B2B SaaS의 핵심은 좋은 '제품'과 좋은 '세일즈'입니다

Interview with 김재홍 채널톡 대표

안녕하세요, 그로우앤베터의 프로그램 기획자 단락입니다. 오늘은 채널톡 김재홍 공동대표님과의 인터뷰를 전해드립니다. 김재홍 대표님은 <B2B 세일즈 리더 실전> 프로그램의 프로페셔널 리더님으로 함께해주시고 계신데요. 대표님께 채널톡 세일즈 팀 운영 방법과 매해 2배의 매출 성장을 달성할 수 있었던 비결을 여쭈어 보았습니다.

Q1. 요즘 대표님의 가장 큰 고민은 무엇인가요?

최근에 저희 팀의 가장 큰 고민은 미국 시장 확장이에요. 지금은 한국과 일본에서만 서비스를 하고 있는데, 사실 B2B SaaS(Software-as-a-Service, 소프트웨어 서비스) 컴퍼니 중에서 해외에까지 비즈니스를 제대로 확장한 케이스가 많지 않습니다. 다행히 채널톡은 한국과 일본에서 매년 2~3배씩 꾸준히 성장하고 있고, 그 흐름을 더 넓은 시장으로 가져가고 싶어요.

그리고, 빠르게 성장하는 많은 팀들과 마찬가지로 ‘사람’과 관련한 고민이 있어요. 사람과 관련한 문제들, 팀을 조직하고 인재를 육성하고 채용하는 것도 매우 큰 고민입니다.

Q2. 현재 채널톡 팀의 세일즈 팀 규모는 얼마 정도인가요?

팀 전체가 150명 정도 되고, 세일즈 팀 규모는 30% 수준(45명 정도)이에요. 그리고 아무래도 SaaS 컴퍼니이다 보니, 개발자 비율이 50~55%정도로 높아요. 저희의 목표는 매년 이 비율을 유지하면서 팀을 두 배씩 키우는 거예요. 미국 시장 진출을 위해, 세일즈 조직의 몸집이 더욱 커지게 되겠죠.

Q3. 세일즈 팀원을 채용하실 때 어떤 역량을 가장 중요하게 보시나요?

가장 중요한 것은 역시 쿼터(Quota, 할당량)를 책임지고 달성한 경험이 얼마나 있느냐예요. 세일즈가 다른 업무와 가장 큰 차이가 있다고 한다면 세일즈는 회사의 생존과 아주 밀접하게 연결되어 있다는 거예요. 이게 제대로 되지 않으면 회사가 망할 수도 있다는 거죠. 구석기 시대로 예를 들자면 세일즈는 먹이를 잡아오는 일을 하는 거거든요. 그러니까 먹이를 정말 구해온 경험이 있는지 없는지가 가장 중요한 것인데, 저는 이 쿼터를 달성하는 사람들은 크게 두 가지 역량과 자질을 가지고 있다고 봐요.

첫 번째는 책임감이에요. 나에게 주어진 쿼터를 어떻게든 책임지고 달성해본 경험을 주로 보고요. 두 번째는 회복 탄력성이에요. 저는 되게 예민하고 신경질적인 사람이 세일즈를 잘하는 걸 본 적이 없어요. 쉽게 말해서, 세일즈 팀원은 잠도 잘 자야 돼요. (웃음) 할 수 있는 걸 다 했는데도 쿼터 달성에 실패할 수도 있는 거잖아요? 이때 뭐가 문제인지, 내가 문제냐 제품이 문제냐 밤새서 고민하는 게 아니라 푹 쉬고 다시 새롭게 시작할 수 있는 태도가 세일즈하는 데 엄청 중요하다는 거예요.

그런데 문제는 책임감이나 회복 탄력성을 채용 과정에서 직접 확인할 수 있는 기회가 별로 없어요. 그러니까 결국엔 이런 역량을 종합적으로 볼 수 있는 경험과 사례를 볼 수 밖에는 없죠. 그게 바로 쿼터를 책임지고 달성해본 경험이 있냐는 것이에요.

Q4. 또 다른 능력으로는 세일즈 팀원에게 무엇을 중요하게 생각하시는지도 궁금합니다.

스킬적으로는 옵션 빌드업을 잘 할 줄 알아야 한다고 생각해요. 하나의 전략만 사용하는 것이 아니라 환경이나 고객에 맞춰서 다양한 옵션을 제공할 줄 아는 능력이죠.

예를 들어서 가시성이 되게 높았던 어카운트가 코로나에 걸렸다고 해보자고요. 그래서 미팅 전개가 안되면 결국 쿼타가 안나오는 건데 여기서 스킬이 부족한 세일즈 팀원은 ‘코로나 걸렸다잖아요’하고 말아버린다고요. 나는 열심히 했는데 어쩌겠냐는 건데 어쨌든 회사 차원에서는 이런 세일즈 팀원이 많으면 절대 목표를 달성할 수 없습니다.

