Bravado CEO가 알려주는 경기 침체에도 세일즈로 수익 목표를 달성하는 방법

안녕하세요, 그로우앤베터 CEO 천세희 입니다.

오늘은 레니의 팟캐스트에 소개된 Bravado CEO Sahil Mansuri의 인터뷰를 소개합니다.

경기 침체기에도 비즈니스를 지속적으로 성장시키는 방법에 대한 그의 인사이트 넘치는 이야기를 들어 볼 수 있었는데요 지금 시점에 너무나 필요한 조언이라 저도 뼈 때리며 들었습니다.

Bravado 소개

Bravado에는 50,000개의 회사와 영업팀이 있습니다. 우리는 실시간으로 어떠한 회사가 할당량을 채우고, 어떠한 회사가 할당량을 채우지 못하고 있는지, 어떠한 영업 사원이 어떠한 기관과 거래를 성사시켰고, 어떠한 산업이 잘하고 있는지 잘하지 못하고 있는지를 알 수 있습니다.

그렇기 때문에, 우리는 B2B tech sales 분야에서 흥미로운 관점을 가질 수 있습니다. 더 정확하게 말하자면, 회사들과 수익 그리고 앞으로의 예측 그리고 할당량에 대해 어떠한 일이 일어나고 있는지 알 수 있는 관점에 대한 이야기입니다.

시장 상황에 맞게 세일즈 전략을 전환하는 방법

우리는 오늘날 투자자들이 단위 경제(unit economics)가 좋고, retention rate이 높은 곳에만 관심이 있다는 것을 알고 있습니다. 기존 고객을 기반으로 교차 판매하고(cross-selling) 더 비싼 상품을 판매하는 것(upselling)을 선호하는 시장에서 모르는 대상에게 세일즈 등의 목적으로 연락을 하는 것(예: 콜드 메일)은 주목을 받지 못하고 있습니다.

기업의 예산과 고용이 동결되고 정리해고가 발생할 때 모두가 사업의 자본 유출을 유심히 눈여겨보고 있기 때문에 신규 고객을 모집하는 것은 어렵습니다. 따라서 당신의 판매 전략도 현재의 상황과 시장을 충족시키기 위해서 근본적으로 바뀌어야 합니다.

성장이 가능할 때 기댈 수 있는 보수적인 계획을 세우는 방법

• 11월-3월: 대부분의 회사들과, 영업사원들은 그들의 할당량을 훨씬 넘게 채우게 됩니다.

  
  

• 4월-6월: 4월에 갑자기 삐걱거리기 시작하면서 그 뒤로 고용 동결과 해고 등 어려운 시기가 찾아오게 됩니다. 그 이후 기업들은 남은 기간에 대한 판매 예측을 대폭 줄이기 시작합니다.

  
  

• 7-9월: 판매예측을 대폭 줄인 이후로 이 기간에는 다시 예 측량을 훨씬 넘겨 달성하게 됩니다.(아마 판매 예측을 대폭 줄였기 때문이 아닐까 싶습니다.) 이 때문에 이 시기에는 최악을 면했다고 생각하지만 곧이어 가장 안 좋은 경기 침체 구간이 오게 됩니다. (대부분의 기업들에서 9월 중순에서 말기쯤에 그들이 스스로 꽤 잘했다고 생각하고, 그러면서 3분기에는 목표 실적을 채울 수 있다고 생각하고 4분기의 예상 실적을 수정하게 됩니다. 그리고 10월에는 다시 피바다가 됩니다...)

  
  

• 10월, 11월: 갑자기 모두들 길을 잃어버립니다.

​위에서 얘기한 사이클이 지금 실제로 시장에서 일어나고 있는 일들입니다. 이와 같이 대부분의 기업들이 9월엔 아주 좋았지만, 지금 완전 상황이 엉망이기 때문에 2023년을 어떻게 계획해야 할지 어려움에 처해있습니다.

보수적인 계획을 세우는 방법은 만약 올해 1000만 개의 매출을 이루어 냈고 내년엔 어떻게 될지 모른다고 가정했을 때, 우리가 아무리 열심히 한다고 해도 시장 상황이 매우 안 좋을 것이기 때문에 10%의 매출을 잃을 것이라고 생각하고 내년의 목표로는 900만 개 정도의 매출로 계획을 잡는 것이 좋습니다.

이렇게 내년 목표를 잡게 된다면 1분기에는 250만 개의 매출을 달성해야 하는 상황이 됩니다. 1분기에 250만 개를 달성하게 되면, 남은 기간 동안 목표를 수정하여 추가 예산을 지출로 전환할 수 있습니다. 하지만 만약 1분기에 200만 개 이하라면, 다음 분기의 목표를 수정하면 되는 일입니다. 이러한 식으로 하게 된다면 정기적인 예측이 편하게 됩니다. 매 분기 예측을 하는 것은 어렵고 그러한 방법은 사업을 이어 가기에도 어려운 방식입니다.

