왜 스타트업은 실패하는가? (1)

*이 아티클은 Havard Business Review 2021년 5~6월호에 실린 글을 UNION_B에서 읽기 쉽도록 편집하였습니다.

스타트업 세계에서는 실패를 마치 당연히 거쳐야하는 명예의 훈장이나 통과 의례로 그럴싸하게 포장해서 얘기하는 경향이 있습니다. 어쩌면 이렇게 말하는 것이 실패에 대처하는 메커니즘일 수도 있고, 언제나 실패 가능하다는 사실이 비즈니스 세계의 사람들에게 인적 리소스와 비용을 특정 방향으로 대처하는 경향을 만들어낼 수도 있겠습니다.

하버드 비즈니스 스쿨의 Tom Einsemann 교수는 사업을 접는 수십 명의 기업가들과 상담을 통해 연구를 진행했습니다. 그리고 그는 제한된 자원으로 새로운 것을 해내는 것은 본질적으로 위험한 일이지만, 많은 실패를 피할 수 있는 특정 패턴이 있다는 점을 발견해냈죠.

이 아티클을 통해 그 중 두 개의 실패 패턴을 공유하고 실패를 피할 수 있는 방법에 대해 이야기하도록 하겠습니다.

### “항상 문제의 원인이 말이나 기수에게만 있는게 아닙니다.”

- 하버드 비즈니스 교수 / Tom Eisenmann

대부분의 스타트업은 성공하지 못한다

스타트업의 3분의 2 이상이 투자금 이상의 이익을 내지 못합니다. 왜 그렇게 많은 사람들이 실망스러운 결말을 맞이하게 될까요? 이 질문에 답하지 못하는 스스로를 발견하고 강한 충격을 받았습니다.

꽤 충격적이었죠. 지난 24년간 나는 하버드 비즈니스 스쿨의 교수로 재직해왔고, 여기에서 팀을 이끌며 모든 MBA의 필수 과목인 회사 경영 전반에 대해 가르쳐왔습니다. 또한 새로운 스타트업을 시작할 수 있도록 다양한 측면을 반영한 14개 과목을 만들고 여기에 내 연구와 엔젤 투자자로서의 경험 그리고 스타트업의 사외 이사로서 업무를 활용했습니다. 하지만, 왜 그렇게 많은 사람들이 실패하는지 모른다면 어떻게 학생들에게 성공하는 스타트업을 가르칠 수 있을까요?

나는 이 질문의 진상을 밝히기로 결심했습니다.

수백 명의 창업가와 투자자를 인터뷰 했고, 설문조사를 했으며, 기업가가 좌절하는 수십가지 아티클을 분석하고, 실패한 벤처 사례를 연구했습니다. 내 연구의 결과는 <세상 모든 창업가가 묻고 싶은 질문들 (원제 : Why Startups Fail)> 이라는 책에 담겼습니다. 나는 이 책에서 왜 많은 스타트업이 실패하는지를 설명할 수 있는 반복적인 패턴을 확인할 수 있었습니다.

내 연구의 결과는 VC 투자자들의 일반적인 가정에 반대되는 내용이었습니다. 대부분은 스타트업이 왜 실패하는가에 대해 '말(창업가가 목표로 하는 기회)'과 '기수(창업자)' 때문이란 얘기를 많이 합니다.

대부분의 VC는 매력적인 시장 기회보다 유능한 창업자를 선호합니다. 따라서 유망한 스타트업이 왜 실패했는지에 대해 VC들은 대부분은 창업자의 부족함, 특히 투지가 부족하다거나 업계 통찰력 또는 리더십을 언급하는 경향이 높습니다.

그러나 창업자에게 책임을 전가하는 것은 복잡한 상황을 지나치게 단순화하는 것입니다.

이것은 심리학자들이 '귀인 오류'라 부르는 것인데, 관찰자가 결과를 설명하면서 행위자의 요인은 과대평가하고 상황적인 요인은 과소평가하는 현상을 뜻합니다. 예를 들어 경쟁 환경에 대한 상황적 요인을 축소하는 것이죠.

나는 스타트업이 실패하는 여섯 가지 실패 패턴을 확인했으며, 이 아티클에서는 그 중 두 가지에 초점을 두어 설명하고자 합니다. 이 두 가지를 선택한 이유는 첫째, 실패 사례 중에서 가장 피할 수 있는 패턴이기 때문입니다. 성공 기회가 없었던 곳이나 아주 유망한 스타트업 보다는 처음에는 가능성을 보였으나 이후에 피할 수 있던 오류로 인해 실패한 스타트업에 연구 초점을 맞추었습니다. 둘째, (스타트업 뿐 아니라) 대기업이나 비영리 단체 내부에서 새로운 신규 사업을 시작하려는 사람들에게도 적용 확장이 가능합니다. 이 두 가지 패턴에 대해 대표적 사례를 통해 발생을 피하는 방법을 이야기해 보겠습니다.

