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위기의 시대, 생존하는 회사들은 무엇이 다를까?

한성희2024.02.01

  • 이 글은 그로우앤베터 프로이신 '한성희 리더'의 인사이트에서 발췌하였습니다. (출처)


어제 그로우앤베터 '무엇이든 물어보세요' 슬랙방에 '프로덕트 조직문화를 만드는데 있어 주의를 기울여야 하는 것이 무엇인지' 질문이 올라왔다. 답변을 직접 작성하다 혹시나 하고 지난 블로그 글을 찾아보니 아니나 다를까 2014년에 삼성전자 재직시절에 작성한 글이 있다. 고민은 돌고 도나보다.ㅎㅎ

그 당시 삼성전자가 스마트폰과 스마트TV 등에 IT 유전자를 심고자 유명 IT 기업의 사람들을 영입하였으나, 기존 제조 기반의 성공을 만든 유전자가 더 강세여서 그 변화가 쉽지 않은 상황이었다.

IT 매출보다는 제조 매출이 압도적이고, 기존 업적자들이 성과를 인정해 주는 건 당연하나, 애플, 구글 등과 경쟁하기 위해서는 IT 유전자를 심어 변화를 꿰해야 하는 회사로써는 나름 힘든 결정을 해야 하는 상황이었을 것으로 생각한다.

그러한 상황 속에서 삼성전자가 어떻게 하면 서비스를 잘 만드는 문화를 가질 수 있을까 하는 고민에서 아래 글을 썼다.


IT 서비스를 잘 만드는 회사의 7가지 특징

imageAlt IT 서비스를 잘 만드는 회사의 통상적인 특징은 회사의 프로세스나 문화가 서비스를 잘 만드는 방향으로 최적화되어 있다. 만약 회사에서 만드는 서비스가  지속적으로 성공을 못 거둔다면 아래의 사항들이 잘 지켜지고 있는지 확인해 볼 필요가 있다.

1. 서비스를 만들고 운영하는데 필요한 문서 위주로 작성을 하고 불필요한 보고문서를 최소화한다.

2. 조직을 서비스 제작운영에 적합하게 세분화한다. 그리고 전문적 역할에 맞게 조직원 간 노하우를 공유하게 하고 전문화된 교육을 수행한다.

3. 직원들이 사용자를 만족시키는 것을 필수적 사명으로 여긴다. 그리고 자신이 만든 산출물이 어떠한 서비스보다 우월해야 하는 것을 자존심처럼 생각하며 자발적으로 일하는 문화를 조성한다.

4. 조직이 세분화되어 있어도 서비스 생산 및 운영을 위한 조직 간 커뮤니케이션이 활발하며 유기적으로 협업하는 체계를 가지고 있다.

5. 신기술로 만든 서비스만을 선호하기보다 사용자에게 더 나은 경험을 제공하는 것을 목표로 한다. 그에 따라 기존 기술과 신가술을 적절히 활용하여 사용자가 이용하기에 최적화된 서비스를 제공하려고 한다.

6. 리더가 조직원들에게 이용자향 서비스를 만들라고 지시하는데 그치지 않고 스스로 사용자 입장에서 서비스를 지속적으로 사용한다. 그를 바탕으로 조직원들에게 서비스 이해도가 높은 피드백을 준다.

7. 매출 외에 서비스의 인지도 또는 이용량 증가 등 해당 서비스 성장 단계와 역할에 맞게 정량적 목표를 설정한다. 그리고 서비스에 대한 사용자 만족을 보여주는 정성적 결과도 성과로 인정해 준다.


최근 많은 스타트업들이 인원을 50% 이상 줄이는 등, 생존을 위해 뼈를 깎는 노력을 기울이고 있다. 그러나 이러한 어려운 상황에서도 성장을 하는 스타트업들이 있다. 내가 코칭을 하는 '유심사(가제트코리아)'는 여행용 유심 시장을 혁신하는 'e-Sim' 서비스를 통해 매년 놀라운 성장을 하고 있고, 내가 클럽활동을 하고 있는 '트레바리'는 '젊은이들에게 멘토적인 역할을 하는 클럽장 제도' 등을 통해 긍정적 성장의 궤도에 오르고 있다고 들었다.

이 스타트업들이 선전을 하는 모습에서, IT 버블 후 시장침체 속 벤처업체들의 위기극복을 기원하며 작성한 포스팅 내용이 살짝 오버랩돼서, 15년 전 글을 다시 꺼내서 공유를 해본다.


