좋은 팀장이 되기 위해서는 '이것'을 말해야 합니다

이 글을 찾아오신 여러분들은 팀장이거나, 언젠가 팀장이 될 예정이거나 또는 팀장을 관리해야 하는 C레벨 중 하나일 거라 생각합니다.

팀장은 대부분의 직장인들이 처음 맡게 되는 '리더' 직무입니다. 특히 신입 팀장으로서 맡은 역할과 책임이 크게 늘어날 때는 불안함과 기대감이 뒤섞인 감정에 휩싸이게 되죠.

이때, 우리는 자신감과 동기부여를 높이기 위해 긍정적인 방향으로 나아가야 합니다. 매일 무엇이든 배울 수 있고, 자신의 리더십을 발전시킬 기회가 우리 앞에 펼쳐져 있는 것이니까요. 이제부터 당신은 팀을 이끌고 조직 성장의 주역이 될 준비를 해야 합니다.

오늘은 그로우앤베터 '신입 팀장 프로그램'의 리더이자, 누비랩의 HR 팀장인 강정욱님을 만나 신입 팀장을 위한 인사이트를 나누어 보았습니다. 신입 팀장 뿐 아니라 리더십에 대한 새로운 시각이 필요한 현직 팀장들에게도 유용한 정보들이니 끝까지 꼭 함께해주세요!

1. 독자들을 위해 간단한 자기소개 부탁드립니다.

안녕하세요, 저는 푸드테크 스타트업 누비랩에서 C&G팀 총괄을 하고 있는 강정욱이라고 합니다. C&G는 Culture & Growth의 약자인데, HR을 비롯한 경영 관리를 전반적으로 담당하고 있다고 생각해 주시면 될 것 같습니다.

개인적으로 리더십과 조직 문화에 관심이 많고 이런 관심사를 업무에 담아내기 위해 노력하고 있어요.

2. 리더님의 커리어 시작이 궁금합니다!

사실 커리어 이야기는 하면 끝도 없죠. (웃음)

요약 버전으로 간단히 말씀드리자면, 저는 지금 HR을 하고 있지만 사실 커리어가 특이한 편이에요. 대학교 때 공학을 전공했다가 영업으로 커리어를 시작했고 스타트업을 거쳐 1인 사업가로 활동했던 이력도 있어요. 그러다 HR 매니저로 조직 생활을 다시 시작한 케이스입니다.

이렇게 여러 경험을 했지만 대부분 어느 정도 규모가 있고 성장도 해본 회사에서 경력이었지, 초창기 스타트업에 합류해서 하나하나 차근차근 성장 시켜본 경험은 부족하다고 느꼈어요.

무에서 유를 창조하는 것은 또 다른 근육을 요구하는 일이잖아요. 초기 스타트업에서의 근육을 제대로 길러보고 싶어서 지금의 회사에 오게 되었습니다.

3. 현재는 어떤 업무를 하고 계신가요?

현재는 지금까지의 경험을 바탕으로 “어떻게 하면 인재 밀도를 높이면서도 빠르게 성장할 수 있을지” 고민하면서  다양한 실험들을 해나가고 있어요.

새로운 중간 관리자가 합류하는 상황에서, 어떻게 체계를 잡을지, 어떻게 전사가 한 방향을 바라보게 할지 등 계속해서 고민하고 있죠. 최근에는 회의 문화를 어떻게 개선할지 고민하고 있는데요. 이런 정답이 없는 논의를 찾아나가는 과정이 쉽지는 않지만, 보람 있고 즐거워요.

4. 이제 본격적으로 ‘조직 관리’에 대한 질문을 드려 볼게요. 팀원들에게 업무를 나눠줄 때, 팀장이 하기 쉬운 실수들에는 어떤 것들이 있을까요?

팀장 역할이 정말 쉽지 않죠. 팀장들이 쉽게 간과하는 실수 중 하나는 ‘하면 안 되는 것’을 말하지 않는 거라고 생각해요.

리더들은 보통 ‘해야 하는 일’을 잘 이야기 해주는 편이죠. 목표를 이야기하고, 어떤 일을 해야 하는지 정해주는 것은 크게 어려워하지 않아요.

만약 리더가 성과와 목표에 관해 설명하고 이를 달성을 해야 한다고 이야기하면 팀원들은 그 목표를 위해 달려 나갈 겁니다. 그리고 그 과정에서 어려움을 겪게 되겠죠. 그 어려움을 해결하고자 나름대로 여러 방법을 사용하게 되는데, 다만 이때 하지 말아야 할 행동을 하게 될 수도 있어요.

이런 상황에서, 하지 말아야 할 행동을 미리 공유하지 않으면 팀원 입장에서는 억울한 일이 생기게 됩니다. 나는 그저 목표를 이루기 위해 노력했을 뿐이라고, 심지어 성과도 이룬 상황이라면 왜 이제 와서 다른 말을 하냐고 이야기할 수 있는 거죠. 그렇기 때문에 ‘해야 할 일을 알려주는 것’만큼이나 ‘하지 말아야 할 행동’을 미리 알려주는 것이 꼭 필요합니다.

