우리 회사의 생존 시간, 어떻게 연장할 수 있을까?

✋ 잠깐, 이거 3가지는 꼭 알고 가세요❗️

1. 스타트업과 함께하며 회사가 성장하는 것을 지켜보다 보니, 회사를 운영하는 CEO분들이 회사의 정확한 상황에 대해 모르는 경우가 많다는 사실을 알게 되었어요.

2. 제 관점에서 런웨이의 데드라인은 6개월입니다. 6개월이 되기 전에 본격적으로 무언가를 하지 않으면 대비가 어려운 상황에 놓이게 될 가능성이 높습니다.

3. 런웨이를 늘리기 위해서는 내가 어떤 비용을 줄일 수 있는지 알아보는 것이 중요합니다. 그런데 여기에는 한 가지 조건이 있습니다. 이런 관리를 하기 위해서는 경영자가 회사의 사정을 제대로 파악하고 있어야 한다는 점입니다.

말 그대로 스타트업 혹한기입니다. 잘 성장하고 있던 회사가 고꾸라지는가 하면, 많은 회사들이 적절한 시기에 투자를 받지 못해 문제가 생기고 있죠. 하지만 이렇게 불안한 상황에서도 우리는 생존과 성장이라는 두가지 미션을 이뤄내야 합니다.

그렇다면 우리 회사가 생존할 수 있는 시간, '런웨이'를 점검하고 장기적으로 관리하기 위해서는 어떻게 해야 할까요?

오늘은 <스타트업은 어떻게 유니콘이 되는가>의 저자이자 고위드 프렌즈의 대표이신 최정우 리더님을 만나 살아남기 위한 전략과 런웨이 관리에 대한 인사이트를 들어보았습니다.

1. 독자분들을 위해 간단한 자기소개를 부탁드립니다.

안녕하세요, 저는 최정우입니다. 지금은 고위드의 자회사인 ‘고위드 프렌즈’의 대표로 있어요.

아직 서비스 정식 오픈을 하진 않았지만 여기서 제가 스타트업에서 일했던 경험들과 자문했던 내용들을 기반으로 경영진, CEO를 위한 SaaS를 만들고 있습니다. 좀 더 편안하게 회사를 운영하고 자금 사정을 쉽게 알 수 있는 서비스를 만드는 것이 목표죠.

이렇게 서비스를 기획하고 그로우앤베터와 함께하는 것처럼 교육도 진행하면서 많은 CEO분들과 만나면서 살고 있습니다.

2. 지금까지 회사의 현재 상태를 점검하고 미래를 설계하는 일을 해오셨는데, 어떤 과정을 거쳐 지금의 자리까지 오게 되셨나요?

저를 <스타트업은 어떻게 유니콘이 되는가>라는 책의 저자로 알고 계신 분들이 많을 거예요. 사실 저는 전문 작가는 아닙니다. (웃음)

제 커리어의 시작은 회계사였어요. 그 뒤로는 M&A, 자금 조달과 같은 업무를 담당하다가 대기업에서 글로벌 브랜드를 인수하고 전략을 짜는 일도 했었죠.

그 이후에 저는 옐로모바일이라는 기업에서 자회사의 대표를 담당하게 되었어요. 여기서 6개월 만에 운영하는 스타트업이 유니콘으로 성장하는 경험을 하게 되었습니다. 결국 불명예스러운 결말을 맞이했지만 아주 귀중한 경험이 되었죠. 스타트업이 어떻게 성장하는지 가장 가까이서 목격한 사람이 될 수 있었으니까요.

이렇게 스타트업과 함께하며 회사가 성장하는 것을 지켜보다 보니, 회사를 운영하는 CEO분들이 회사의 정확한 상황에 대해 모르는 경우가 많다는 사실을 알게 되었어요. 특히 프로덕트에 대해서는 잘 알고 있지만 경영 실무에 대한 전문적인 지식이 없는 경우에는 더욱 그랬죠.