그렇기 때문에 1년의 예측을 세우되, 마일스톤과 체크 포인트들을 잘 설정하는 것이 중요합니다. 대부분의 창업자들은 낙관주의에 치우치는 경향이 있기 때문에, 목표는 낙관적인 시선보다는 솔직하게 세우는 것이 좋습니다. 오늘날의 시장에서 낙관주의에 치우치는 자세는 이점보다 난점이 될 때가 많기 때문입니다.

왜 SaaS는 구식 보상 체계를 가지고 있을까

대부분의 세일즈 직원들은 대부분의 현금 보상액을 포함한 기본급과 가끔 회사나 개인적인 목표 달성에 의해 연말 또는 분기 말마다 받는 보너스로 이루어져 있습니다.

하지만 세일즈 시장은 이렇게 움직이지 않습니다. 세일즈에는 OTE(on-target earnings)라는 것이 존재하는데, 이는 주어진 할당량을 충족할 때마다 받는 성과금입니다. SaaS 시장에서 이러한 성과금의 가장 일반적인 비율은 50 대 50입니다. 할당량을 초과할수록, 더 많은 돈을 벌게 되는 구조이죠.

6개월 전만 해도 얼마나 빠르게 ARR을 성장시키는지 보다 중요한 것은 없었으나 지금은 수익성, 효율성, 재구매율에 더 초점을 맞추기 시작했습니다. 이러한 수익을 내지 않는 성장들(unprofitable growth)이 더 이상 보상받지 못한다는 것을 알았기 때문입니다. 앞으로 새로운 고객을 유입시켜오는 것은 점점 더 어려울 것이기 때문에 지금 보유하고 있는 고객이 행복감을 느끼도록 하는 것이 더 중요해졌습니다.

A라는 사원과 B라는 사원을 예로 들어보겠습니다. A는 150만 불에 15개의 거래를 성사시켰다고 가정을 해보겠습니다. 15개의 고객 중에 10명은 이탈을 했고 5명만 계속 거래를 이어갔을 때, 이것이 A 사원의 보상에 영향을 미칠까요? 전혀 그렇지 않습니다. 또 다른 B라는 사원은 12개의 거래를 성사시켰다고 가정을 해보겠습니다.

이는 A 사원보다 적은 수이지만, 12명의 고객이 모두 거래를 이어 갔을 뿐만 아니라 3명은 실제로 프로덕트와 서비스에 매우 행복감을 느끼고, 이 중 6명은 기꺼이 우리의 상품과 서비스에 대해 레퍼런스가 되어주고 앞으로의 거래에 있어 더 많은 고객을 유치하는 데 도움이 되었습니다. 이러한 것이 B 사원의 보상에 영향을 미칠까요? B 사원이 좋은 고객을 더 많이 찾아냈기 때문에 B에게 더 많은 보상이 이루어져야 할 것 같지만 그렇지 않습니다.

이러한 것들을 일일이 다 고려하지 않기 때문에 세일즈 보상 체계는 구시대적인 방법에 머물러 있는 것입니다. 기업들에게 내가 추천하는 방법은 중요한 측정항목은 무엇이며 해당 측정항목이 세일즈팀에 어떠한 보상을 제공하는 것인지 체크하는 것입니다.

기업들이 기존의 보상체계를 개선하지 않고 있는 이유는?

많은 세일즈 보상 체계가 어떻게 작동하는지에 대한 투명성이 부족하고 기업들이 진행하면서 그것을 보완하는 경향이 있다고 생각합니다.

종종 기업들은 사업 단위나 사업의 목표에 따라 매달같이 그들의 세일즈 보상체계를 변경합니다. 더 나중에 출시 된 프로덕트에게 더 많은 커미션을 주거나, 소비재에 더 많은 커미션을 주는 경향이 있습니다. 오늘날의 경제에서, 장기적인 세일즈 보상 체계를 가져가는 것이 단기적인 관점 보다 좋다고 생각합니다.

만약 단지 거래를 성사시키는 목적이라면 상관이 없지만 돈을 어떻게든 벌어만 오면 된다는 생각은 더이상 중요한 사실이 아니게 되었습니다. 당신은 매출을 늘리고 싶고, 고객을 얻기 위해 많은 돈을 지불해야하고, 영업 사원들을 잘 동기부여시켜 공격적인 목표치를 설정하게 하고 싶고, 세일즈에 대한 인센티브를 지급하고 싶어합니다. 왜냐하면 그것이 당신이 알고 있는 영업사원들이 일하는 방식이기 때문입니다. 하지만 대표는 모릅니다. 이것은 아무도 영업사원과 세일즈를 정말로 이해하지 못하기 때문에 생기는 문제입니다.

