당신의 전략이 실패하는 4가지 이유

✋ 잠깐, 이거 3가지는 꼭 알고 가세요❗️

1. 리더는 실행 중에 일어나는 실패에 사후적으로 대처하는 대신, 애초에 전략이 탄탄한 토대 위에 세워졌는지 검토해야 합니다. 그리고 이를 위해서는 전략을 실패로 이끄는 근본적인 오류를 알아내는 것이 필요합니다.

   2. 효과적이고 실행 가능한 전략을 수립하는 것은 굉장히 숙련된 기술입니다. 그래서 일 년 내내 일상적인 전술에 몰두하는 리더는 전략 계획 수립 시기가 다가왔을 때 이러한 전략을 수립하는 데 어려움을 겪는 경우가 많습니다.

2. 전략이 실행될 상황을 고려하고 있는지, 즉 불확실성이 확산되는 상황을 고려하고 있는지 검토하고 잠재적인 함정을 선제적으로 해결해야 합니다. 이렇게 하면 팀이 원하는 결과를 도출할 수 있는 기틀을 확보할 수 있습니다.

모든 조직은 전략을 세우고 이를 성공적으로 실행하기 위해 최선을 다합니다. 그러나 너무 슬프게도 비즈니스 전략은 꽤 높은 확률로 실패합니다. 이는 이미 잘 알려진 사실이죠 : 연구에 따르면 전략 계획의 약 60~90%는 완전히 실행되지도 못한다고 합니다.

실패의 원인은 매우 다양하지만, 보통은 실행 과정에 가장 큰 책임이 있습니다. 그리고… 인정하기는 어렵지만 전략 설계 자체에 문제가 있는 경우도 많습니다.

종합적인 전략을 수립하는 데 수백 시간을 투자한 후 프레젠테이션, 현황 회의, 진행 상황 보고를 반복한다면 어떻게 될까요? 아마 초기의 추진력과 흥분이 가라앉으면서 조직이 흔들리기 시작할 겁니다. 팀은 리더를 만족시키기 위해 형식적인 조치만을 취합니다. 경영진은 계획의 지속 가능성과 실행 가능성에 의문을 품기 시작합니다. 이렇게 전략은 조용히 폐기되고 위의 사이클은 다시 시작됩니다.

이런 실패의 사이클을 끊기 위해서 우리는 어떤 조치를 취할 수 있을까요? 리더는 실행 중에 일어나는 실패에 사후적으로 대처하는 대신, 애초에 전략이 탄탄한 토대 위에 세워졌는지 검토해야 합니다. 그리고 이를 위해서는 전략을 실패로 이끄는 근본적인 오류를 알아내는 것이 필요합니다.

그럼, 우리의 전략이 실패하는 4가지 이유를 함께 알아보도록 하겠습니다.

원문 : 4 Common Reasons Strategies Fail***

당신의 전략이 실패하는 4가지 이유

1. 문제를 제대로 이해하지 못하는 경우

PR 위기는 단순히 브랜딩의 문제가 아니라 리더십의 문제일 수도 있습니다. 차별화 문제는 단순히 제품 개발의 문제가 아니라 포지셔닝의 문제일 수도 있죠. 전략도 마찬가지입니다. 새로운 경쟁자의 진입, 매출의 급격한 감소, 기술 혁신 등은 새로운 전략이 필요한 이유로 언급되곤 하죠. 그러나 이러한 상황은 각각 고유한 과제로서 전면적인 개편이 필요할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다.

그래서 현재 전략에 대한 맞춤형 개선이 필요한 상황과 완전한 변화가 필요한 상황을 면밀히 검토하는 것이 중요합니다. 많은 경우 후자일 가능성이 높습니다.

한 대기업이 경쟁사로부터 극심한 압박을 받고 있다고 가정해 보겠습니다. 경쟁사의 공격적인 마케팅 전략이 우리 회사의 매출을 갉아먹고 있습니다. 이에 대응하여 경영진은 새로운 전략이 필요하다고 결정합니다.

하지만 경쟁사의 막대한 마케팅 투자가 매출 감소의 모든 원인이 되는 것은 아닙니다. 우리 제품의 가격이 너무 높거나, 낮아서라는 훨씬 더 단순한 이유가 있을 수 있습니다. 경쟁사의 압박이 눈에 보이기는 하지만 이것이 매출 하락의 주요 원인이 아닐 수도 있다는 거죠. 따라서 새로운 전략을 개발할 필요가 없을 수도 있습니다.

2. 조직의 역량을 이해하지 못하는 경우

전략은 경영진이 함께 전략 수립에 참여한 결과물입니다. 하지만 대부분의 조직은 전략 개발을 일관되게 실행하지 않습니다. 하버드 비즈니스 스쿨에 따르면 경영진의 85%는 한 달에 1시간 미만으로 전략을 논의하고, 50%는 전혀 시간을 할애하지 않는다고 합니다.