저는 이런 문제점을 1:1 상담으로 해결해 드리곤 했습니다. 그런데 저는 1명의 사람이니까 체력적으로나 시간적으로나 한계가 존재할 수밖에 없잖아요? 그래서 이 한계를 극복할 수 있는 서비스를 만들자고 생각하게 되었죠.

그런데 슬프게도 서비스를 통한 문제 해결에도 한계가 있다는 것을 알게 되었어요. 결국 경영자 본인이 관련 지식을 습득하고 자신의 상황에 맞는 결정을 스스로 내릴 수 있어야 하더라고요. 이것이 제가 교육에도 발을 담그고 있는 이유라고 설명해 드릴 수 있을 것 같습니다.

3. 리더님이 강조하시는 ‘런웨이’의 의미가 궁금합니다.

런웨이의 사전적인 뜻은 이미 많은 분이 알고 계시리라 생각합니다. 현재의 자금을 가지고 버틸 수 있는 시간을 의미하기도 하고 비행기의 활주로를 의미하기도 하죠.

두 의미는 비슷한 듯하지만 사실 굉장히 다릅니다. 활주로를 지나면 비행기는 떠오르게 되지만 런웨이를 지난 회사는 가라앉게 되거든요. 런웨이는 끝에 절벽이 있는 형태라고 할까요?

4. 그렇다면 런웨이 기간을 설정하는 공식이 있을까요?

사실 재무 회계적으로 정해진 공식은 없습니다. 이 런웨이라는 개념이 나온 지 얼마 안 되었거든요. 과거의 기업들은 런웨이를 가지고 사업을 운영한 적이 없어요. 투자받고 빠르게 태우고, 다시 투자받는 이런 형식으로 사업을 운영하게 되면서 이런 개념이 생기게 되었죠. 그래서 우선, 공식적으로 정해진 것은 따로 없다는 사실을 먼저 말씀드리겠고요. 그래도 도움이 될 수 있도록 정리를 한번 해볼게요.

런웨이의 개념을 다시 생각해 보면 ‘현재의 자금을 가지고 버틸 수 있는 시간’이잖아요. 이에 따라서 몇 가지 유형을 나눠 계산해 볼 수 있습니다.

첫 번째로 보수적으로 접근하는 방식입니다. 앞으로 매출이 하나도 없고 수입도 0이라면, 현재 가진 자금으로 얼마나 버틸 수 있는지 계산해 보는 겁니다. 이 방식은 수입은 없고 비용만 나가는 형태이기 때문에 타는 돈이 다른 계산 방법에 비해 훨씬 많아질 겁니다. 이것이 가장 보수적으로 런웨이를 계산해 보는 방식입니다.

두 번째는 앞으로 지금까지 발생한 수익이 똑같이 발생한다고 가정한 뒤 계산해 보는 겁니다. 추가적으로 비용이 증가하지 않지만, 어쨌든 수입이 있으니 보수적인 방식보다는 자금이 타는 속도가 조금 줄어들겠죠. 현재의 상태로 우리가 얼마나 더 버틸 수 있는지 계산해 보는 방식이 되겠습니다.

마지막으로 우리의 미래 매출을 가정하면서 계산하는 방법이 있습니다. 이 방법은 가장 예측이 어려운 방식입니다. 왜냐면 우리의 매출이 계속해서 줄어들 것이라 상상하는 기업은 없기 때문입니다. 회사는 망할 거란 가정을 하면서 운영되는 곳이 아니기 때문에 적어도 매출이 유지되거나 조금은 성장할 것이라고 가정하면서 런웨이를 계산하게 되겠죠.

5. 그렇다면 우리 회사의 상황에 딱 맞는 런웨이를 계산하기 위해서는 어떤 방식을 택하는 것이 좋을까요?

저는 위의 3가지 방식을 모두 활용하라고 권해드리는 편입니다.

