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이제는 포스트 코로나의 상황에 맞게 채용과 HR 전략도 설정해야겠죠? 2020년, 맥킨지에서는 포스트 코로나 시대에 걸맞는 인재 관리 방법을 5가지 카테고리로 분류한 아티클을 공개했는데요! 2년이나 지난 아티클이지만, 여전히 유용한 내용이 많기 때문에 스타트업을 운영하시는 대표님이나 HR 담당자 분들은 주목해서 읽어보시면 실무에 적용하실 수 있을거에요! 그리고, 해당 아티클에는 인재 시장에 대한 현상과 전망도 포함되어 있어, 프리랜서와 IT 회사에 근무하고 게신 직원 분들께도 도움이 될테니 꼼꼼히 읽어봐주세요.


팬데믹 초기, HR 담당자의 역할은 직원들을 안전하게 보호하고, 높은 강도의 스트레스 환경에서 직원을 케어하며, 임직원 간의 연결성을 보장하는 것이었다. 하지만, 이제는 상황이 달라졌다. 이 아티클에서는 팬데믹 이후에 건강하고 지속가능한 인재 관리 전략 수립 방법 5가지를 살펴볼 예정이다.

Part 1 . 적합한 인재 탐색 및 고용

COVID-19 기간 동안, 식료품 산업에서는 고용이 일시적으로 급증한 반면 고객을 직접 대면하는 서비스 분야에서는 대규모의 정리해고가 발생했다. 하지만 이러한 분야별 추세와 전반적인 실업률 증가와 관계없이 효율적인 고용은 항상 중요한 과제이다. 특히 IT분야와 같은 영역에서 넥스트 노멀에 필요한 희소성 있는 기술분야에선 더욱 중요하다.

2020년 5월, 업계 전반에 걸친 190명 이상의 최고 책임자 및 각 기능 리더들을 대상으로 설문조사를 했고, “앞으로 몇 개월간 투자 비용을 어떻게 할당할지”를 물었다. 리더들 중 67%는 향후 12개월 동안 정규직 채용에 지출할 비용이 줄어들 것으로 예상한다고 응답했다.


이러한 지출 감액의 원인으로는 ‘노동 수요’의 감소의 측면도 있지만, 기업이 근본적으로 고용 프로세스를 재검토 하고 있다는 것을 의미한다. 예를 들어, COVID-19 기간에 성공적으로 원격 채용을 진행한 경험 덕에, 기업은 대학 캠퍼스 채용 행사의 필요성을 재고하는고 있다. 이는 팬데믹 이전부터 일어나던 현상을 가속화하는 현상으로, 골드만 삭스의 경우 팬데믹 이전부터 원격 인터뷰 방식을 적용하고 있었다. 포스트 코로나 시대에도 이런 추세가 계속될 것으로 예상한다.

또한, 비정규직의 일자리 감소 현상은 정규직에 비해 더욱 빠르게 회복될 전망이다. 유연한 인력 구성으로 운영할 준비가 되어있어야 하기 때문이다. 실제로, 온라인 노동지수(Online Labor Index)에 따르면, 소프트웨어 및 기술분야의 온라인 프리랜서의 수는 팬데믹 기간동안 크게 증가했다.

특히, 디지털 분야에서는 기술자가 여전히 부족한데다가, 모든 직원이 원격 근무를 하는 환경에서 정규직과 온라인 프리랜서간의 차이가 적어지게 된다. IT/디지털 분야 뿐만 아니라 다른 카테고리의 업계에서도, 고용주가 불확실한 사업 환경에서 노동 유연성을 중요시 하기 때문에 비정규직은 위기 회복 시기에 일반적으로 더 빠르게 증가세를 보인다.

따라서, HR 담당자는 성과 측정 플랫폼 등의 다양한 도구를 활용하여, 정규 및 비정규 직원들이 더욱 쉽게 원격으로 업무 플랫폼에 접속할 수 있게 해야 한다.


Part 2 . 학습과 성장

HR 담당자는 팬데믹 이후, 직원의 지속적인 업무 능력을 도모하면서 인재간 능력 격차를 줄이기 위해 교육이 어떤 역할을 할지 고민해야 한다. 이는 다음의 3가지 주제로 확장되어 설명할 수 있다.