좋은 세일즈 팀원은 어찌할 수 없는 상황 속에서 유연에서 다양한 방법으로 결국 세일즈를 할 수 있어야 해요. 우리 모두가 각자의 사정이 있는데 그걸 해결할 수 있느냐 없느냐에서 큰 차이가 생기는 거죠.

Q5. 그렇다면 '옵션 빌드업'을 잘할 수 있게 만드는 조직 운영법이 따로 있는 걸까요? 채널톡은 세일즈팀에게 유연성을 얼마나 보장하고 계신가요?

'유연성'은 세일즈팀의 기본이라고 생각합니다. 특히나 스타트업이나 세일즈가 자리 잡지 못한 조직에서는 더더욱 그래요.

성과는 파도 같은 거라고 생각하거든요. 아무리 에이스라고 해도 매 타석에서 항상 홈런을 때릴 순 없어요. 일반적으로 보통 수준의 세일즈 팀원이 유료 고객으로 전환하는 비율이 50%, 에이스들이 70%라고 하면 이 수준 안에서는 다양한 방식으로 성과를 내는 시도를 할 수 밖에 없도록 만들어야 해요.

즉, 0 to 1하는 초기 스타트업 세일즈에서는 아예 '실패를 통해서 레슨을 얻는 것' 자체를 목표로 삼아야 하기도 해야 한다는 것입니다.

Q6. 세일즈 '실무'와 팀 '매니지먼트'에 각각 필요한 능력은 분명 다르겠지요.

저는 완전 다른 게임이라고 생각해요. 내가 세일즈를 잘했기 때문에 매니징을 잘할 거라고 생각하는 것부터가 굉장히 잘못된 접근일 수 있어요. 저는 매니저로서 갖춰야 하는 세 가지 자질이 있다고 보는데, 태스크 매니징, 스킬 매니징, 피플 매니징이에요.

세일즈를 잘하는 사람이 리더가 되면 스킬 매니징은 잘해줄 수 있겠죠. 세일즈 방법론이나 노하우를 잘 전달해주면 되니까요. 그렇지만 이건 결국 33%에 불과한 매니징인 거예요. 나머지 역량을 갖추지 못하면 거시적으로 성과를 낼 수가 없고 사람들이 이탈을 해요.

개인적 역량이 뛰어난 사람(Individual Contributor)가 되면 팀의 성과가 곧 나의 성과이지만, 내가 관리하는 팀원이 많아질수록 개인의 세일즈 성과는 중요하지 않아요. 내가 관리하는 세일즈 팀원이 성과를 내게 만드는 게 중요하죠. 그런데, 규모가 작은 초기 스타트업의 세일즈 팀 리더는 팀 매니징과 세일즈 실무를 동시에 해야 하거든요. 이게 어려운 거죠. 나도 잘하고 팀원도 잘하게 하는 성격이 다른 일을 동시에 해야 하니까요. 이런 경우에는, 나의 경험에서 어떤 레슨을 만들었고 거기서 어떤 인사이트를 얻었는지를 팀원들에게 잘 전달하는 게 중요해집니다.

Q7. 말씀주신 세 가지 매니징 분야 중, 대표님께서 가장 자신있는 건 무엇인가요.

저는 스킬 매니징이 가장 자신있어요. 저는 12년 동안 세일즈를 해왔고, 사실 제가 제일 자신있는 게 검증되지 않은 제품으로 컨셉을 만들어서 연 매출 10억 이상 만드는 일이거든요. 그 일을 굉장히 오랫동안 반복해서 해왔고 그 덕에 어떻게 세일즈 플레이를 해야 되는지에 대한 경험과 자신감이 제일 높아요.

무엇보다 채널톡이라는 제품을 저보다 잘 팔 수 있는 사람은 없다고 생각해요. 제가 만들었고 이름도 제가 지었고, 제 인생이 담겨 있는 제품이니까요.

반대로 조직의 스케일을 키울 때는 태스크 매니징 능력이 필요한데, 이건 루틴한 매니지먼트를 잘 설계하고 운영하는 경험과 스킬을 가진 사람들이 더 유리해요. 성과를 계량화하고 관리하는 능력이 필요한 거죠. 목표를 만들고 이 목표를 달성할 수 있을 만한 정량적인 수식을 만들고 그게 루틴하게 돌아가고 있는지 관리하는 역할이니까요.

Q8. 대표님은 지금도 직접 세일즈를 하시나요?