너무 보수적으로 생각하게 되면 극단적인 결과가 나오게 될 것이 뻔하죠. 그렇다고 너무 많은 가능성을 열어두고 계산하게 되면 정확한 계산을 하기 어렵습니다. 그렇기 때문에 경영자 본인이 3가지 방식 모두 활용해서 최악과 긍정적인 미래 모두를 대비할 전략을 구비해 두시는 것이 좋습니다.

6. 런웨이는 어떤 주기로 관리해야 할까요?

런웨이를 관리하는 사람의 관점에 따라 조금 달라지게 됩니다. 만약 관리자가 굉장히 보수적인 사람이라면 우리의 런웨이가 얼마나 남았는지 계속 확인해 보면서 시간이 얼마 남지 않았다고 생각하겠죠. 반면 어떤 사람은 언제나 여유를 가지고 긍정적으로 보기도 합니다. 이런 경우에는 상대적으로 런웨이가 길게 느껴질 수도 있겠죠.

제 관점에서 런웨이의 데드라인은 6개월입니다. 6개월이 되기 전에 본격적으로 무언가를 하지 않으면 대비가 어려운 상황에 놓이게 될 가능성이 높습니다. 물론 펀딩이나 은행 차입금, 정부 지원금 등이 한 달 안에 이루어질 수도 있겠죠. 하지만 대부분 6개월 정도는 텀을 둬야 안정적으로 운영될 수 있거든요.

경영은 항상 보수적으로 최악의 상황에 대비해야 하므로 런웨이는 6개월을 데드라인으로 두고 준비하는 것이 좋습니다.

7. 런웨이를 늘리기 위해서는 어떻게 해야 할까요?

런웨이를 늘리기 위해서는 내가 어떤 비용을 줄일 수 있는지 알아보는 것이 중요합니다.

내가 어떤 비용을 줄일 수 있는지 알아보고, 결정한 다음 최대한 비용을 줄여보고 늘릴 수 있는 비용은 늘려보면서 관리를 해야 하죠.

그런데 여기에는 한 가지 조건이 있습니다. 이런 관리를 하기 위해서는 경영자가 회사의 사정을 제대로 파악하고 있어야 한다는 점입니다.

회사에서 어떤 비용이 어떤 이유로 나가고 있는지 아는 것은 굉장히 중요한 일입니다. 왜냐면 비용에는 내가 줄일 수 있는 비용이 있고 그렇지 못한 비용이 있거든요. 우리 회사에 대해 아는 만큼 문제 해결의 선택지 또한 늘어나기 마련이죠. 그렇기 때문에, 우리 회사의 사업 구조가 어떻게 되어 있는지 아는 것이 핵심이라 할 수 있겠습니다.

그리고 이에 대한 대비와 함께 어떤 비용들을 포기할지 미리 목록을 정해두고 적절한 시기마다 이를 반드시 실행하는 것이 중요하다고 말씀드리고 싶습니다.

8. 회사(특히 스타트업)를 운영하다 보면 생각보다 큰 비용이 들어 당황스러운 항목들이 있는데요. 관리자들이 특히 유심히 살펴봐야 할 항목들에는 어떤 것들이 있을까요?

비용은 크게 두 가지로 구분할 수 있습니다. 변동비와 고정비가 바로 그 주인공이죠.

왠지 변동비는 유연하게 사용할 수 있을 것 같고 고정비는 유연하지 않을 것 같이 느껴지죠? 사실 이 둘은 정확히 반대의 속성을 가지고 있습니다.

변동비는 매출에 연동되는 비용이기 때문에 사업구조를 바꾸지 않는 한 내가 바꾼다고 바꿀 수 있는 항목이 아닙니다. 매출이 늘어나면 늘어나고 줄어들면 함께 줄어드는 비용이라 우리의 의지로 바꾸기 어렵습니다.

