조직문화, 어떤 관점에서 바라보면 될까요?

최근 인기를 끌었던 드라마 <이상한 변호사 우영우>에는 주인공 말고도 주목을 끈 인물이 있었습니다. 바로 우영우 변호사의 극중 상사인 정명석 변호사와 그 동료들인데요. 특히 정명석 변호사의 리더십은 유니콘 상사라고 불릴 만큼 이상적인 모습으로 등장합니다. (아 저도 정명석 변호사같은 리더를 만나고 싶기도, 또 스스로 그렇게 되고 싶다는 생각을 했습니다!)

직장 생활을 하는 모든 이들은 자신 속한 조직문화에 대한 고민을 한 번쯤은 해본 경험이 있을 것입니다. 조직의 리더나 팀원 모두 각자의 위치에서 말이죠. 이번 아티클은 다양한 조직문화에서 우리가 어떤 방향을 가지고 나아가야 하는지 백종화 리더님의 기고문을 통해 함께 고민해 봤습니다.

모든 조직에는 자신들만의 조직문화가 있습니다

조직문화는 다양합니다. 그로우앤베터의 아티클을 보면서 성공한 11개 기업의 특성이 정말 다르다는 것을 느끼게 되었습니다. 개인적인 관점에서 조직문화를 살펴보니 4가지 키워드로 정리가 되더라고요.

1. 함께 : 이케아, 에어비엔비, 자포스, 사우스웨스트

2. 성과 : 넷플릭스, 허브스팟

3. 성장 : 아틀라시안, 픽사

4. 기타 : 스포티파이의 애자일, 파타고니아의 지구 보호의 사명감, 슬랙의 일과 삶의 조화

   
   

우리나라의 조직문화를 비교해 봐도 재미있습니다. 성과와 개개인의 의사결정을 중요하게 여기는 토스, 의사결정 전까지는 수평적 소통을 중요시하지만 의사결정 이후에는 일사분란한 실행을 중요하게 여기는 우아한 형제, 개개인의 자유로운 대화와 목표 수립을 권하는 힐링페이퍼. 

그런데 이런 생각을 한번 해봅니다. 

‘성과를 중요하게 여기는 인재가 동료들과의 관계를 중요하게 여기는 회사로 이직하면 잘 적응할 수 있을까?’, ‘스스로 문제를 정의하고, 대안을 찾아 실행으로 옮기는 수평적 회사’에서 인정받은 인재가 ‘경영진의 생각과 다른 의견을 내지 못하고, 회사의 목표를 실행하는데 집중하는 회사’에서 즐겁게 성장할 수 있을까? 

지금까지 제 경험으로는 ‘아니요’라고 말하고 싶습니다. 그리고 이직을 고민하는 인재들을 만날 때면 이렇게 이야기합니다. ‘내가 즐겁게 일할 수 있는 문화를 가진 기업, 그리고 나와 비슷한 방식으로 일하는 동료가 많은 기업에서 일할 때 내가 가진 역량을 모두 발휘할 수 있습니다. 반대로 맞지 않는 문화에서는 내 역량의 20~30% 밖에는 사용하지 못할 거예요’라고요.

조직문화는 리더에게 가장 큰 영향을 받습니다.

재미있는 것은 이런 ‘조직문화도 회사의 변화에 맞춰 흘러간다’는 것입니다. 
한 기업은 성장과 학습, 피드백 문화가 강력하게 자리잡고 있었고, 이를 바탕으로 정말 빠르게 성장했습니다. 대기업이 되었거든요. 그런데 어느 순간부터 회사는 구성원들이 가지고 있는 권한을 리더에게 줄 수밖에는 없었습니다. 

이유는 경영진의 변화에서 찾을 수 있었습니다. 팀장과 조직장에게 위임과 학습이 아닌, 지시와 요구만 하기 시작했기 때문인데 경영진의 변화 이유는 간단했습니다. 경영진이 그 위의 경영자 즉, CEO에게 질책 받지 않기 위해서였죠.

이 과정에서 많은 팔로워들이 자신의 과업에서 스스로 의사결정하고, 성공 사례뿐만이 아니라 실수와 실패를 공유하며 빠르게 성장하던 조직이 상위 리더들의 성공 경험이 반복되면서 더 이상 다른 도전이 아닌, 리더의 성공 경험 안에서의 반복된 의사결정만을 원하기 시작했기 때문이기도 합니다.

이런 기업들은 3가지의 부정적 특징을 갖게 됩니다.

1. ‘중간 ACE 리더가 없이, 경영진과 시니어 그리고 신입으로만 구성된 모래시계 형의 구조’를 갖는다.

→ 뛰어난 젊은 인재들은 자신의 성공 방정식만을 강요하는 리더들을 보며 성장의 한계를 느끼고 빠른 시간에 이직을 결심하게 됩니다. 자신의 성장을 위해서 말이죠. 그리고 회사에는 주어진 일만 반복해서 수행하는 일반 인재들만 남게 됩니다. 

2. 외부 경력으로 입사한 직원들 중에 회사의 주요 리더가 되는 경우가 드물다.

 → 외부 영입 인재들은 현재 리더의 역할을 수행하는 사람들에게는 경쟁자로 인식되어 버립니다. 그러다 보니 외부에서 뛰어난 지식과 경험을 가진 리더들이 입사했을 때 동료들의 지원을 받지 못하게 되죠. 이 과정을 통해 경력직으로 성공하는 리더는 없고, 내부 공채 인원들로 리더 카르텔이 형성됩니다. 가장 중요한 문제는 외부의 성공 경험과 일하는 방식이 회사에 전해지지 못한다는 것이죠. 이때도 기존 리더들의 성공 방식만이 회사의 유일한 일하는 방식이 되어버리고 말아버립니다. 