생존하는 기업의 조건?

최근 경제환경의 악화 속에서 어떻게 하면 최고의 이익을 내고 좋은 품평을 받는 위대한 기업이 되느냐 보다  어떻게 하면 이 위기 속에 살아남는 기업이 되느냐가 큰 관심사가 되는 듯하다.

최근의 환경의 변화와 기업들이 그 변화에 대한 대응하는 모습들을 보면서 누구나 생각할 수 있는 내용이지만 개인적인 정리차원에서 생존하는 기업의 필수적인 4요소를 끄적여 본다.


1. Trend Reading

시대의 변화를 읽는 건 기업의 필수 요건이다. 경제적 환경 외에도 사용자의 요구 사항에 대해서 객관적으로 읽어야 하며 그 시점도 단순히 현재가 아닌 향후 몇 년까지 그 흐름을 지속적으로 읽어야 한다. 삼성이나 LG 등의 대기업이 자체의 경제 연구소를 두는 것처럼 그리고 웰빙 등 건강의 관심이 높아지면서 패스트푸드 점에서 샐러드를 파는 것처럼 사용자의 변화되는 욕구를 읽고 그에 맞게 적절히 대응을 해야 할 필요가 있다.

단 Trend Reading 시 주의할 점은 경영진만의 자의적인 해석에 의한 의사결정이 아닌 분석 또는 경험의 누적에서 나온 Insight에 따른 의사결정이 되어야 할 것이다.


2. 쉽게 변화할 수 있는 조직구조와 문화

시대의 변화에 맞게 대응이 용이한 조직구조와 문화를 갖춤으로써 인력의 수, 인력의 위치, 인력의 역할 등을 변화시킬 수 있어야 한다. 최근 삼성전자가 경기변화에 대응하기 위해 대대적인 조직개편을 했다.

어떤 자동차회사는 쉽게 대응이 어려운 조직구조와 문화로 법정관리에 들어갔다. 다 사람이 하는 일이다 보니, 조직구조보다 경영진과 직원들의 교감과 같은 정신과 문화가 위기 때 더 중요해지는 듯하다.


3. 효과적인 투자

위기 뒤에 기회가 오고, 위기 속에 기회가 있다. 비용절감을 위해 모든 것을 줄이면 당장 살아남을 수는 있지만, 다시 기회가 왔을 때 회사의 미래는 없을 수 있다. 회사 지출 비용 중 비경쟁적인 분야의 지출의 최소화하고 경쟁적인 분야의 과감한 투자를 해야 한다.

최근 현대기아 자동차가 최근 경제위기를 자사의 최고 약점인 브랜드이미지 향상의 기회로 삼아 북미시장 등에서 적극적으로 브랜드마케팅을 펼치는 것도 한 예가 될 수 있을 것이다. 여기서는 경쟁적 부분과 비경쟁적인 부분을 분별할 수 있는 경영진의 능력이 중요한 듯하다.


4. Trend Leading

과감한 리소스의 투입은 Trend Reading을 통해서 도출된 사용자의 요구가 있는 곳, 시장이 열릴 곳을 선점하기 위해 사용되어야 한다. 이 것이 Trend Leading이다. 삼성전자의 위기 속의 반도체 투자 그리고 다음의 메일/카페, 네이버의 지식인/블로그에서 보듯 이 선점을 위해서는 많은 시행착오와 비용이 들지만, 선점 후 지속적으로 관심과 리소스를 들인다면 후발주자가 쉽게 따라잡기 힘들다.

단, Trend Leading은 현재 시장을 대응을 하는 것보다 시장선점을 위한 경우 더욱 세심한 의사결정이 필요하다. 주변 환경으로 시장이 열리지 않을 수도 있고, 미래의 사용자요구를 읽는 것이 현재의 사용자요구를 읽는 것보다 더 어렵기 때문이다.


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한성희

복합적 문제를 단순화하는 프로덕트 비즈니스 어드바이저입니다. PMF를 찾은 기업이 프로덕트 조직을 리빌딩 하거나, 제품 드리븐한 조직으로 탈바꿈하고 싶다면 조직 구조 부터 생산체계를 점검해볼 필요가 있으며, 이에 인사이트를 공유드릴 수 있을 것 같아요.


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