팀원들에게 리더인 나의 입장에서 어떤 일하는 방식을 선호하는지, 어떤 것을 허용할 수 없는지 분명하게 이야기 해주세요. 예를 들어, 저는 문제가 생겼을 때 ‘절대로 숨기면 안 된다’고 미리 강조하는 편입니다.

업무를 하다 보면 하고자 했던 일을 못 하게 될 수도 있고, 이슈가 생겨서 일에 차질이 생길 수도 있는데요. 이슈가 생긴 그 시점에 숨기지 않고 공유해 준다면, 팀으로서 함께 대응할 수 있겠죠. 하지만, 데드라인에 다 와서야 못하겠다고 고백하면 시간, 리소스 모든 것에 차질이 생기는 최악의 상황이 벌어지게 되니까요.

그래서 저는 ‘미리 공유하는 것’을 중요하게 생각하고, 만약 이러한 규칙을 지키지 못한다면 얼마나 일을 잘하든 상관없이 팀으로서 함께하기 어렵다고 말하는 편이에요.

이러한 것은 일하는 방식의 얼라인이라고도 볼 수 있습니다. 사업의 목표나 방향성을 얼라인 하는 것도 정말 중요하지만, 일하는 방식은많이들 놓치시더라고요.

특히, 처음 팀장을 맡게 되면 팀 내부적으로 일하는 방식이 정의되지 않은 경우도 많습니다. 하지만 계속 이렇게 얼라인 하는 경험을 쌓아나가면서 나름대로 정리도 해보고 이것을 다시 공유하고 피드백 받는 과정을 거치다 보면 우리 팀을 위한 최선의 방식을 찾아내실 수 있을 거예요.

팀장은 팀을 위해 존재하는 거니까요.

(함께 보면 좋은 인사이트 : 팀장이 된 ‘첫 일주일’안에 반드시 점검해야 할 4가지)

5. 팀장과 팀원이 서로의 의견을 나누는 다양한 방법이 있는데요, 가장 바람직한 피드백 방법은 어떤 것일까요?

말씀하신 대로 워낙 다양한 사례들이 있다 보니, 바람직한 방법이라기보다는 제가 의견을 나누는 방법에 대해 설명해 드리는 게 좋을 것 같아요.

저는 격주로 팀원들과 원온원 미팅을 하고 있습니다.

원온원 미팅은 갑작스럽게 하는 게 아니라, 예측 가능하고 꾸준하게 마치 일상처럼 돌아가야 합니다. 그리고 미팅을 통해 팀원들이 어떤 것을 배웠고, 현재 무엇을 중요하게 생각하고 있는지 파악하게 합니다.

이를 위해선 질문을 던지는 것이 중요한데요. “생각해 본 적 없는 것을 고민하게 되어서 좋았다”라는 긍정적인 경험을 하도록 돕는 것이죠. 원온원이 귀찮은 일이 아니라 성장에 정말 도움이 되는 일이라는 것을 계속 상기시킬 수 있도록 질문하고 또 경청하고 있어요.

6. 팀원에게 부정적인 피드백을 해야 할 때, 어떻게 이야기를 꺼내는 것이 좋을까요?

많은 리더의 경우 피드백 훈련이 잘되어 있지 않습니다. 제대로 된 피드백을 받아 본 경험 자체가 드문 환경이기도 하죠.

정답은 없습니다만 부정적인 피드백은 즉시 하시는 것이 가장 좋습니다. 하지만 전제 조건이 있습니다. ‘감정 컨트롤’ 그리고 ‘메시지 전달’이 가능한 경우에만 이야기하셔야 합니다.

어떤 상황에서도 좋게 정리해서 이야기할 수 있을 것 같지만, 보통 그렇지 않습니다. 특히 좋지 않은 이슈가 발생하면 기분이 좋지 않을 수밖에 없고, 감정은 행동이나 표정 또는 말투에서 드러나기 마련이거든요.

이렇게 부정적 감정이 담겨있는 피드백은 중요한 메시지를 잘 전달할 수 없을뿐더러 효과적이지도 않습니다. 그저 영양가 없는 소리를 늘어놓게 되죠. 피드백이 잔소리가 되면 서로의 시간을 버리는 일이 되어 버립니다.

그렇기 때문에 부정적인 피드백은 상당한 준비를 필요로 합니다. 가끔은 저도 사소한 피드백의 경우 바로 이야기 할 때가 있지만, 가능하면  전하고 싶은 메시지를 미리 글로 정리해서 정기적인 미팅 시간을 통해 공유하고 있어요.

7. 팀원들의 성과를 관리하기 위한 리더님의 노하우가 궁금합니다.

첫 번째로, 중요한 것을 중요하게 다루는 것이 중요합니다.

