실패하지 않는 조직문화는 어떻게 만들까요?

*본 아티클은 백종화 대표님(그로플)의 기고문으로 월간 인재경영 12월 호에 동시 게재됩니다.

“Culture eats strategy for breakfast”

세계적인 경영 구루로 평가받는 피터 드러커(Peter F. Druck- er)는 “조직문화는 전략을 아침식사로 먹는다”라는 말을 남겼습니다. 조직 문화가 무엇이길래 조직의 현재와 미래를 설계하고, 가지고 있는 모든 자원을 투입할지를 결정하는 전략을 겨우 아침식사로 먹는다고 표현했을까요? 이에 대한 답은 과거 성공한 기업이 아닌 새롭게 급성장한 스타트업에서 찾을 수 있습니다.

Part 1 . 리더십은 조직문화보다 작다

먼저 리더십과 조직문화의 차이를 살펴볼까요? 리더는 조직에서 가장 큰 영향력을 가진 구성원이죠. 조직에서 ‘리더’로 불리는 직책은 CEO, 임원, 본부장, 팀장 등입니다. 그리고 리더십이 강력한 조직은 이렇게 직책을 가진 리더들이 다양한 전략을 제시하고 의사결정을 합니다.

그렇다면 조직문화가 강력한 기업은 어떨까요?

“A 님, 저는 생각이 조금 다른데, 제 생각을 말씀드릴게요.”

“B 님, 지금 말씀하신 방법으로 실행하게 되면 기존과 달라지는 부분이 없는 비슷한 결과가 나올 것 같은데요. 혹시 다른 대안은 없을까요?”

“제가 왜 이 과업을 해야 하나요? 저를 설득해 주시겠어요?”

위의 내용은 모두 팔로워가 리더에게 했던 질문입니다.

심지어 B는 CEO였고, CEO에게 다른 대안을 요청한 팔로워는 3년 차 주니어 직원이었다. 이런 모습은 스타트업에서 흔히 볼 수 있는 커뮤니케이션 모습입니다. 이 기업은 ‘심리적 안전감’, ‘수평적 조직’, ‘끊임없는 피드백’이라는 문화를 가지고 있어 이를 바탕으로 모든 구성원이 자기 생각을 솔직하게 이야기할 수 있고, 누구에게든지 물어볼 수 있습니다.

리더십이 강력한 조직에서는 의사결정을 하는 사람도 리더이고, 전략을 짜고 대안을 찾는 것도 리더입니다. 반대로 조직문화가 강력한 기업은 조직문화에 해당하는 행동과 의사결정을 모든 구성원의 합의로 결정합니다.

전술한 심리적 안전감, 수평적 조직, 끊임없는 피드백 문화를 가진 기업은 리더뿐만이 아니라 구성원 모두가 동일한 관점에서 생각하고, 행동한다는 의미입니다.

어떤 기업이 더 다양한 아이디어를 찾고, 더 다양한 실행을 하게 될까요?

그리고 누가 더 주도적으로 과업을 수행할까요?

Part 2 . 누가 문제를 해결하는지가 달라진다

​스타트업은 왜 조직문화를 중요하게 여기게 됐을까요?

가장 간단한 이유는 ‘사람’과 ‘돈’이 부족하기 때문이죠.

대개 스타트업은 초기에 생각이 같은 소수의 사람이 모여 사업을 시작합니다. 매출을 올리는 것보다 기술을 개발하고, 그 기술을 VC에게 검증받아 투자를 끌어내는 게 우선입니다. 투자금이 통장에서 사라지는 순간이 회사가 문을 닫는 시간이 되기 때문에 모든 구성원은 잔금이 남아있는 기간에는 단 하나의 목표를 달성하기 위해서 함께 전력질주합니다.