3. 잘하는 것만 공유되고, 실수와 실패는 공유되지 않는다.

 → 질책 받지 않는 가장 좋은 방법은 실패를 노출하지 않는 것입니다. 문제가 노출되지 않기 때문에 문제들은 숙성되고, 해결되지 않게 되죠. 이때 역설적으로 상위 리더들은 자신들이 조직을 잘 운영하고 있다고 생각합니다. 잘하고 있는 부분만 공유되기 때문입니다.

조직문화의 핵심은 CEO입니다

조직문화가 무서운 점은 바로 ‘CEO, 임원과 팀장 그리고 조직의 모든 구성원들이 같은 관점과 행동, 의사결정을 한다’는 것입니다. 한번 상상을 해볼까요? CEO부터 신입사원까지 같은 목표와 가치관을 가지고 있는 조직에 대해서 말이죠. 반대로 조직문화를 무너트리는 가장 쉬운 방법 3가지는 이들 간의 불협화음이 벌어질 때 나타납니다.

1. CEO와 임원의 말과 의사결정이 그들의 행동과 다를 때

2. CEO의 관점과 직원의 관점이 서로 다른 목표를 바라볼 때

3. 성과 또는 성장, 둘 중에 하나의 관점만 중요하게 여길 때

예를 들어, CEO가 OKR을 중요하게 여긴다면 CEO부터 ‘도전적인 목표에 도전’하고, ‘그 과정에서 학습과 피드백’을 솔직하게 주고받아야 합니다. 그리고 자신의 목표와 수행 과정에서의 변화, 성공과 실패를 직원들에게 공유할 수 있어야 하죠. 그런데 OKR을 하는 많은 기업의 CEO는 자신은 OKR을 하지 않으면서 구성원들에게 ‘도전해라, 실패해라, 피드백해라, 학습해라’라고 지시만 하고 있습니다. 

도전과 실패를 중요하게 여긴다면 CEO부터 도전하는 모습을 보여주고, 실패를 스스로 드러내고 공유하는 모습을 보여줘야 합니다. 그래서 저는 가장 강력한 조직문화는 3가지의 특징을 가지고 있어야 한다고 이야기합니다.

1. CEO ~ 신입사원 모두가 동등하게 행동하고, 의사결정한다.

    → 도전이 중요하다면 CEO와 리더도 구성원들과 함께 도전하고 실패하는 모습을 보여줘야 합니다. 리더와 조직문화는 동일해야 하거든요.

2. CEO ~ 신입사원 모두가 서로의 성장을 위해 솔직하게 피드백을 주고받아야 한다.

   → 피드백은 평가가 아닌, 서로의 지식과 경험 속에서의 관점이라는 인식이 필요합니다. 그리고 변화하는 조직문화를 위해서 필요한 것은 바로 솔직하게 피드백하며 객관적으로 우리의 현재를 판단하고, 미래를 위해 변화하는 것이죠.

3. CEO ~ 신입사원 모두가 학습하고, 조직의 목표와 서로의 성공을 위해 자신의 지식과 경험을 공유한다.

   → 학습은 잘 하는 사람이 가르치는 것이 아니라, 서로 다른 지식과 경험을 공유하면서 다양한 관점을 함께 소유하는 것입니다.

조직문화는 방법이 아닌 비전과 미션을 완성하는 것입니다

조직문화를 방법론적으로만 접근하는 경우가 있습니다. OKR을 사용하는 조직이 O와 KR 칸을 채우고 보고하는 것에만 치중할 때, 조직문화를 단순하게 일하는 방식이나 목표를 달성하는 방법론적으로만 활용할 때 큰 위기가 찾아온다는 것을 잊어버린다는 것을 꼭 기억해야 합니다. 

최근가장 기억에 남는 사례는 바로 현대 HDC의 애자일 문화 적용입니다. 광주에서 신축 중이던 아파트 일부가 붕괴하는 사건이 있었고, 한 기사를 통해 애자일 제도의 실패를 읽었습니다. 그 기사에는 2019년 건설사 최초로 애자일 제도를 도입했던 현대 HDC의 내용이 나옵니다.

기사에서는 이 문제를 ‘유연하고 민첩한’이라는 것에만 초점을 맞추며 효율과 사업 속도에 열중한 나머지 안전을 도외시했다고 문제를 제기합니다. 

만약 애자일을 효율과 속도가 아닌, 고객 만족을 위해서 활용했다면 어떻게 되었을까요? 우리가 놓치는 많은 부분은 바로 ‘조직문화의 목적은 조직의 비전과 미션을 완수에 기여하는 것’이라는 부분을 잊고 방법론적으로만 활용한다는 것이죠. 

건설업의 목적은 기업에게 이익을 주는 것이 목적이 아니라 고객에게 가치를 제공하고 그 과정을 통해서 만족한 고객이 기업에게 돈을 기꺼이 지불하도록 만드는 것이니까요.

(참고 기사 : [위기의 HDC그룹] 정몽규, 건설업 너무 몰랐나…뼈아픈 경영실책)

나는 어떤 조직문화 속에서 살아가고 있나요? 그리고 나와 함께 일하는 리더와 내가 속한 조직문화는 나에게 긍정적 영향을 주고 있을까요? 우리가 고민해야 하는 부분은 여기에 있습니다. 우리 회사는 올바른 방향으로 가고 있을까? 어쩌면 우리는 속도만을 생각하며 방향을 놓치고 있는 것은 아닌가요? 잠시 멈춰서 지금 가고 있는 방향을 점검해야 하지 않을까요? 잘 하는 것이 아니라, 제대로 하는 것이 중요하고 이 과정을 통해 성장하는 나를 만들어 가야 하니까요.

• Written by 백종화(그로플 대표)

• Edited by 레아