효과적이고 실행 가능한 전략을 수립하는 것은 굉장히 숙련된 기술입니다. 그래서 일 년 내내 일상적인 전술에 몰두하는 리더는 전략 계획 수립 시기가 다가왔을 때 이러한 전략을 수립하는 데 어려움을 겪는 경우가 많습니다.

또한 경험이 풍부한 리더팀이 있다고 해서 조직이 전략 계획을 수립할 수 있는 능력을 갖추었다고 보장할 수는 없습니다. 전략을 수립하는 역할에 능숙한 리더는 미리 정해진 프로젝트를 실행하는 데 탁월한 실적을 보이는 경우가 많습니다. 하지만 이러한 프로젝트에는 일반적으로 전략 기획과 같은 장기적인 사고가 필요하지 않습니다. 따라서 어디서부터 시작해야 할지 판단하지 못하고 실행에 집중하게 되곤 하죠.

이처럼 리더팀이 전략과 장기적인 사고에 지속적으로 몰입하지 않으면 전략적 역량이 완전히 개발되지 않고 계획의 효과도 미미하게 됩니다.

3. 전략 계획이 주는 압박감을 이해하지 못하는 경우

모든 조직에는 회사를 계속 운영하기 위한 지속적인 운영 활동이 있습니다. 그래서 실제로 직원들은 당장 실행해야 하는 일이 너무 많아서 전략 계획에 시간을 할애하기는커녕 실행에 옮기는 것조차 매우 어려운 경우가 많습니다. 최근의 한 연구에 따르면 직원의 76%가 전략적 업무에 주당 3시간 미만을 투자한다고 합니다.

이러한 압박이 가중되는 이유는 많은 리더가 실무 관리자이기 때문에 자신이 감독하는 업무와 실무를 동시에 수행해야 하기 때문입니다. 조직에서는 실무를 가장 중요하게 생각하는 경우가 많기 때문에 오직 전략 기획과 감독하는 업무만을 담당하는 리더를 찾아보기 힘들죠. 그리고 필요한 실무의 업무량을 분담하지 않아도 될 만큼 특별한 사람은 없다는 분위기를 조장하기도 합니다. 하지만 이러한 환경에서 새로운 전략이 도입되면 직원들은 전략의 성공에 기여할 수 있는 대역폭이 제한되는 경우가 많습니다.

이러한 상황과 리소스를 고려하지 않고 설계된 전략은 일상적인 업무에 밀려 뒷전으로 밀려나게 됩니다. 이미 최대한의 역량을 발휘하고 있는 직원들은 기본적으로 더 많은 시간과 정신적 에너지를 필요로 하는 새로운 업무보다는 쉽고 익숙한 작업을 선호하게 되는데, 이는 인간의 본성상 저항이 가장 적은 길을 택하게 되어 있기 때문입니다.

4. 조직의 문화와 환경을 이해하지 못하는 경우

조직의 문화나 분위기는 직원들에게 새로운 전략 계획이 실행 가능한지 여부를 판단하는 가이드라인을 제공하게 됩니다. 새로 도입된 전략은 그 이전에 수립된 계획의 맥락에서 존재합니다. 따라서 전략의 성공 또는 실패를 결정짓는 선례가 무엇인지 고려해서 설계해야 합니다. 어쩌면 일선에서는 이 전략을 일시적 또는 영구적인 것으로 간주할 수 있으며, 조직은 경영진의 압력에도 불구하고 이런 문화적 맥락에 따라 전략에 대응할 것입니다.

리더는 회사의 문화가 전략에 잠재적으로 어떤 영향을 미칠지 평가하고, 출시 프로세스의 일부로 이러한 내부적인 장벽을 고려해야 합니다. 여기에는 포지셔닝, 메시지, 패키징이 포함되지만, 더 중요한 것은 행동입니다. 리더 팀은 과거의 문제를 솔직하게 마주하고 서비스 중심 전략을 지원하기 위해 고객의 목소리를 지속적으로 강조하는 등 새로운 전략의 핵심 요소를 구현하기 위한 행동을 활용해야 합니다.

전략 실행이 추진력을 잃는 것은 불확실성의 결과입니다. 그렇기에 성공적인 실행은 계획 자체의 치밀함의 산물인 것이죠. 그리고 전략이 수립되었다고 해서 반드시 실행할 준비가 되었다는 의미는 아니죠. 전략이 실행될 상황을 고려하고 있는지, 즉 불확실성이 확산되는 상황을 고려하고 있는지 검토하고 잠재적인 함정을 선제적으로 해결해야 합니다. 이렇게 하면 팀이 원하는 결과를 도출할 수 있는 기틀을 확보할 수 있습니다.

• Edited by 효효