스타트업 CPO의 역할을 정의하기 힘든 이유는?

• 이 글은 그로우앤베터 프로이신 '한성희 리더'의 인사이트에서 발췌하였습니다. (출처)

CPO가 정의하기 어려운 포지션인 이유

CPO(Chief Product Officer)라고 하면 어떤 일을 하는 거냐고 물을 정도로 그 역사가 다른 C레벨에 비해 역사가 짧습니다. 그러다 보니 그 역할 정의는 어느 정도 기술이 되어있으나, 방법론에 대해서는 명확히 정리가 되어 있지 않기 때문에 어려움이 많습니다.

스타트업이 많아지면서 CPO 포지션은 많이 생기고 그 역할은 수행은 하지만, 주변 사람들이 기대하는 것과 CPO 본인이 수행하는 역할에 차이 때문에도 어려움이 생깁니다.

보통 스타트업이 시작을 할 때는 CEO와 CTO가 프로덕트 기획이나 생산과정을 챙기는데, 단일 스쿼드가 복수의 스쿼드로 바뀌고, 협업부서도 마케팅, 세일즈, CX(운영), 재무, 전략 등으로 늘어나게 되면 CEO, CTO가 커버를 못하는 영역이 생깁니다. 이것을 교통정리를 해야 하는 역할이라 더 어렵기도 합니다.

통상 단일 스쿼드를 리딩하던 PO나 팀장이 CPO를 맡게 되는데, 기존에 단일 조직을 이끌면서 성과를 잘 내던 사람도, CPO가 되면 서비스를 잘 만드는 역량보다 조율과 업무체계를 만드는 역량이 추가되면서 난이도가 높아지는 것도 어려운 점입니다.

CEO가 회사에서 할 아이템은 많은데 사업적으로 임팩트가 큰 사업아이템을 하는 것처럼, CPO는 회사의 각 부서에서 요청하는 프로덕트 요구사항을 받아서 가장 임팩트 있는 것을 효과적인 크기로 수행하여 성과를 만들어야 하기 때문에 저는 프로덕트 관점의 CEO라고 합니다. 그만큼 각 부서의 상황에 대한 이해도와 사업목표에 대한 이해도를 바탕으로 프로덕트 백로그(과제)들의 우선순위를 정하고 성과를 만들어야 하기 때문에 CEO만큼이나 어려운 역할입니다.

협업부서의 요구사항을 조율하면서 데이터 분석과 VOC 등을 기반으로 한 프로덕트의 개선을 통한 성과를 만들어야 하니 난이도가 높은 포지션이죠.

그리고 과제 조율을 하는 역할 외에도 UX 담당하기에 Design적인 감각도 가져야 합니다. 사업과 데이터를 분석하는 이성과 고객의 입장에서 프로덕트를 바라보는 감성, 이 두 가지를 조화롭게 조율하여 목표를 달성하는 감각을 가지고 있어야 하는 것도 쉽지 않은 점입니다. 좌뇌와 우뇌를 잘 사용해야 하는 역할이라고 할까요?

사실 COO, CFO, CSO, CTO 등의 C레벨들이 모두 나름의 어려운 점을 가지고 있지만, CPO는 이전 레벨 때와는 다른 차원의 역량과 업무 복잡도 그리고 아직은 체계화되지 않은 신규 포지션이라는 이유 때문에 CPO가 되었을 때 상대적으로 더 큰 혼란을 겪게 되는 것 같습니다.

CPO의 역할, 그들은 어떻게 일할까?

CPO 업무의 보다 쉬운 이해를 위해 업무의 흐름을 수직적인 흐름과 수평적인 흐름 두 가지로 설명하고, 각 단계 별로 구체적인 업무 내용을 설명해 보려고 합니다. 우선 수직적인 업무 흐름부터 간략히 보면 아래와 같습니다.

📍수직적인 업무 흐름  

1. 경영진 토론을 통해 회사가 달성해야 하는 목표를 확인한다. 물론 이 목표설정에는 CPO도 참여해야 한다.

2. 목표달성에 적합한 프로덕트 조직구조를 구상해야 한다. 스쿼드(스프린트, 칸반, 폭포수), TF, 아웃소싱 등 그리고 각 조직별로 로드맵 과제 개발, VOC 대응 등의 역할을 정하고 그에 적합한 멤버를 배치한다.