✅ 첫 번째 패턴 : 올바른 기회, 그러나 불충분한 리소스

위에서 언급했듯이 VC는 열정, 경험 등 역량을 갖춘 창업자를 찾습니다. 하지만 리더에게 재능이 있어도 스타트업의 성장에는 다른 이해 관계자들이 있습니다. 바로 직원, 전략적 파트너십, 투자자 등 이죠. 스타트업과 관계된 이해관계자는 모두 스타트업의 실패에 원인이 될 수 있습니다.

Quincy Appareal의 경우를 살펴봅시다. 2011년 5월에 Alexandra Nelsen과 Christina Wallace가 창업에 대한 피드백을 받고자 나를 찾아왔습니다. 젊은 전문직 여성들이 자신에게 잘 맞는 저렴하면서 스타일리시한 오피스룩을 찾는 솔루션이었습니다. 이 기업은 온라인 구매를 위해 여성이 남성 정장 재단하듯이 치수를 재는 새로운 사이즈 체계를 고안했습니다. 나는 여성 고객의 니즈를 잘 파악한 그들의 아이디어에 깊은 인상을 받았습니다.

린 스타트업 방법론에 따라 Nelson과 Wallace는 MVP(최소 실행 가능 제품)를 활용해 고객 니즈를 검증했습니다. 여성들이 샘플을 입어보고 주문할 수 있도록 6개의 트렁크 쇼를 열었는데 참석한 200명 중 25%가 구매했습니다. 이 결과 이후 창업자들은 컨설팅을 그만두고 VC에서 95만 달러를 유치한 후 팀을 모집해 Quincy Appreal을 시작했습니다. 오프라인 매장이 아닌 온라인으로 판매하는 비즈니스 모델이었고 나는 회사의 초기 엔젤 투자자가 되었죠.

초기 주문은 엄청났고 Quincy의 첫 번째 구매 고객 중 39%가 재구매했습니다. 그렇지만 수요가 폭발적이라 막대한 투자가 필요했습니다. 한편, 생산 문제로 (다양한 치수 생산이 부족해) 생각보다 반품률이 높았습니다. 반품 처리 및 생산 문제는 마진을 좁혔고 그로 인해 현금 보유가 빠르게 고갈되었습니다.

Quincy는 더 많은 자본을 조달하려고 했지만 실패하자 팀 운영을 단순화하고 제품 라인업을 줄였습니다. Quincy는 피봇을 할 만한 충분한 자금이 없었고, 출시 후 1년도 안되어 문을 닫았습니다.

✅ Quincy가 실패한 이유는 무엇일까요?

Quincy의 창업자들은 좋은 아이디어를 가지고 있었습니다. 스타트업이 제안하는 솔루션은 타겟 고객에게 매력적이었고, (생산 문제만 빼면) 장기적 비즈니스 모델도 갖추고 있었습니다. Quincy의 마케팅 비용은 SNS를 통해 입소문과 열성적인 언론 보도 덕분에 낮게 유지되었습니다.

Nelson과 Wellace가 형편없는 기수였다고 말할 수 있을까요? 이 들은 기질적으로 창업자였습니다. Wellace는 마케팅과 투자 유치를 담당했는데 굉장한 비전을 셀링해내는 카리스마를 가졌습니다. Nelson은 운영을 담당했고 생각이 깊고 스스로 잘 통제하는 스타일이었죠.

그런데 설립자들은 두 가지 면에서 흔들렸습니다. 첫째, Wallace와 Nelson의 우정과 둘의 관계로 주요 선택의 의사 결정 권한을 동등하게 가졌습니다. 이로 인해 응답 속도는 느려졌습니다. 둘째, 설립자 모두 의류 디자인이나 제조 경험이 없었습니다.

이처럼 직원, 전략적 파트너, 투자자를 포함한 모든 이해 관계자들이 스타트업이 넘어지는데 중요한 역할을 할 수 있습니다.

의류 생산에는 원단을 소싱하거나 패턴을 제작하고 품질을 관리하는 많은 전문작업이 수반됩니다. 업계 노하우 부족을 보완하고자 창업자들은 의류 회사의 베테랑 몇 명을 고용했습니다. 창업자들은 초기 스타트업이 다 그러하듯 이들이 여러 기능을 만능으로 수행해줄 것이라 기대했습니다. 그러나 대기업의 수준높은 전문화에 길들여진 직원들은 멀티로 다른 업무를 처리하지 못했습니다.