문제가 발생했을 때도 동일하죠. 조직문화가 강력한 조직은 문제가 발생했을 때 조직의 모든 구성원이 그 문제를 해결하기 위해 고민하고 행동하고 의사결정을 합니다. 반대로 리더십이 강력한 조직에서는 문제 해결 또한 리더의 역할이지 구성원인 내가 해야 할 일은 아니라고 생각하는 게 일반적입니다. 이 차이는 미래의 성장 속도와 생존에 영향을 끼칩니다.

Part 3 . 조직문화를 만드는 10가지 원칙

조직문화를 만드는 방법은 따로 정해진 룰이 있는 것은 아닙니다. 다만, 우리가 중요하게 여기는 조직문화를 어떤 관점에서 설계하고, 실행하며 피드백 하는지가 중요합니다. 이때 잊지 말아야 할 10 가지 원칙은 다음과 같습니다.

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1) No one gets to be wrong

조직문화에는 정답도 없고, 오답도 없다. 그럴듯한 수식어, 있어 보이는 말보다 우리에게 필요한 문화를 찾는 것이 우선이다.

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2) It’s not about being nice, it’s about helping you achieve your goals

조직문화는 직원들에게 잘해주는 것이 아니라, 조직의 목표를 달성하도록 돕는 것이다. 복지, 복리후생과 조직문화를 구분하자.

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3) Culture should be prepared from a future perspective

조직문화는 조직이 이상적으로 만들고 싶은 미래 모습을 달성하기 위함이다. 따라서 5, 10년 후 조직의 이상적인 모습을 그리고, 그 모습에 가까운 인재들의 특징을 찾아야 한다.

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4) Culture grows with the company

조직문화는 기업의 성장과 함께 변화하고 성장한다. 15 명-50명-100명-300명-1000명-5000명-1만 명 등 기업의 성장에 맞는 새로운 조직문화가 필요하다.

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5) Culture changes alive

조직문화는 살아있는 생명체처럼 기업 경영에 영향을 주는 환경에 맞춰 반응하고, 변화한다.

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6) Culture is the standard of HR

조직문화는 채용, 교육, 평가, 발탁, 배치 및 재배치, 보상의 기준이다. 누구를 채용하는지? 누구를 리더로 발탁하는지? 누가 S급, A급 인재인지? 어떤 직원과 헤어져야 하는지를 구분하는 기준이 된다.

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7) Culture is fit for me, not fit for me

조직문화에 좋고 나쁨은 없다. 단지 우리에게 맞는 문화 인지? 우리에게 맞지 않은 문화인지가 있을 뿐이다. 조직문화는 우리가 아닌, 나에게 초점이 맞춰져 있다.

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8) Culture does not compare with other companies

조직문화는 다른 기업과 비교하는 것이 아니다. 100개의 기업이 있다면 100가지의 조직문화가 있을 뿐이고, 우리 조직의 목표를 달성하는 것이 우리 회사의 조직문화이다.

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9) Culture is action

조직문화는 액자에 넣어두는 것이 아니라 모든 구성원이 일 속에서 말하고 행동하며 증명하는 것이다.

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10) The core of Culture is the CEO

조직문화의 핵심은 CEO가 구성원들과 동일하게 조직문화 관점에서 행동하고 의사결정을 하는가에 달려 있다. 서로 인사하는 문화가 있다면 CEO도 먼저 인사를 하면 된다.

이 10가지 원칙 또한 완전한 정답은 아닙니다. 조직이 처한 여건에 따라 언제든지 변화할 수 있다는 것만이 정답이죠.

이제는 소수의 핵심인재가 만 명을 먹여 살리는 시대가 아닙니다. 디지털 트랜스포메이션(DT)으로 요약 가능한 급변하는 경영 환경으로 지금은 모든 구성원이 조직의 미래 모습에 가까워지기 위해 한 방향으로 움직여야 하는 조직문화의 시대입니다.

예측 불가능한 시대.

지금은 회사의 비전과 미션을 명확하게 하고, 인재들의 특징을 정의하며, 그 인재들을 모아 함께 목표를 향해 나가는 것이 중요합니다.

• Written by 백종화 그로플 대표 (원문)

• Edited by 레아