고, 이는 인접 사용자가 변경되었기 때문이다."

인접 사용자의 인지와 공감력을 지속적으로 확장하라: 이 글의 초반에 우리는 인접 사용자 문제를 해결하기 위해 인접 사용자의 눈으로 제품을 보는 인지적 공감에 대해 이야기했다. 인접 사용자의 환경이 변화함에 따라 당신과 팀은 이러한 인지적 공감을 지속적으로 변화시켜야 하한 다. 기존 사용자군이 가진 중력에 다시 빨려 들어가는 것은 쉽다. 하지만 당신의 임무는 누가 당신의 제품에 성공적으로 안착한 사용자가 되는지에 대한 정의를 지속적으로 확장하는 것이다.

모든 성공적인 제품은 성장률을 유지하기 위해 결국 핵심 사용자에서 인접 사용자로 관심을 옮겨가야 한다. 성장의 첫 단계에서 빠른 성장은 본질적으로 해당 세그먼트의 사용자 포화와 성장의 감소로 이어진다. 이것은 분명 부러워할 만한 문제이긴 하지만, 이걸 해결하는 것은 기술적으로 매우 복잡한 문제 중 하나이다. 가장 성공적인 회사는, 더 많은 인접 사용자에게 서비스를 제공하기 위해 지속적으로 발전하는 회사이다. 여기서 필요한 솜씨는 다음에 집중할 적절한 인접 사용자 그룹을 선택하는 것이다. 모든 사람을 위해 모든 문제를 해결하려 하면 너무 많은 문제에 빠져 성공할 가능성이 없는 사용자를 확보하기 위한 노력으로 시간을 낭비하게 된다.

인접 사용자 이론이 “사용자 중심”이 되기 위해선 완전히 다른 접근 방식이 필요하다. 정적 페르소나는 OUT이다. 제품 채택 행동 전반을 아우를 수 있는 진화하는 페르소나 모델을 가지기 위해 노력해야 한다. 하이퍼 성장 기간 동안은 3에서 6개월마다 당신과 팀은 다음 인접 사용자를 탐색하고, 그들이 어디에 관심을 가지는지, 그들을 위해 해결할 수 있는 문제가 무엇인지를 중심으로 그 방향성을 조정해야 한다.

이것에 성공하게 되면 당신은 인접 사용자의 집단 내에서의 사용자 유지, 참여도, 그리고 수익창출에 기여하는 정도가 향상되는 것을 볼 수 있고 성장은 더 큰 지지기반을 가지고 지속할 수 있는 원동력을 가지게 된다. 그리고 매우 작은 도움과 변화만 가지고도 인접한 사용자들을 더 지속적으로 획득할 수 있을 것이다.