그렇기 때문에 대표들은 보상체계를 세우는 법을 모릅니다. 그들은 단지 다른 사람들이 그들이 해야하는 방식을 알려주면 그것을 따를 뿐이고, 그것을 깨는것은 매우 어렵습니다. 또 다른 문제점은 모든 사람들이 판매 수익과 관련하여 단기적으로 최적화하는 것을 좋아한다는 것입니다. 매 다음 분기마다 매출이 20%씩 증가한다 라는 옵션이 있고 이번 분기에 매출이 75% 증가 할 수 있는 옵션이 있을 때, 어떤것이 더 매력적으로 들리나요? 전자의 옵션을 택할 수 있는 대표들이 과연 몇이나 될까요?

리텐션 기반 전략으로 전환해야 하는 이유

기업들의 판매 주기는 평균 62일 입니다. 그러나 지금은 115일 정도가 되었습니다.

고객들은 돈 쓰는것을 주저하고, 결정을 잘 하지 않습니다. 이렇듯 새로운 고객에게 판매할 수 없는 현실에서, 유일한 희망은 이미 보유하고 있는 고객들을 생존할 수 있을 만큼 충분히 오래 유지하는 것이고, 그 고객들에게 더 비싼 상품을 팔고(upselling) 새로운 제품으로 교차 판매(cross-selling) 할 수 있을 뿐만 아니라 그러한 고객들을 잠재적인 새로운 사업에 적극적으로 참여 시키는 것 입니다.

심리적으로, 사람들이 어려운 시기에 물건을 사재기 하는 것을 보면, 그들은 그들이 잘 알고 있고 생각하고 안전하다고 믿는 제품을 곁에 두려고 하는 것을 알 수 있습니다. 이것은 사람의 기본적인 심리입니다. 만약 당신의 회사가 많은 고객을 보유하고 있지만, 고객과의 관계 유지를 엉망으로 하고 제품의 성장만을 최우선 한다면 이것은 경고 받을 상황입니다. 이럴 때 할 수 있는 가장 최선의 방법은 바로 최고의 영업 사원들을 CSM으로 만드는 것입니다. 최고의 영업 사원들에게 영업을 시키는 것은 더이상 무의미합니다.

최고의 직원이 고객 유지를 위해 Post-sales로 전환해야 하는 이유

고객들이 서비스 또는 프로덕트를 구입하기 시작한다면, 아주 작은 것 부터 시작할 것 입니다. 그 단위가 점점 작아지고 있고 그게 지금으로서는 일반적인 상황입니다. 보통 대부분의 세일즈 조직은 Pre-sales 조직과 Post-sales 조직으로 이루어져 있습니다. Pre-sales 조직은 아직 우리 고객이 아닌 고객을 유치해 오는 일을 하고, Post-sales 조직은 지금 이미 있는 고객들을 새로운 가치를 찾거나, 재구매 하게 하거나, 업셀링하게 만드는 일을 합니다. 일반적으로는 가장 세일즈에 능력있는 사람을 Pre-sales 조직에 배치하게 됩니다. 왜냐면 그것이 더 어렵기 때문입니다.

새로운 고객을 유치하는 것이 기존에 있는 고객을 다시 찾게 만드는 것 보다 신뢰와 관계도 새롭게 쌓고 그들이 사본적이 없는것을 사도록 유인해야하기 때문에 더 어렵습니다. 많은 기업에서 CSM이 되는 것은 사실 제품이 별로 좋지 않기(아직 완벽하지 않기) 때문에 더 어렵습니다. 그래서 실제로 제품이 팔리고 난 후에도 많은 판매를 해야하는 것이 현실입니다. 저는 당신의 회사에서 최고의 책임자와 pre-sales 직원을 데려다가 CSM에 투입하는 것을 추천합니다. 그렇게 하게 된다면 앞으로 새로운 사업의 방향에있어 6-9개월간 힘들겠지만, 상황이 어떻게 되든 힘들게 될 것 이기 때문에 그것은 큰 문제가 되지 않습니다. 그것보다 문제가 되는 것은 기존 고객을 잃는 것 입니다.

왜 CEO는 실제로 세일즈맨인가

CEO는 풀타임 세일즈맨입니다. 제일 첫번째로 그들이 회사를 시작하기 위해 해야할것은 그들 스스로를 설득시키는 것입니다. 이 단계가 가장 많은 사람들이 첫번째로 실패하는 단계이기도 합니다.

두번째로는 자기자신보다 더 유능한 사람들을 돈이 없고, 아이디어도 없는 아무것도 없을 때 함께 시작하게 하는 것 입니다. 그들이 당신을 믿게 해야 하고, 당신의 아이디어 그리고 미래를 믿게 해야 합니다. 이것이 두번째로 많은 사람들이 실패하는 단계입니다.