(a) 광범위한 원격 교육

요즘 많은 조직에서는 원격 업무를 진행하는 팀의 효과적인 리더십 시스템과 개인의 회복력 증대와 같은 문제에 대응하기 위한 원격 교육을 확대하고 있다. 예를 들어, McKinsey Academy는 원격 근무, 위기 상황에서의 리더십, 중요한 실행력에 대한 교육을 제공하는 제공하는 COVID-19 전용 교육 플랫폼을 업데이트 했다.

(b) 변화하는 업무 환경에 따른 기술 교육

기술 교육 훈련은 기능이나 작업 그룹, 작업 방식에 따라 달라질 수 있다. 최근의 맥킨지 연구에서는 리더의 77%가 영업 사원 재교육이 중요하다고 말했다고 한다. 일부 회사는 데이터 분석 역량 및 현장 영업에 대한 재교육을 진행하고 있다.

(c) 리더십 개발

팬데믹 상황에 대응하기 위해, 기업의 조직 운영 형태는 명확한 목표, 팀의 몰입력, 신속한 의사 결정 체제로 전환되고 있다. HR 당담자는 이러한 변화가 지속되게끔 만드는 핵심적인 역할을 한다. 예를 들어, 리더십 개발 프로그램은 더욱 빠르고 민첩한 조직으로의 변화를 도울 수 있다. 리더들은 온라인/오프라인 수업, 멘토링 같은 포멀한 환경보다는 실제 사업환경에서 발생하는 문제들을 해결하면서 배울 수 있다.



Part 3. 성과 관리 및 보상

팬데믹은 조직이 성과를 관리하고 보상하는 방식을 변하게 만들었다. 기존의 연구 결과에 따르면, 대다수의 리더들은 현재의 성과 관리 시스템이 최고의 성과를 내는 사람을 정확하게 식별한다고 믿지 않으며, 대다수의 직원도 성과 관리 프로세스가 자신의 기여도를 정확하게 반영한다고 생각하지 않았다.

팬데믹으로 많은 직원들이 원격근무 체제로 일을 하면서, 전보다 더욱 성과 관리 시스템에 의존하게 되었고, 결과적으로 목표를 짜고 성과를 관리하는 방법에도 큰 영향을 미치게 되었다. 이러한 상황에서 최고 HR 책임자는 다음과 같은 3가지의 과제를 안게 되었다.

(a) 직원의 목표와 비즈니스 우선 순위를 투명하게 연결하며, 강력한 유연성을 유지한다.

관리자는 변화하는 환경에서 우선 순위의 중요성에 대한 공감대를 유지하기 위해 직원들과 주기적으로 대화해야 한다. 지난 날의 “설정하고 잊어버려” 식의 연간 목표 설정은 기업 환경의 변화 속도와 적응력을 감안할 때, 이미 팬데믹 이전부터 지식근로자들 사이에서 인기를 잃기 시작했다. 그리고 COVID-19 위기동안 겪었던 우선순위의 급격한 변화는 이러한 연간 목표관리 시스템이 얼마나 지금의 환경변화에 적응하기 힘든지를 보여주었다.

(b) 관리자의 코칭 기술에 투자한다.

코칭은 성과 관리의 핵심이며, 직원들이 서로 멀리 떨어져서 근무할 때엔 특히 중요하다. 조직은 지속적인 업무 프로세스 중 하나로서 코칭과 피드백에 대한 철학, 사고방식, 기술에 투자해야 한다.

(c) 최상/최하 등급에 대한 평가를 유지하되, 평균 수준의 좋은 성과에 대한 인정과 보상을 확대한다.

회사에는 최상/최하 등급 사이에 평균 수준의 좋은 성과를 내는 광범위한 사람들이 존재한다. 이런 등급에 대한 평가 및 급여를 세밀하게 하는데 시간과 에너지를 투자하는 대신, 조직은 조직의 성장과 관련된 대화가 이루어질 수 있도록 하는데 집중해야 한다.


4. 개인화된 직원 경험

재택 근무의 정책이 확장됨에 따라 “직원 경험”과 “연결성”은 조직에게 완전히 새로운 의미와 중요성 가지게 되었다. 단도직입적으로 말해서, 일이라는 행위가 직원들에게 또 다른 불안이나 불확실성의 원천이 되게끔 하면 안된다. 그들은 이미 충분히 불안하다.

원격으로 일하는 동안, 일과 삶의 경계가 모호해짐에 따라, 직원들 개개인의 경험이 훨씬 더 중요해 졌다. 가상 공간에서 작업하는 직원의 경우, 사무실로 출퇴근하거나, 탕비실이나 공용공간에서 잡담을 나누거나, 퇴근 후 따로 모임을 가지는 일이 있을 수 없다.