미국 팀 세일즈를 할 때는 제가 무조건 들어가요. 이건 맥락이 좀 다른데 초기 시장 개척 시기에는 무조건 CEO, 파운더가 직접 세일즈를 해야 해요. 특히 B2B 사스 컴퍼니들은 이게 정말 중요해요. 내가 만든 제품의 PMF를 잡고 고객을 이해할 수 있는 가장 빠른 방법이거든요. 이때 많은 경험치를 쌓아놓아야만 좋은 제품과 좋은 마케팅 콘텐츠가 나올 수 있어요.

나는 세일즈 못하니까 제품만 잘 만들고 세일즈 잘하는 사람을 구한다는 건 완전히 틀린 생각이에요. 반드시 대표가 세일즈를 잘할 수 있어야 되고, 세일즈를 잘하는 시니어가 들어왔을 때 최소한 ‘이 제품은 이렇게 팔아야 돼’라는 메시지를 확실하게 줄 수 있어야 한다는 거죠.

그런 맥락에서 저는 실무자가 가장 빠르게 세일즈를 잘할 수 있는 방법은 바로 창업자의 세일즈를 카피하는 거라고 생각합니다. 저희 팀의 아주 중요한 리더 중에, Noah라는 분이 실제로 그렇게 하셨어요. Noah가 우리 팀이 와서 제일 먼저 했었던 게 저와 공동 창업자 Red의 세일즈 피치를 녹음해서 그걸 반복해서 계속 듣는 거였죠.

그렇게 하다보니, 얼마 안되어서 세일즈를 잘하는 거예요. 그러니까, 우리처럼 하는 거예요. 혹시 공동창업자 아니냐는 소리도 듣고(웃음). 제품을 가장 잘 이해하는 사람, 오리지널리티가 있는 사람의 노하우를 흡수하니까 당연히 그렇게 되는 거죠.

Q9. 채널톡에서는 대표님께서는 조인한 세일즈 팀원에게 직접 피칭하시는 것을 들려주시도 하시나요?

그걸 매 번하다가 지금은 녹화를 해놨어요. 영상으로 교육 자료를 만들어서 배포하고 있고 그런 교육자료가 팀 내에 많이 쌓여 있어요. 저희 팀에 합류하면 세일즈 위키라는 위키 페이지가 있어요. 세일즈를 하다가 고민이 있으면 볼 수 있게 해놓은 것이고, 최근에는 아예 'Sales Enablement'라는 조직을 신설해서 세일즈를 잘할 수 있게 얼라인을 맞추고 교육하는 일을 전담하고 있기도 해요.

Sales Enablement팀에서는 세일즈 덱을 만들기도 하고 교육 자료를 최신화하기도 하고, 분기 단위로 8주의 교육 코스를 개발해서 제공하기도 해요.

세일즈 교육에서 가장 중요한 포인트는 얼라인먼트입니다. 저희는 이론과 실전 연습을 통해서 얼라인을 확실하게 맞추기 위해서 멘토 & 멘티 구성을 하기도 하고요. 주차별로 동기들끼리 커뮤니케이션을 할 수 있도록 기수제 세일즈 캠프 리모트 프로그램을 운영하기도 합니다.

처음 온보딩 기간에만 알려주는 게 아니라 계속해서 꾸준히 얼라인을 맞출 수 있는 모먼트를 만들고, 넛지를 주는 게 세일즈 교육의 가장 핵심적인 역할이라고 생각해요.

Q10. 채널톡만의 세일즈 비법 있으시다면 하나만 미리 귀띔해주실 수 있으실까요?

한 가지만 말씀드리자면 일단 전제는 제품이 최고의 세일즈가 되어야 한다는 거예요. 제품 자체가 좋아야 팔 수 있게 되는 거니까요.

여기에 저희는 Visionary Sales라는 용어를 많이 사용해요. 저희 팀의 시크릿 소스 중 하나인데, 이게 제품이 온전하게 완성되어 있지 않아도 초기에 시장을 설득할 수 있는 가장 큰 무기예요.

핵심은 기능 세일즈(Feature Sales)와 가격 세일즈(Pricing Sales)의 비중이 낮다는 거예요. 저희는 ‘우리 제품이 이런 기능을 제공하고 있기 때문에’, ‘혹은 경쟁사보다 더 낮은 가격을 제공하기 때문에’를 세일즈 포인트로 삼지 않아요. 이런 세일즈는 시장이 성숙기에 들어서서 변동이 크지 않고 제품의 디테일이나 가격으로 승부를 해야 할 때의 세일즈 기법이고요. 제품과 시장이 무르익지 않았을 때는 비전을 파는 것이 더 맞는 방법이에요.

Q11. 비전 세일즈는 아직 기능이 준비되어 있지 않아도 제품을 좋아하고 믿을 수 있게 만드는 게 가장 중요하겠네요.