앞에 두가지를 다 했다고 가정했을 때, 이제는 실제로 당신에게 투자를 할 투자자들에게 세일즈를 해야 합니다. 대부분의 스타트업 프로덕트는 좋을게 없습니다. 다들 처음 시작은 ‘우리는 세계를 바꿀거야’ 라는 식으로 시작하지만 실제로는 대부분 그렇지 못하는 것이 현실입니다. 당신은 당신에게 베팅을 걸 누군가를 구해야 합니다. 그것이 바로 세일즈 입니다.

VC 또한 세일즈맨입니다. 그들은 LP를 팔아서 그들에게 돈을 주고, 그들은 CEO를 팔아서 그들의 돈을 에쿼티와 맞바꾸기 때문입니다. 그게 VC의 주된 업무 입니다. VC의 핵심 직무는 세일즈입니다. CEO의 핵심 역할도 좋은 세일즈맨이 되는 것입니다. 좋은 세일즈맨이 되기 위해서는 낙관주의와 비관주의가 잘 밸런스를 이루어야 합니다. 사람들은 좋은 세일즈맨은 항상 낙관적이여야 한다고 생각하지만 항상 낙관적이게 되면 성사하지도 못할 거래에 시간을 낭비하는 것이기 때문에 좋은 케이스가 아니게 됩니다.

좋은 세일즈 맨들은 속으로는 매우 비관적이지만 겉으로는 매우 낙관적일 수 있어야 합니다. 이러한 것 때문에 얼마나 많은 CEO들이 VC들에게 속는지 모릅니다. (VC들이 프로덕트나 서비스에 대해 한두가지 칭찬을 하게 되면, ‘오..투자 할건가?’ 라고 생각하며 속게되는 현실..하지만 앞서 말했듯이 VC들은속으로는 매우 비관적이지만 겉으로는 낙관적이기 때문에 단지 칭찬하는것일뿐..속지말자!) 그래서 결론적으로 CEO가 되는 것과 세일즈 맨이 되는것은 같은 일이라고 생각합니다. 물론 형태도 다르고, 대상도 다르고, 프로덕트도 다르지만, 궁극적으로는 같은 것이라고 생각합니다.

그래서!! 경기 침체에서 살아남는 방법

다른 모든 회사들과 마찬가지로, 우리는 사업이 크게 둔화되는 것을 경험했지만 다른 회사들과는 달리, 우리는 지금으로서는 그것을 성장의 마지막이라고 생각하지 않습니다. 대신 구매자(종종 창업자이자 CRO 및 CFO인) 우리의 고객들의 관점으로 돌아가보기로 했습니다.

가격 정책을 바꾸는 것도 한가지 방법입니다. 만약에 당신의 프로덕트를 1년에 12,000불을 주고 팔고 있었다고 가정해봤을때, 이것을 한달에 1000불씩 주고 팔아보고, 하루에 20불씩 주고 팔아도 보는것 입니다. 만약 당신이 지금 하고 있는 사업 모델이 효과적이지 않다면, 앉아서 사소한 변화들만 주는것은 정말 터무니 없는 짓입니다. 사람들은 그들의 문제점을 낙관적으로 보는 경향이 있는데, 당신은 게임의 룰을 완전히 바꿀 태도가 필요합니다. 그렇게 함으로써, 당신은 갑자기 무언가를 배울 수 있게 될 것 입니다.

당신이 경기 침체에서 살아남고 싶다면, 그냥 앉아서 계속해서 같은 것만 반복해서는 안됩니다. ​Bravado의 예) 정말 흥미롭다고 생각하는 것 중 하나는 나는 고객을 얻기 위해 돈을 지불할 의향은 있지만, 나에게 고객을 데려오지 않을 누군가를 고용하는 위험을 감수할 의향은 없습니다. 시장이 침체되어 정규직 세일즈맨을 고용할 수는 없지만 여전히 고객을 원하는 기업을 위해 새로운 길을 만들어 주는 것은 어떨까 하는 생각이 들었습니다.그래서 우리는 Bravado Flex 라고 불리는 것을 출시했는데, 이것은 기업과 구직자들이 정규직이 아닌 방식으로 함께 일할 수 있는 방법을 구현한 것입니다.

그것은 계약직을 의미할 수도 있고, 100% 수수료 베이스를 의미할 수도 있고, 적은 급여와 마일스톤 기반으로 근무하는 것을 의미할 수 도 있습니다. 따라서 정규직 채용 사업은 둔화되는 반면, 이러한 비규정규직 형식의 사업은 성장하게 됩니다, 수익을 늘릴 생각을 하고 있지만 활용할 수 있는 자원이 충분하지 않은 회사라면, 이것은 당신이 원하는 것일수도 있다는 생각을 합니다.

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Sahil Mansuri (원문)

Translated & Edited by Dako