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프로덕트 리더가 '예측 가능한' 조직을 만드는 방법

그로우앤베터2023.10.12

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    기획과 검증의 반복으로 성장하는 '프로덕트 매니저'

    서비스 기획자, PM, PO의 어떤 차이와 역량의 차이가 어떻게 다를까요.

    서비스 개발서비스 기획정책 수립프로젝트 관리
    기획과 검증의 반복으로 성장하는 '프로덕트 매니저'

우리는 언젠가 리더가 됩니다.

회사에 몸을 담고 있다면 언젠가 팀과 조직을 이끄는 리더가 될 것이고, 만약 회사를 나와 나만의 비즈니스를 만든다 해도 결국 리더십을 가져야 할 순간이 찾아오겠죠.

그렇다면 우리가 리더가 되었을 때, 특히 비즈니스의 중심이라 할 수 있는 프로덕트를 리드해야 한다면 어떤 것을 놓치지 않아야 할까요? 배달의 민족과 카카오 등 국내 굴지의 기업을 거쳐오신 손현태 리더는 '기술 부채'를 만들 수 있는 판단력이 중요하다고 조언합니다.

오늘은 손현태 리더의 인터뷰를 통해 프로덕트 리더에게 꼭 필요한 인사이트는 물론, 성장하는 회사가 직면하게 되는 문제들과 그 해결책 까지 알아보겠습니다.

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imageAlt오늘의 인터뷰를 함께 해주실 '손현태' 리더

1. 독자들을 위해 간단한 자기소개 부탁드립니다.

안녕하세요, 저는 14년 차 엔지니어이자 지금은 개발 이사로 일하고 있는 손현태라고 합니다.

좋은 제품을 만들기 위해서 노력하고 있는 사람으로 기억해 주시면 감사하겠습니다.


2. 리더님의 시작이 궁금합니다. 첫 커리어를 어떻게 시작하셨나요?

제가 커리어를 처음 시작했을 때의 시장 상황은 지금과 매우 비슷한 분위기였어요. 2009년에 리먼 브러더스 사태가 터지고 채용 시장이 얼어붙었죠.

그때는 당장 취업하는 게 목표였으니 닥치는 대로 지원해서 첫 커리어를 시작했었습니다. 그렇게 현금 인출기를 만드는 회사에 다니다가 금융권에서도 잠시 일을 했었어요. 이렇게 제조업과 금융권에서 일을 하다 보니 문화도 딱딱하고 경직된 분위기의 조직이어서 재미가 없더라고요. (웃음)

그래서 조금 더 도전할 수 있고 자유로운 분위기에서 주도적으로 일할 수 있는 회사에 가야겠다 마음먹었죠. 이런 목표를 가지고 열심히 서칭하다가 운 좋게 합류하게 된 곳이 바로 ‘우아한 형제들’(배달의 민족)이었어요.

배민에서 초기 스타트업부터 유니콘까지의 성장기를 겪으면서 저도 함께 큰 성장을 했죠. 그러다 배민에서는 7년, 개발자로서는 10년 차가 되었을 무렵에 점점 커리어에 대한 고민이 쌓이게 되었고 창업과 이직이라는 갈림길에 서게 되었습니다.

이때, 이직을 선택하고 카카오에 들어갔다가 이제는 여기 ‘그란데클립’에서 좋은 제품을 만들기 위한 여러 실험을 계속 진행하고 있습니다.

imageAlt'그란데클립'의 사무실, 거대한 클립 간판이 눈길을 사로잡는다.

3.  와우, 이렇게 이야기를 들어보니 굉장히 순탄하고 정석적인 커리어를 밟아 오셨네요!

그렇죠. (웃음) 사람들이 탐나는 커리어라고 하더라고요.


4. 지금 함께하고 계신 ‘그란데 클립’에 대해서도 궁금해졌어요.

저희 그란데클립은 크다는 의미의 ‘그란데(Grande)’와 클립이 합쳐진이름이에요.

클립이라는 작은 서류들을 모아주는 문구와 크다는 의미 그대로 작은 것들을 잘 모아서 크게 만들자는 뜻을 가지고 있죠. 여기서 저는 프로덕트 엔지니어로 일하면서 우리의 생활을 바꿀 수 있는 제품을만들어 보려고고 노력하고 있어요.

현재는 초기 단계라서 다양한실험을을 계속하며 어떤 것이 좋을지 고민하고 찾아보는 단계입니다.


imageAlt유니콘 기업과 대기업을 거쳐, 그란데클립의 개발이사로 일하고 있는 '손현태' 리더

5. 본격적으로 프로그램에 대한 이야기를 나누기 전, CTO의 가장 중요한 역할이 어떤것이라 생각하시는지지 궁금해요.

