기획 리더는 어떤 역량을 갖추어야 할까?

김문주

안녕하세요, 그로우앤베터의 단락입니다. 오늘은 프로덕트 & 서비스 기획 리더 실전 프로그램의 김문주 프로페셔널 리더님과의 인터뷰를 소개해드립니다.

FLO, 당근마켓에서 서비스 기획팀을 리딩하신 문주 리더님께서는 과연 어떻게 다양한 프로젝트를 동시에 관리하고 서비스를 성공적으로 운영하셨을까요? 프로덕트 & 서비스 기획 리더 실전 프로그램을 기다리고 계신 프로님들을 위해 그 비결을 살짝 여쭈어 보았습니다.

I. 기획자로서의 커리어

1. 문주 리더님께서는 ‘디자이너’로 커리어를 시작하셨는데요. ‘서비스 기획자’로 전환하신 계기가 궁금합니다.

그래픽 디자인, 정확히는 웹 디자인과 편집 디자인으로 처음 일을 시작했어요. 그런데 디자인 작업에는 대개 가독성을 위해 필수적으로 지켜야 하는 규칙 같은 게 있어요. 이를테면 색 배치는 어떻게 해야 하고, 어떤 때 어떤 폰트를 써야 하는지 같은 거예요. 저는 그런 규칙들을 따르면서 이런 궁금증과 욕구가 생겼어요.

어떤 이유와 어떤 특성으로 가독성이라는 게 생겼을까? 단순히 정해진 규칙과 프로세스를 따르는 일이 아니라 마치 가독성과 같이 좀 더 앞단에서 사람에 대한 이유와 특성을 고려해 법칙이나 해결책을 만들어내고 싶었어요.

그리고 그것을 사람들이 일상적으로 사용하는 서비스나 프로덕트에 접목하여 사람들의 어떤 문제를 해결하고 특성을 보완할 방법을 찾고 그게 전체 서비스에 영향을 미치도록 하고 싶었습니다. 그때부터 커리어를 전환하기 위해서 노력하게 됐어요.

2. 어떤 노력을 하셨는지 말씀해주실 수 있나요?

저는 인지공학심리로 석사를 이수했는데요. 관련 전공을 하면서 인간은 어떻게 인지하고 프로덕트와 상호작용할 수 있는지, 이용자의 관점에서 편한 서비스란 무엇인지 고민할 수 있었고, 덕분에 UI 연구원이라는 직무로 일을 하게 되었어요.

지금처럼 UI와 UX의 개념이 지금처럼 명확할 때도 아니었고, 서비스 기획자라는 직무도 생소하던 때였어요. 구분이 명확하지 않아서 오히려 사용자 경험을 개선하는 일을 폭넓게 경험할 수 있었죠. 그렇게 시작해서 서비스 기획자, 프로덕트 매니저가 되지고 하고 서비스 기획 디렉터가 되어 자연히 프로젝트를 런칭하고 운영하는 모든 과정을 매니징할 수 있는 기회도 얻었어요.

이렇게 보면 제가 커리어를 계속 바꾼 것처럼 보이지만 실은 저는 계속 같은 일을 한 거거든요. 사람들이 겪는 어려움을 분석하고 어떻게 하면 가장 최적화된 방법으로 문제를 해결할 수 있는지 고민하기. 다만 시대가 변하고 업무가 세분화 되면서 이름이 달리 붙여진 것이죠.

3. 다양한 팀에서 여러 서비스를 이끌어 오셨는데, 가장 보람 있던 프로젝트는 무엇인가요?

음악 스트리밍 서비스 FLO를 런칭한 프로젝트가 가장 유의미한 경험이었어요. 그 프로젝트를 진행하면서 팀을 빌딩하거나 서비스 전체의 기획을 총괄할 수 있었는데, 그 경험이 굉장히 유의미했어요.

특히 거의 창업 멤버처럼 팀 빌딩부터 서비스의 기획 방향을 정립했고, 이 서비스가 산업 전체에 미치는 효과나 성과를 고민했던 프로젝트였어요. 그 과정에서 ‘이 일을 왜 하는걸까' 스스로에게 질문을 꾸준히 던졌고, 그 과정에서 이 일이 내가 전문성을 가지고 싶어하는 업이라는 확신을 가지게 되었어요.

II. 문제 해결

4. 당시 FLO가 해결하고자 했던 음악 산업의 문제는 무엇이었을까요?