원격 환경에서 직원 개개인의 경험을 관리하는 한 가지 방법은 직원들의 세그먼트에 맞게 접근 방식을 달리 하는 것이다. 우리의 연구에 따르면 직원 경험의 양상은 매우 다양하다. 일부 직원은 사무실에 있고 다른 직원들은 집에서 근무하는 하이브리드 작업 환경에서도 마찬가지이다.

최고 HR 책임자는 모든 직원의 참여와 포용을 촉진시킬 수 있는 업무 규범을 수립하는데 어려움을 겪게 될 것이다. 만능 솔루션은 없다. 조직마다 필요한 인재, 가장 중요한 기능, 우수한 성과를 위해 어떤 형태로 얼마나 많은 협업이 필요한지, 사무실이 어디에 위치하는지 등의 수많은 요인에 기반해서 다른 솔루션이 필요하다.


HR 부서는 연결성과 참여의 중요성에 대해 이해하고 그것을 촉진하는데 사용할 수 있는 분석도구에 대해서도 고려해야 한다. SNS 분석을 통해 상호 작용을 매핑하고 필요한 연결을 장려하고 서포트 하는 것부터 직원들의 감정을 수집하고 분석하는 것까지, 조직은 직원들의 정신적 건강을 확인하고 이해하는 방법에 대해 진중하게 고려해야 한다.


5. 인재 확보 계획 최적화

팬데믹 이후 가치를 창출하는 방식의 변화를 감안할 때(예: 오프라인에서 온라인 경험으로의 전환) 그 가치를 전달하는데 필요한 방식도 변화해야 할 수 있다. 따라서, 설문에 응답한 리더들이 향후 12개월 동안 가장 증가할 가능성이 있다고 언급한 HR 관련 지출 카테고리는 “인재 확보 계획과 전략 최적화”이다. 76%의 응답자들이 현재와 동일하거나 더 많은 비용을 지출할 것이라고 응답했다. 인력 계획 및 전략에는 다음과 같은 3가지 중요한 구성요소가 있다.

(a) 중요한 역할은 무엇인가

연구에 따르면 50명 미만의 작은 조직으로 이루어진 비즈니스의 경우, 이 비즈니스의 가치를 전달하는데 필요한 직원의 중요도가 균등하지 않다. 따라서, 각 역할의 핵심 업무, 리더에게 필요한 자질 및 역할이 성공 향해 설정되어 있는지를 판단해 보는 것이 중요하다. 즉, 현재의 위기 단계에서 중요한 것이 무엇인지(예: 신제품 개발 및 혁신)와 회복기에서 가장 중요한 역할이 무엇인지 재평가 해보는 것이 중요한 것이다.

(b) 기술력의 풀

개인의 역할 외에도 조직은 주요한 기술력의 풀(예: 프로그램 coder)을 가지고 있는지를 살펴보고, 미래에 필요한 기술과 인재가 부족한지에 대한 여부를 평가해 보아야 한다. 이는 인재 공급전략에 대해, 보다 넓고 역동적으로 바라보는 관점을 가지는 것이다. 즉, 전통적인 역할과 직급에 대한 집착을 버리고 사람들이 가지고 있는 기술에 기반해서 살펴보는 것이다. 기술에 대한 넓고 역동적인 관점을 가지고 있는 조직이 유연하고 창의적인 방식의 문제 해결책을 찾는 것을 여러 번 목격한 바 있다.

(c) 인재 시스템

오늘 날 HR 부서와 최고 HR 책임자는 인력과 일자리를 매칭시키는 툴을 이 전보다 훨씬 더 많이 사용한다. ‘인공 지능’은 직원의 기술을 평가하는데 도움을 주며, 성과 관리 시스템은 성과와 보유기술을 추적하는데 쓰일 수 있다. 학습 기록은 교육기관 및 고융주 전반에 걸쳐 직원이 개발하고 있는 기술을 기록하고 추적해서 장기적으로 유기적인 운영을 할 수 있도록 하는데 도움이 될 수 있다.


맺으면서

팬데믹은 사람들의 삶과 생계에 막대한 피해를 주었으며 기업들은 생존을 위해 빠르게 적응해야 했다. 우리는 팬데믹 기간동안 사람들이 직면한 급격한 변화들을 관리해 왔다. 이제는 COVID-19 회복기간과 그 이후의 핵심 인재 관리 방안을 재구상해야 할 때이다.