아무래도 경영진 중 한 사람이니까 사업을 확장하거나성장시키는 데 있어어 기술적인 의사 결정을 하는 사람이라 할 수 있죠.

그리고 개발 단계에서 발목을 잡고 병목이 되는 부분들을 해결하고 제품을 안정적으로 적기에 딜리버리할 수 있도록 개발 프로세스도 잘 관리하는 것이 필요한 직무라고 생각합니다.


6. 실제로 CTO 업무를 하시면서 겪었던 어려움들이 있으셨을까요?

가장 어려웠던 것은 단순히 엔지니어의 시각에서 사업을 바라보다가 경영자의 입장에서 사업을 바라보기 위해 뷰(View)를 변경하는 작업이었던 것 같아요.

엔지니어로 일할 때는 ‘이걸 어떻게 잘 만들어 볼까?’라는 고민만 있었죠. 하지만 사업을 하는 입장에서는 문제가 생겼을 때 기술 영역으로 해결해야 할지, 경영적으로 해결해야 할지 고민하고 실행해야 하니까 시야를 더 넓게 가져가야 했습니다.

이 과정이 말로 설명하면 단순하게 느껴질 수 있는데, 실제로 해보니 쉽지 않더라고요.


imageAlt

7. 프로덕트 리더로 성장하기 위해서 기억해야 할 3가지가 있다면 무엇이 있을까요?

우선 첫 번째로는 평소 경제에 대한 관심을 많이 가지는 것이 좋습니다.

이건 최근에 조금 더 부각된 부분이긴 한데, 투자 시장이 얼어붙으면서 다들 인력 감축을 하거나 사내외로 이슈가 생기는 경우가 많잖아요. 이런 현상들을 자연스럽게 받아들이고 의사결정을 하기 위해서는 C레벨 본인이 시장 상황을 잘 이해하는 것이 정말 큰 도움이 되더라고요.

결국 프로덕트 리더는 자신의 전문 영역만큼이나 비용을 생각할 수밖에 없는 자리이기 때문에, 회사의 재무제표나 비즈니스를 둘러싼 경제 논리에 익숙해지는 것이 중요합니다.

두 번째는 과감하게 기술 부채를 만들 수 있는 판단력이 필요합니다. 이건 특히 CTO의 입장에서 말씀드리는 내용이에요.

사업을 발전시키는 데 있어서 ‘기술’만 필요한 것이 아니잖아요? 마케팅이나 오퍼레이션, CS 등등 다양한 직군들이 협업해서 사업을 키워나가는 것이기 때문에 어떤 부분은 과감히 포기해야 할 때도 있어요.

만약 어떤 문제를 기술적 요소가 아니라 다른 부분들로 풀어갈 수 있다면, 리더는 기술적인 비효율성에 대해서 제대로 판단하고 결정할 수 있어야 합니다.

마지막으로는 뻔한 내용일 수 있지만, 커뮤니케이션이 정말 중요합니다.

특히 경청하는 태도가 필수적이에요. 팀 맴버들의 불만 사항을 잘 들어주고, 회사의 방향성을 제대로 설명해 주는 것은 기본이라고 생각합니다. 여기에 비전을 제시해 주고 소통을 통해 모두의 시야를 넓혀주는 역할도 잘 수행하는 것이 좋겠죠.


8. 회사가 사업을 확장할 때 C레벨이 직면하게 되는 가장 큰 문제는 무엇이며, 어떻게 극복할 수 있다고 생각하시나요?

사업을 확장한다는 것은 우선 초기 가설이 검증되었고 적절한 마켓을 찾은 비즈니스라는 뜻이겠네요. 그렇다면 이제 볼륨을 키우기 위한 자신감은 충분한 상태일 거라 생각됩니다. 그래서 이 시기를 지나는 회사들은 과감한 투자를 하기도 하죠.

이때, 정말로 주의해야 하는 것이 있습니다. 다소 추상적으로 느껴질 수도 있지만 이 시기에는 ‘본질에 집중’하는 것이 꼭 필요해요.

여러분이 몸담고 있는 비즈니스의 본질이 무엇인지에 따라 개발팀이 속도를 내기 위해서 다소 엉망으로 코드를 짜더라도 빠르게 만드는 게 중요한 시기가 될 수도 있고, 견고한 시스템이 필요한 상황일 수도 있습니다.

이런 상황을 진단하기 위해서는 시스템이 사업의 발목을 잡고 있는 거지 아니면 빠른 고객의 반응을 보지 못하고 있는 건지, 혹은 시장을 우리 회사가 못 따라가고 있는 건지 문제를 뾰족하게 정의해서 해결책을 마련해야 합니다.

그런데 이런 상황을 처음 겪는다면 당연히 해결하기까지의 과정이 순탄하지 않겠죠. 모든 문제를 내부에서만 해결하려고 하면 계속해서 이런 어려운 길을 걸어가야 할 수도 있어요.