FLO는 국내 음악 산업에서 선도적으로 음악 추천이라는 기능에 초점을 맞춘 서비스라는 의미가 있어요. 지금은 산업의 구조 자체가 달라졌지만 당시만 해도 우리나라 음악 소비 시장에 몇 가지 문제가 있었어요. 실시간 차트로 줄 세우기를 한다거나, 사재기 같이 구조적인 문제도 있었고요. 음악을 듣는 개인에게도 모두가 똑같이 TOP100을 듣는 문화가 생기면서 새로운 음악을 접할 수 있는 창구도 좁았던 거죠.

그럼에도 사실 당시에는 그게 불편한지도 모르고 그냥 음악을 들었어요. 모두가 많이 듣는 음악을 나오는 대로 듣는 거니까 문제인지 인식하기도 굉장히 어렵죠. 그런데 전 정말 좋은 서비스는 아무도 문제를 문제라고 인식하지 못할 때 더 나은 방향을 제시해줄 수 있어야 한다고 생각해요.

FLO는 산업 구조적, 개인적으로 더 많은 음악이 더 많은 사람들에게 전달될 때 음악 산업의 규모나 질이 성숙해진다고 판단했고, 그 방법으로 그때까지만 해도 마이너한 기능이라고 생각했던 개인화 추천을 고도화해서 서비스한 거예요. 지금은 다양한 서비스에서 채택하고 있는 방식이 되었고요.

5. 최근에는 브라운백 서비스 기획 디렉터로 합류하셨는데요. 커피 산업에도 해결하고자 하시는 문제가 있으신 걸까요?

일단 제가 커피를 무척 좋아해요. 그래서 이직 소식을 전하면, 주위에서 잘 어울린다고 말씀해주시면서도 다들 커피 산업에서 개선해야 하는 문제가 뭐냐고 물으시더라고요. 그런 반응이 FLO가 처음 기획 방향을 잡을 때와 비슷하게 느껴졌어요. 사람들이 커피 문화, 산업에 대한 어려움을 못 느끼고 있는 지금이야말로 기회인 것이죠.

출근 후에 마시는 커피를 생각해보세요. 일반적으로 잠을 깨려고 피곤을 이겨내려고 마치 연료처럼 커피를 소비하거든요. 음미하는 것이 아니라 때려 마시는 것에 가깝죠. 사람들이 커피를 많이 마시기는 하지만 그 경험은 좋은 경험이라고 볼 수 없는 거예요.

관리자 입장에서도 원두 관리나 공급을 하는데 번거로운 일이 많아요. 이런 것을 클라우드화하고 자동화하여 도움을 주려는 계획을 가지고 있고요. 장기적으로는 커피를 즐기는 경험을 다양한 측면에서 개선하려고 해요.

저는 단순히 원두의 품질을 개선하고 공급을 원활하게 하는 것만으로는 이 산업의 구조를 개선하거나 개인의 경험을 향상하기 어렵다고 보는데요. 향후에는 커피 산업의 전체 생태계를 그려보고, SaaS까지도 영역을 넓혀보려는 로드맵을 짜고 있답니다.

III. 리더십

6. 프로덕트와 서비스를 리딩하는 리더로서 어떤 역량을 갖추는 게 가장 중요하다고 보시나요?

기획자와 기획 리더의 가장 큰 차이는, 리더는 혼자 잘해서는 결코 성공할 수 없다는 데 있어요. 결국 리더는 멤버들이 일을 잘 하게 만들고 팀 전체의 역량을 높여야 하는 사람이거든요. 요즘처럼 자율적으로 일하는 문화에서는 그 역량이 특히 중요해요.

그러려면 각각의 멤버가 무엇을 잘하는지, 무엇을 하고 싶은지에 끊임없이 관심을 가지면서 어떤 일을 맡길 것인지, 어떤 사람과 함께 일을 하면 시너지를 잘 낼 수 있는지를 고민해야 해요. 이것은 단순히 서비스 기획을 잘하고 일처리를 똑부러지게 하는 것과는 전혀 다른 리더의 자질이라고 할 수 있어요.

7. 리더님께서는 리더의 역량을 키우시게 된 계기가 있을까요?

저의 경우, 공식 리더가 되기 전에 예비 리더의 역할을 하는 기간이 있었어요. 이 기간을 거치며, 기존에 실무자로서 리더로부터 받았던 피드백을 구체적으로 이해할 수 있게 되더라고요.

예를 들면, 제가 그냥 일 잘하는 실무자였을 때 받은 피드백 중에 이런 게 있었어요. ‘네 단점은 혼자 다 하려고 하는 거야’. 실무자로 일할 때는 무슨 말인지 몰랐는데 중간관리자가 되면서 저 혼자 열심히 한다고 전체의 성과가 생각한 만큼 나오지 않는 경험을 하면서 깨닫게 되었죠.