채널톡 초기에 ‘왜 고객들이 채널톡을 좋아해줬을까’ 생각해보면 가격이 저렴해서도 아니고 기능이 완성되어서도 아니거든요. 그것보다 훨씬 중요했던 것은 업데이트 속도가 빠르다는 거였어요.

저희는 저희 비전을 선포했죠. ‘우리는 고객과 비즈니스가 가까워지길 원하는 팀이다.’ 당장 기능이 부족할 수 있지만 비즈니스가 고객과 더 가까이 소통할 수 있도록 빠르게 움직이겠다는 게 저희의 비전이었어요. 그리고 실제로 2주에 한 번씩 업데이트를 진행했어요.

그래서, 제품 자체도 특정 기능에 국한된 것이 아니라 비전을 달성하기 위한 모든 것을 제공한다는 방향성도 잡을 수 있었어요. 저희는 비전을 달성하기 위해서 다양한 기능을 제공하고 있고, 앞으로도 폭넓은 선택지를 제공할 거예요. 저희가 세일즈 하는 방식이 ‘저희 챗봇 기능이 이렇게 뛰어나요’가 아니라는 거죠.

그래서 저는 우리 제품이 앞으로 완전히 바뀔 거라고 이야기해요. "가격도 바뀔 거고 기능도 바뀔 것이다. 그러나 우리의 비전은 바뀌지 않는다. 우리는 여러분이 고객과 가까워지기를 끝까지 추구하는 팀이 될 거다." 제품 초기부터 지금까지 이 비전이 저희의 가장 큰 셀링 포인트예요.

Q12. 언젠가 대표님 페이스북에서 비전에 공감하지 못하는 큰 규모의 고객사보다 비전에 공감하는 작은 고객사를 확보하는 것이 중요하다는 글을 올리기도 하셨죠.

사실 Logo Collecting(회사의 신뢰도를 끌어 올리기 위해 큰 규모의 클라이언트사를 확보하는 것)은 3개면 충분해요. 중요한 것은 우리의 비전을 꾸준히 공감해주는 고객을 파트너로 만드는 거예요. 채널톡의 이탈률은 2%가 안되거든요. 기능 개발에 필요한 인사이트를 고객들과 함께 만들고 있기 때문입니다.

초기에 큰 규모의 고객사를 만나면 흔들릴 수 있고요. 너무 많이 로고 콜렉팅을 하다 보면 어느 새 외주 개발 업체가 돼요. 아무래도 처음의 비전을 지키기 보다는 고객사의 입김에 흔들릴 수 밖에 없어요. 그런데 내가 SaaS 컴퍼니로서 공략하고 싶었던 매스 시장이 있고, 그 시장을 만들기 위해서 특정 변화를 만들고 싶었던 중심 철학이 있다면, 그 비전을 훼손하는 고객하고는 굳이 딜을 할 필요 없다고 생각해요. 초기엔 특히 고객사의 규모가 중요하지 않다는 거예요.

Q13. 말씀 감사드립니다. 끝으로 B2B 세일즈 리더 실전을 기다리시는 프로님들께 한 말씀 해주신다면요.

먼저 저는 B2B SaaS 시장이 어마어마하게 커질 거라고 생각하고 있어요. 저뿐만 아니라 많은 벤처 캐피털들이나 창업자들도 그렇게 느끼고 있고 한국은 이런 B2B Saas 컴퍼니가 탄생하기 좋은 환경을 갖춘 시장입니다. 유능한 엔지니어 풀이 많고요. 비즈니스 수요도 많아요.

이 시장을 만들어 가는 과정에서 저희 팀이 선도를 하고 있는 포지션에 있다고 생각해요. 비즈니스 시작도 빨랐고 덕분에 많은 노하우들을 가지고 있어요. 저는 B2B SaaS의 핵심은 딱 두 가지라고 보는데, 좋은 제품과 좋은 세일즈 거든요. 두 가지가 있다면 무조건 저는 잘 될 거라고 봐요.

그런데 좋은 제품을 만드는 방법은 많은 노하우나 경험이 공유가 되고 있는데 반해 좋은 세일즈는 정보도 별로 없고, 특히 한국에선 더더욱 경험을 접하기가 어렵죠.

저는 저희의 경험을 나누면서 이 산업 자체가 더 커졌으면 좋겠어요. 이번 프로그램에서도 그 맥락에서 다양한 저희의 경험과 인사이트를 전해드릴 수 있을 것 같아서 기대가 돼요. 분명 굉장히 희소성이 있는 시간이 될 거예요.

• Interview with 김재홍

• Interviewed by 단락

• Edited by Yong (최용경)