그래서 미리 경험한 사람들의 노하우나 히스토리를 들어보는 것이 필요합니다. 네트워킹을 해야 하는 거죠. 다른 사람들의 인사이트를 공유받고 동시에 내가 가진 경험들도 나누다 보면 문제 해결의 답을 찾기 훨씬 수월해질 겁니다.

그로우앤베터의 프로그램들이 바로 이런 점에서 큰 도움이 될 것 같아요.


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9. 프로덕트 중심의 전략 vs 고객 중심의 전략 중 어떤 것이 더 효과적이라 생각하시나요?

이건 완전히 ‘고객 중심 전략’의 승리라고 생각해요. 리더분들의 경우에는 특히 엄청나게 공감하실 겁니다.

프로덕트 중심의 전략이 먹히는 회사가 되려면 우선 비즈니스가 어느 정도 성숙해지고 규모 자체가 커져야 합니다. 왜냐면 아무리 이쁘고 멋진 제품을 만들어도 고객이 원하지 않는다면 무슨 의미가 있겠어요? 그래서 고객의 니즈를 제대로 파악하고 이해하는 것이 정말 중요합니다.

이렇게 고객의 상황을 이해하고, 고객의 문제를 해결해 주겠다는 목표에 맞는 ‘뾰족한 제품’을 우선 만드시는 것이 선행 되어야 프로덕트 중심으로 넘어갈 수 있어요.

어느 정도 고객들이 만족하고 실제로 대중적으로 사용하는 제품이 되었다면, 그다음에는 더 사랑받는 좋은 제품을 만들기 위해 노력해야 한다고 생각합니다.


10. 조직 내 다양한 개발 프로젝트의 우선순위를 정하고 리소스를 할당하는 방법은 무엇인가요?

이건 본인이 회사에서 어떤 영향력과 업무 범위를 가지고 있는지에 따라서 조금 달라질 수 있을 것 같습니다.

일단 C레벨들과 우선순위에 대한 이야기를 직접 정하고 제안할 수 있다면 가장 좋겠죠. 만약 리더가 된지 얼마 안되어 권한이 크게 없는 상황이라면 회사 내에서 어떤 것을 우선순위로 규정하는지, 그리고 이를 위한 최소한의 스펙은 무엇인지에 대해 이야기 나누는 것이 좋습니다.

사실 스타트업에서는 이런 우선순위나 목표설정이 탑다운 형식이 될 수밖에 없습니다. 왜냐면 창업자들의 강력한 의지로 시작된 사업이기 때문이죠.

하지만 조직이라는 것의 특성상 모든 것을 탑다운 할 수는 없습니다. 이때에는 분기나 월마다 핵심에 대한 얼라인을 맞추고 나머지는 조금 여유를 두는 것이 좋아요.

예를 들어, 리소스를 100으로 두고 볼 때 70~80 정도만 사업의 우선순위에 몰두하고 나머지는 더 멀리 가기 위한 일들을 챙기는 형식인것이죠. 이때, ‘나머지’ 부분들을 어떻게 챙겨주는지에 따라 리더의 역량이 갈리게 된다고 생각합니다.


11. 리더님이 참여하시는 프로그램을 통해 수강생들이 어떤 인사이트를 얻어갈 수 있을까요?

보통 개발팀과 협업하는 분들이 개발, 제품팀을 어려워합니다. 뭔가 범접하기 힘들고, 무섭고, 소통하기 힘들다고 생각하시는 것 같아요.

그래서 개발자와 협업하기 위해서는 어떤 방식으로 접근해야 하는지, 그들을 어떻게 매니징할 수 있는지 노하우를 공유해 드릴 수 있을 것 같아요.

그리고 ‘예측 가능한’ 조직을 만들기 위해서는 어떻게 해야 하는지, 예측할 수 있는 조직이란 무엇인지에 대한 이야기도 함께 나누게 될 것 같습니다. 결국 회사에서 하는 모든 일은 신뢰가 바탕이 되어야 하는 건데, 예측할 수 있는 조직만큼 신뢰가 높은 조직도 없거든요.


12. 마지막으로, 리더님의 최종 목표나 꿈이 있다면 말씀해 주세요.

지금은 시장에 내놓아도 부끄럽지 않은 제품을 만드는 것이 목표입니다.

우리 팀이 그런 제품을 체계적으로 만들어서 세계적으로 사랑받게 만들고 싶어요. 이 목표를 위해서 지금 이곳에 저희가 모여있는 거니까요.

제 개인적인 꿈은 한국과 글로벌 모두에서 사랑받는 제품을 만드는 거예요. 이 꿈을 꼭 이루고 싶어요.


🚨 우리 회사에 맞는 프로덕트 전략이 필요하다면?👇

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  • Interviewed by 효효

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