실은 제가 이 프로그램을 하게 된 이유와도 연관이 되는데, 사실 이런 고민을 나누거나 해결 방법을 배울 수 있는 곳도 많지 않았어요. 그래서 저는 몸으로 부딪히면서 경험으로 배웠어요. 반대로 말씀드리면 이 프로그램을 신청하시는 분들은 제가 경험한 것들을 좀 쉽게 얻어가시고 비슷한 고민을 나누실 수 있는 계기가 되시는 거죠.

8. 한 팀뿐만 아니라, 서비스 전체를 기획하는 리더가 갖춰야할 특별한 역량이 있을까요?

다른 리더보다 Why를 설명할 수 있는 능력이 아주 중요해요. ‘우리가 이 서비스를 왜, 어떻게 하려고 하는지’를 관련된 모든 사람들에게 설득할 수 있어야 하는 거죠. 거기에 유관 부서의 상황을 빠르고 정확하게 파악해서 전체 프로젝트에 연결할 수 있는 역량이 있다면 큰 도움이 되고요. 결국 이런 것들은 다 설득과 커뮤니케이션의 영역이거든요.

그럼 이렇게 생각해볼 수 있어요. 설득을 잘하려면 어떻게 해야 하나. 제가 생각하는 가장 좋은 방법은 선제적으로 리더의 고민 지점을 터치하는 거예요. 여기서 중요한 것이 ‘선제적’이라는 말인데요. 회사에서 구성원들이 경영진에게 아쉬운 점을 얘기하라고 하면 많이 나오는 이야기 중에 하나가 ‘우리는 방향성이 없다' 잖아요?

그런데 그런 타이밍은 멤버들 스스로 방향성을 제시할 수 있는 타이밍이기도 하거든요. 그때야말로 우리가 문제를 먼저 정의하여 바텀업으로 문제를 제시할 수 있는 기회인거에요.

이렇게 바텀업으로 리더의 고민 지점을 건드렸을 때 프로젝트 전체의 얼라인이 잘 맞고 비교적 순조로웠던 경험이 있어요. 결국 ‘우리 회사가 왜 이 일을 하는지'를 미리 고민하고 확신을 가지고 해결 방법을 찾아내는 것이 설득의 기본이라고 할 수 있죠.

9. 일을 하다보면 내가 정의한 Why, 그러니까 일의 목적과 방향성이 흔들릴 때도 있기 마련인데 리더님은 그런 경험이 있으셨나요?

그럴 땐 끊임없이 Why를 파고 들어야 해요. 예를 들어, ‘우리 서비스의 사용자를 늘려야 하기 때문에’는 Why가 맞기는 하지만 그 자체가 좋은 문제 정의는 아니거든요. 그게 우리 서비스의 사용자에게 어떤 임팩트가 있는지가 빠져있으니까요.

저는 서비스 기획자, 리더로서 늘 고민해야 하는 것이 우리 회사의 존재 의미를 생각하는 것과 비슷하다고 생각해요. 단순히 표면적으로 드러난 목적이 아닌 그 목적을 왜 달성해야 하는지를 한 단계씩 파고 들어갈 수 있다면 훨씬 단단하게 목적을 다져나갈 수 있으니까요. ‘우리가 왜 사용자를 늘려야 하지?’ ‘우리가 왜 음악 산업에 뛰어드는 거지? 어떤 문제를 해결하려고?’ 그렇게 파고 들어가다 보면 ‘왜 우리가 음악을 추천해줘야 하지?’ 하면서 서비스의 방향이 단단해지게 되는 거죠.

IV. 마지막 한 마디

10. 끝으로 프로덕트 & 서비스 기획 리더 프로그램을 함께 하시기로 결정하신 계기와, 신청해주신 분들께 한 마디 부탁드립니다.

리더들은 외로워요. 팀원들은 본인의 고민을 리더들에게 털어놓을 수 있는데 리더들은 그러기가 굉장히 어렵죠. 저는 이 프로그램이 비밀이 보장된다는 편안함 속에서 다른 리더들과 이야기 나누고 토론하고 고민을 나누는 시간을 가질 수 있다는 것이 큰 장점이라고 생각했어요.

저는 이 프로그램이 단순히 지식과 경험을 공유하는 장을 넘어서 어떤 커뮤니티가 되었으면 좋겠다는 생각을 하고, 그렇게 준비하고 있어요. 리더들만이 가지고 있는 고민들을 자유롭게 나눌 수 있는 곳이 없잖아요. 프로그램에 함께 하시면 같은 고민을 하는 사람들끼리 모여서 지식과 경험을 나누는 것은 물론이고 심리적인 안정과 영감까지 얻어 가실 수 있을 거예요.

• Interview with 김문주

• Interviewed by 단락

• Edited by Yong (최용경)