이건 제가 좋아하는 말 중에 하나인데요. 팀장들이 흔히 하는 실수가 너무 많은 것을 보려고 하는 겁니다. 팀원의 업무를 하나하나 뜯어보거나 어떻게 되고 있는지 수시로 확인하는 마이크로매니징이 여기에 해당하죠.

만약, 시간이 무제한이라면 이렇게 업무를 확인하는 것도 좋은 관리 방법이 될 수 있겠습니다만, 우리 모두는 늘 시간이 없고 가장 효과적으로 업무를 해야 합니다.

그리고 제가 생각하는, 가장 효과적으로 일하는 방법은 ‘중요한 일을 놓치지 않고 하는 것’이입니다. 무수히 많은 일을 해도, 중요한 일을 제때 하지 않으면 성과는 나지 않습니다.

그래서 저는 중요한 일을 꾸준히 챙기는 편이고, 세부적인 업무는 어느 정도 신뢰하는 편이에요. 하지만만약, 팀원이 중요한 일을 중요하게 다루지 않고 있다고 판단되면 바로 피드백하고 우선순위를 바꿔주기도 합니다.

팀원들과 1:1을 할 때면 ‘다음 주의 우선순위 업무 3개’를 공유해달라고 이야기합니다. 그리고 내가 생각하는 우선순위와 차이가 있다면 다시 논의를 거쳐 빠르게 수정하고 피드백하는 방식으로 중요한 업무를 관리하고 있어요.

두 번째는 ‘정기적인 회고’입니다.

회고가 중요한 것은 “성장한다는 느낌을 받고, 우리 팀이 나아지고 있다”고 느끼게 하기 좋은 장치이기 때문입니다. 저는 매주 팀 회의에서 회고하는 시간을 가지는데, 여기서 좋았던 일도 이야기하지만 잘 안되었던 일이나 배우게 된 것들도 공유하곤 합니다. 그리고 실수를 반복하지 말자는 다짐을 하면서 한 주를 정리하죠.

이렇게 정기적인 회고는 업무를 정리하면서 팀원들로 하여금 성장하는 경험을 주기 때문에 장기적으로 봤을 때 조직 관리에서 굉장히 중요합니다.

마지막은 ‘롤모델이 되자’입니다.

여기에서 롤모델은 스타나 셀럽이 되라는 의미가 아닙니다. 팀원들에게 계속 노력하고 성장하는 모습을 보여주면서도 잘 못한 일이나 실패한 경험들도 함께 이야기하는 리더가 되자는 것이죠.

특히 제가 한 실수나 약한 모습도 가감없이  보여주면 팀원들도 저를 너무 멀리 느끼지 않고 편하게 대해주시더라고요. 계속 배우려고 하고 성장하려는 리더의 모습을 보여주는 것, 이것이 조직 관리에서 중요한 마지막 요소라고 생각합니다.

8. 이번 프로그램을 통해 수강생들이 어떤 인사이트를 얻어갈 수 있을까요?

제가 프로그램을 구성할 때 가장 중요하게 여기는 것은 ‘정의’입니다.

리더란 무엇인가, 성과란 무엇이고, 성과 관리란 무엇인가에 대한 질문과 저 나름의 답변을 열심히 준비해 봤습니다.

바쁘게 일하다 보면 우리는 정의에 대한 고민보다는 그냥 하루하루 업무하는 것에 치여 살게 되죠. 이때, 잠시 머물러서 질문해 보고 스스로 답변해 보는 시간이 필요하다고 생각해요. 리더란 뭐지? 성과란 뭐지? 한번 생각해 보시면 알겠지만 이건 굉장히 단순하지 않은 문제거든요.

제가 생각하는 이 프로그램의 가장 큰 목표는 이 주제에 대한 본질에 대해 고민해 보는 시간을 가지는 것에 있어요. 사람마다 내리는 정의가 모두 다를 거고, 각자 왜 그렇게 생각했는지 이야기 나눠보면서 서로에게 도움이 되는 인사이트를 공유하는 프로그램을 잘 만들어 보고자 합니다.

9. 요즘 가지고 있는 고민이 있으시다면요?

조직 구성원들이 한 방향을 바라보게 하기가 정말 어려운 것 같아요.

이걸 어떻게 하면 잘할 수 있을까요?

10. 마지막으로, 리더님의 최종 목표나 꿈이 있다면 말씀해 주세요.

20대 때 코칭이라는 분야를 만나고, 멋진 코치가 되고 싶다는 꿈을 가졌었어요. 이 꿈은 지금도 유효합니다.

물론 직업으로서의 전문 코치가 되고 싶다는 생각은 아니고요, 지혜롭고 인사이트를 많이 나눠주고 이를 통해 사람들의 성장을 돕는 그런 사람이 되고 싶어요.

향후 10년간은 ‘조직과 리더십’이라는 재미있는 키워드를 배우고 경험하면서 제 궁극적인 꿈에 다가갈 수 있는 사람이 되고자 노력할 예정입니다.

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• Interview by 효효