Quincy는 제조를 타사 공장에 아웃소싱했는데 공장은 업계에 평판도 없고 특이한 사이즈를 요구하면서 소량 주문을 하는 Quincy의 위탁을 달성하기에는 굉장히 느렸습니다.

창업자들이 150만 달러를 목표로 투자를 유치했으나 95만 달러만 확보한 상태였습니다. 이 것은 두 개 시즌 컬렉션을 운영하는 정도의 투자금이었습니다. 출시 전에 창업자들은 운영을 안정화하려면 최소 3개 시즌은 필요하다고 가정했죠. Quincy가 이 다음 라운드로 새로운 투자를 유치하기엔 2개 시즌의 컬렉션은 충분하지 않았고, 반대로 이들에게 투자한 VC는 너무 작아서 추가 투자가 어려웠습니다. 게다가 VC들은 제조 스타트업에게 마치 기술 스타트업 대하듯이 빠르게 성장할 것을 압박했습니다. 그렇게 Quincy는 생산 문제를 해결하기도 전에 현금을 소진하면서 재고를 쌓았습니다.

요약하면,

Quincy의 아이디어는 좋았지만, 창업자와 팀 구성원과 공장 파트너와 투자자 등 다양한 관계자들이 Quincy를 무너뜨리는 역할을 했습니다.

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✅ 이 결과를 피할 수 있었을까요?

아마 가장 근본적인 문제는 창업자들이 패션 산업의 경험 부족이었을 겁니다. Wallace와 Nelson이 의류 디자인과 생산 복잡성을 이해하는데 시간이 걸렸습니다. 업계와 연결되지 않고는 전문적 팀원과 신속한 납품을 보장하는 공장과의 파트너십은 어렵습니다. 업계에서 실적을 쌓지 않은 상태에서 초기 스타트업에게 투자할만한 투자자를 찾는 것도 쉽지 않죠.

스타트업 실패 이후 Quincy의 창업자들은 사후 분석을 통해 제품의 전체 설계와 생산을 단일 공장 파트너에게 아웃소싱 했다면 운영 문제를 피할 수 있었겠다는 결론을 내렸습니다. 어쩌면 VC에게 투자 자금을 조달하는 대신 공장으로부터 재정적 지원을 구할 수도 있었습니다. 공장에게 지분을 주었다면 공장은 주문을 신속하게 처리하고 생산 문제를 해결하려 더 열심히 노력했을 수 있습니다. 또 공장 소유주들이 새로운 의류 라인업의 속도를 조절하는 방법에 투입되어 운영을 안정화 시킬 수 있었을 겁니다. 이것은 팀에 초고속 성장을 압박한 VC의 접근과는 다른 투자 형태입니다.

“린 스타트업 방법론으로 운영한다고 하지만, 실제로 많은 기업이 그 일부만 채택하며 고객의 니즈를 연구하는 것을 소홀히 합니다.”

Quincy의 문제를 살펴보면서 스타트업의 특정 실패 패턴을 연구했습니다. 창업자들이 산업 경험이 부족한 경우, 특히 의류 제조업처럼 크고 방대한 자원이 필요할 때 특히 문제가 발생했습니다. 만약 처음부터 제품 프로세스를 여러 단계(multi-step)로 기획했다면 어땠을까요? 제조의 프로세스를 수정하는 것은 엄청나게 어려운 일이므로 상황을 바꿀 수 있었을지 모릅니다. 또 다른 요인은 끊임없이 변화하는 패션 트렌드였습니다. 창업자들은 의류 디자인에 먼저 집중하고 판매되기 수개월 전에 전체 컬렉션의 재고를 쌓아놓고 팔아야 했습니다.

이러한 어려움들을 실행해봐야 배운다는 것은 너무 값이 비싼 실수입니다. 투자자들은 한 번에 한 덩이씩 자본을 투자해 사업이 다음 궤도에 오르는지를 확인하는 방식으로 일을 합니다. 스타트업이 비틀거리거나 정체되면 투자자들이 다음 투자를 진행하지 않을 수 있으며 다른 신규 투자자들도 상황을 지켜볼 확률이 높습니다. 새로운 접근 방식이 효과가 있는지 확인하는 데 막대한 자본이 필요한 산업이라면, 피봇을 하거나 솔루션을 전환하는 시도 자체가 어렵습니다. 이러한 상황에서 기업이 업계 경험이 부족하다면 상황을 바꿀 여지가 없는 것이죠.

· Translated & Edited by 배수현(UNION_B) & 효효