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조직 운영

팀의 성장을 위한 리더의 필수 덕목, 피드백 잘 하는 법

백종화2024.02.29

  • 이 글은 그로우앤베터 프로이신 '백종화 리더'의 인사이트에서 발췌하였습니다. (출처)


리더의 역할에서 피드백을 빼놓을 수 없는 이유

imageAlt토트넘의 엔지 포스테코글루 감독 [사진 출처 : AFP=연합뉴스]

토트넘 포스테코글루 감독은 "리더십은 인기를 얻고 모든 사람을 행복하게 하는 것이 아니라, 옳지 않은 것이라 느낄 때 집단을 위해 최선이라고 생각하는 쪽에 서는 것이다. 손흥민이 늘 웃는 긍정적인 사람이라 사람들이 오해하곤 하는데, 그는 이기고 싶어 하며 기준에서 벗어나는 것을 좋아하지 않는다. 뭔가 옳지 않다면 손흥민은 말할 것이다. 그건 때로는 인기를 얻기 어려운 일이고 비판받을 처지에 놓이게도 하지만, 리더로서 옳다고 생각하는 일이라면 단호하게 해야 한다. 손흥민은 매우 예의 바르고 존경스럽지만, 그렇다고 해서 그가 진정한 승자나 높은 기준을 가진 사람이 될 수 없다는 뜻이 아니다.“ 라는 말을 전했습니다.

이 말을 통해 포스테코글루 감독이 기대하는 리더의 역할을 3가지로 요약해 볼 수 있었습니다.

하나, 목표 달성 (승리)를 목적으로 한다.

둘, 평소에는 주변 사람들을 편안하게 해주는 긍정적 사람이다.

셋, 옳지 않은 모습을 보이는 구성원과 조직에는 쓴소리를 할 수 있어야 한다.

제가 생각하는 리더의 2가지 역할에 부합되는 의견인 것 같더라고요. 성과를 만들고, 성장을 돕는 리더의 모습 말입니다.

작년 야구 우승팀인 LG 트윈스에서 감독과 단장 등 모든 리더들이 기대하는 한 명의 선수가 있습니다. 작년에 고등학교를 졸업한 미래 포수 김범석 선수이죠.

아직은 부족한 한 명의 어린 선수에게 팀과 리더들은 꽤 많은 공을 들이고 있습니다. 하지만, 아직 마음과 몸의 준비가 덜 되었더라고요. 이때 감독과 코치들은 쓴소리를 해주기 시작했습니다. 심지어 스프링캠프에서 탈락시키고 한국으로 중도하차를 시켜버렸죠. 이유는 하나입니다. 아무리 기회를 주더라도 본인이 준비되어 있지 않으면 그 기회를 더 줄 수 없기 때문입니다.


피드백은 2가지 목적을 가지고 있습니다.

하나는 성과를 만들어 내는 것입니다. 그것은 일이 잘 되도록 하는 것과 일치합니다. 그럼 일이 성공하기 위해서는 무엇이 필요할까요? 바로 ‘높은 목표와 함께 반복된 피드백을 통해 지속해서 학습하고 변화하는 것‘ 입니다.

이 목적을 잊은 채 피드백을 주고 받게 되면 피드백을 전하는 사람에게는 회피하고 싶은 불편한 시간이 되고, 피드백을 받는 사람에게는 ‘자신의 부족함이 드러나는 질책의 시간‘ 이 될 수 밖에는 없습니다.

하지만 회피와 질책의 시간을 넘어서게 되면 누군가는 피드백을 통해 성장해 있고, 변화해 있을 수 밖에는 없습니다. 피드백은 그런 도구이기 때문이죠. 그래서 피드백을 전하는 사람도, 피드백을 받는 사람도 이 목적을 꼭 기억해야 합니다.


평가와 피드백은 어떻게 해야 할까?

한 팀장님은 이런 질문을 주셨었습니다.

'피평가자의 기분이 상할까 혹은 평가자 본인에게 나쁜 이미지가 생길까 우려되어, 부정적 피드백을 제시하는 것이 어렵습니다. 어떻게 해야 할까요?'

정답이 있는 질문은 아니지만 개인적인 의견을 드렸습니다. 정답은 아니니 편하게 읽어 보시고, 도움이 되는 부분이 있다면 한번 적용해 보시는 것도 좋을 것 같습니다.


1.

연구에 따르면, 부정적인 피드백은 화자가 의도하지 않더라도 우회적으로 표현되어 상사와 부하 간 인식 차이가 크게 발생한다고 합니다. 하지만 “구성원의 성장을 위해선 적확한 부정적 피드백 제시를 통해 올해 성과와 역량 개발에 대한 부족한 점 및 보완책을 함께 고민”해 나가야 하죠.