반면 고정비는 사무실, 인건비와 같은 항목들을 의미합니다. 만약에 사무실 임대료를 바꾸고 싶다면 이사를 가면 되겠죠.

하지만 인건비는 다른 고정비들과는 조금 다른 속성을 가지고 있습니다. 우선, 인건비는 비용을 줄였을 때 생산성도 함께 줄어들 수 있는 특징을 가지고 있죠. 또한 인건비는 월급뿐 아니라 퇴직금, 4대 보험, 복리후생비와 같은 부대 비용들과 함께 계산해야 합니다. 그래서 인건비를 추후에 계산해 보면 예상액을 훌쩍 뛰어넘어 버리는 현상이 발생하게 되죠.

그리고 인건비의 함정 중 하나가 문제를 추가 채용만으로 해결하려 하면 안 된다는 점입니다. 막상 사람을 고용해도 당장 해결이 어려운 문제가 상당히 많고, 스타트업에서는 머릿수로 해결되는 문제가 그렇게 많진 않기 때문에 사람을 무작정 늘리는 것은 답이 아닌 경우가 많습니다. 스타트업이 다양한 SaaS를 활용하는 이유이기도 하죠.

이처럼 인건비는 다양한 속성을 가지고 있어, 경영진은 매출 대비 인건비가 몇 프로 정도 되는지 그 비율과 자세한 사항을 파악하고 있어야 합니다. 하지만 대부분의 경영진은 이런 사실을 잘 알지 못하죠.

9. 이번 강의를 통해 수강생들은 어떤 인사이트를 얻어갈 수 있을까요?

저는 이 강의를 통해서 CEO분들에게 회사를 어떻게 운영해야 하는지 저만의 노하우를 통해 말씀드리고 싶어요. 물론 이 강의가 런웨이 관리 강의인 건 맞지만, 저는 런웨이뿐만 아니라 경영, 운영에 대한 전반적인 내용들을 다뤄드릴 수 있으리라 기대하고 있습니다.

실제 운영에서는 런웨이가 몇 개월 남았고 이런 것들은 사실 중요하지 않죠. 그 이후에 어떻게 할 것인지가 핵심 내용이잖아요. 이렇게 원론적인 이야기들보다는 실제 경험을 바탕으로 한 인사이트를 A부터 Z까지 짚어드리고자 합니다.

10. 일을 잘하는 것만큼 잘 쉬는 것도 중요한데요. 리더님이 휴식하는 방법이 궁금합니다!

저는 주로 명상을 좋아합니다. 이것저것 많이 해봤는데 명상이 제일 잘 맞는 것 같아요.

특히 CEO분들은 심적으로 불안감이 크거든요. 런웨이가 줄어들거나 이슈가 생기면 회사 내 그 누구보다  불안해져요. 그런데 사람은 바로 이런 상태에서 잘못된 의사결정을 할 가능성이 높거든요. 저는 그래서 이걸 방지하기 위해서 명상을 통해 자신을 되돌아보는 활동을 하면 좋겠다고 생각합니다. 실제로 저도 그렇게 하고 있고요.

11. 마지막으로, 리더님의 최종 목표는 무엇인가요?

제가 처음에 말씀드린 CEO들을 위한 서비스를 일단 빨리 만들어서 출시하는 게 목표입니다.

그리고 저는 다른 CSO, CEO분들을 경쟁자가 아닌 저의 동료라고 생각하거든요. 그래서 제가 쓴소리도 많이 하고 강의도 하는 것이 이런 동료 의식에서 출발한다는 생각이 들어요. 그분들이 안정적으로 회사를 성장시키고 유니콘이 되건 아니건 잘 회사를 운영할 수 있도록 앞으로 계속 도움을 줄 수 있는 그런 역할을 할 수 있다면 좋겠습니다.

🚨 최정우 리더와 함께 우리 회사의 런웨이를 점검하고 싶다면? 👇

• Edited by 효효