3. 각 스쿼드 PO 또는 멤버들과 스쿼드가 달성해야 하는 목표, 백로그를 공유하고 프로덕트 로드맵을 탑다운과 바텀업을 오가며 만든다.

4. 진행되는 스프린트에 포함된 과제가 목표달성에 부합하는지 스펙은  효과적이고 효율적인 크기인지 점검한다.

5. PRD(정책), UX디자인, 개발구현물의 확정 전 리뷰를 통해 비즈니스 목표에 맞게 진행되고 있는지, 목표달성을 위한 퀄리티를 확보했는지 점검한다.

6. 과제 진행 중에는 스쿼드 내에서 발생하는 이슈 중 스쿼드 내에서 해결하기 어려운 이슈를 확인하고 최대한 빨리 해결되도록 지원한다.

7. 개발이 착수되면 PO와 UX는 차기 스프린트를 위한 산출물 초안이 준비되고 있는지 체크한다.

8.  사업 & 프로덕트 지표를 정기적으로 리뷰하며 시사점과 개선점을 도출한다.

9. 프로덕트와 수행 산출물의 성과를 측정하고 경영진과 공유를 한다.

10. 한 달 또는 분기별로 경영진의 전략과 선정된 백로그가 목표 달성에 기여했는지 경영진과 회고를 한다.   

수직적인 흐름에서 CPO는 경영진들과 목표 달성을 위한 전략적인 과제 우선순위를 선정하고 그 과제들이 실질적인 성과가 날 수 있도록 하는 것이 핵심 역할입니다.

📍 수평적인 업무 흐름  

1. CPO는 각 부서의 요구사항 백로그를 마케팅, CX, 세일즈 등의 유관부서들이 상시로 등록할 수 있는 채널을 만든다. 단, 이 백로그가 개발에 들어가는 바로 섞여서는 안 된다.

(나 같은 경우는 유관부서들이 쉽게 쓸 수 있는 노션, 엑셀 등에 사서함, VOC대시보드, 114채널 등의 이름으로 만든다.)

2. CPO는 CTO와 함께 상시 또는 정기적으로 유관부서 백로그를 리뷰하며, 시급도, 영향도, 개발사이즈를 러프하게 분석한다.

3. 중요도가 높으나 사이즈가 큰 백로그는 프로덕트 로드맵으로 이동하여 관리하고, 시급도가 높으면서 개발이 간단한 건은 테크 쪽과 협의하며 개발스프린트에 포함시킨다. 

( 단, 간단 과제들 때문에 로드맵 과제들의 출시일정에 큰 영향을 주어서는 안 된다. 영향이 크면 로드맵과제로 이동을 시켜서 경영진 회의에서 우선순위를 정한다. )

4.  협업부서 요구사항 외에도 자체 프로덕트 개선사항, VOC  등의 전체 백로그를 서비스 영역 별로 분류한다.  그중 시급도와 사업적 중요도가 높은 건은 독립적으로 선진행하고, 그 외는 해당 영역 개선이 진행될 때 백로그를 참고해서 함께 반영되도록 한다.(경험적으로 봤을 때 프로덕트 개선과 협업부서 요구사항을 효과적으로 반영할 수 있는 방법이었다.)

5. CPO는 경영진 회의에서 타 C레벨과 로드맵과제와 시급도가 높은 과제를 조율하고, 실무협의 정기미팅을 통해 실무레벨의 과제 진행 및 협업 프로토콜을 논의한다.

6. CPO는 협업부서들의 정기미팅 / 산출자료 등을 통해 타 부서 활동을 대한 이해를 높이고 유지해야 한다.

7. CPO는 협업부서 키맨들과 1on1, 티타임, 식사 등을 통해 프로덕트 쪽 상황과 백로그 우선순위 수립 정책울 공유하고, 타 부서의 업무방식, 애로상황 상황을 청취하면 더욱 좋다.  

프로덕트 만들기를 본인만이 주도하는 작가주의 정신으로 접근하거나, 여러 사람들의 이견 조율에 능숙하지 않은 사람은 이 수평적인 업무흐름 관리에 큰 어려움을 겪을 것입니다.

본인이 위 역할을 수행할 수 있도록, 위 프로세스를 도입하고 유관부서 사람들과 효과적인 소통을 하는 트레이닝을 하시길 바랍니다!

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