물론 부정적 피드백은 누구에게나 불편감을 줄 수 밖에 없습니다. 전제는 불편감을 있는 그대로 수용하는 것입니다. ‘욕먹는 리더가 되어서는 안돼’라는 목표 보다는 그 불편감을 줄이는 대화 스킬에 집중해주세요.


2.

먼저 평가와 피드백 대화 시간은 공식적인 자리임을 인지시킨 후, 개인적인 감정이나 관계를 배제한 전사적인 평가 결과임을 언급해 주시면 어떨까요?

개인적인 감정이 아닌, 팀장으로서 회사에서 정한 기준에 맞게 역할을 수행한다는 의미를 전하는 것입니다.


3.

라포 대화를 통해 팽팽한 긴장감을 조금 내려놓고, 객관적 톤으로 말의 속도를 천천히 사용해 보시면 좋습니다.

평가 피드백 대화를 처음 시작할 때 바로 본론으로 들어가는 것이 아니라 조금은 편안함을 줄 수 있는, 팀원이 평소 관심을 가지고 있는 내용에 대해 이야기를 나누는 것이죠. 예를 들어, 최근에 스터디를 시작한 팀원에게는 '스터디가 어떤지? 도움이 되는지?' 스포츠를 좋아하는 팀원에게는 '응원하는 팀은 요즘 잘 하고 있는지?' 등에 대해서 말이죠. 커피나 차를 마시면서 이야기를 시작하는 것도 도움이 됩니다.


4.

한 해, 또는 한 분기를 돌아보며 잘한 점에 대한 인정과 칭찬할 부분을 먼저 물어봅니다.

예를 들어, “자랑하고 싶은 성과 3가지를 이야기 한다면 무엇일까요?” 라는 질문을 던지고 팀원이 스스로 이야기를 할 수 있도록 대화를 이끌어 보세요. 그리고 동의가 되는 부분들에 대해서는 '저도 그렇게 생각해요. 그 부분은 oo님이 정말 잘 해주셨고, 그 결과로 팀에도 ooo한 긍정적 영향이 있었어요.' 라는 덧붙이는 표현을 해주시면 더 좋습니다.


5.

발전적 피드백으로 “개인적 의견인데, 도움을 주고 싶습니다“ 라는 멘트로 ‘정답 아닌, 도움을 주고 싶은 리더의 개인적 의견'이라는 메시지를 전합니다.

피드백을 전할 때 가장 어려운 점은 '리더가 정답이 아니다.'라는 메시지를 팀원에게 전하는 것입니다. 즉, 피드백 또한 팀장의 지식과 경험에서 보는 하나의 관점이라는 의미이죠. 이런 대화를 통해 팀원은 자신의 생각을 조금 더 편하게 이야기할 수 있는 분위기가 조성되어 질 수 있습니다. 반대로 리더의 관점에 동의하지 않는 팀원들이 생길수도 있지만 말이죠.


6.

자료를 바탕으로 성과와 행동 근거에 기인해 설명하고, 무엇이 부족했는지 보다 어떤 부분에서 보완이 필요하고 보완책은 어떻게 마련할 수 있을지에 대해 초점을 맞춰서 이야기합니다.

근거가 없는 상태에서 대화를 나누는 것은 팀장과 팀원 모두에게 공허한 메아리가 될 뿐입니다. 그 누구도 설득할 수 없게 되거든요. 5번의 마지막 문장처럼 말이죠. 이때 중요한 것은 바로 '근거 자료' 입니다. 평소 팀원과 1 ON 1을 자주 했었다면 그때 반복했던 내용들을 공유해 보시면 더 좋습니다. 만약 그런 자료들이 없다면 S, B, I의 방식으로 대화를 나누는 것도 좋죠.

Situation : ooo 상황에서

Behabior : ooo한 방식으로 행동 (일을 했고)

Impact : 이 결과로 팀과 동료들에게 ooo한 긍정적 / 부정적 영향을 줬다는 메시지입니다.


7.

마지막으로 이 과정에 피평가자를 한번 더 참여시킵니다. 피드백을 듣고 어떤 생각이 들었는지, 왜 그렇게 생각하는지를 묻고 팀원의 대답을 경청하며 팀장과 의견이 다른 지점을 찾고, 간극을 좁히는 작업을 시도해야 합니다.

이때 무조건 적인 반박보다는 'oo님 관점에서는 그렇게 생각할 수도 있겠네요.' '그렇게 생각한 이유는 뭘까요?' 'oo 관점에서 바라보면 그 부분을 어떻게 볼 수 있을까요?' 등의 다양한 질문들을 통해서 다른 관점으로 생각해 볼 수 있도록 안내하는 것도 도움이 됩니다.


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백종화

성장하고자 하는 사람들과 조직의 성장과 성공을 돕는 Coach 백종화 입니다. 대기업과 스타트업을 두루 거쳐, 팀, 개인의 성장을 돕는 코치로 활동중이며 C레벨을 위한 리더십, 팀장 리더십, 자기학습에 대한 관심이 많습니다.


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