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당신과 팀을 성장시킬PM 직무 가이드

by Ravi Mehta

( 원문 / 번역: DJ, 에디팅: 최용경 )


PM이 마스터해야 하는 능력들은 너무나 많다. 그리고 대부분의 PM은 몇 가지 탁월한 스킬을 가지고 있다. 최고의 PM은 자신의 강점을 활용하고 팀을 결속시켜 부족한 부분을 채울 수 있는 사람이다. 자신의 능력치 그래프를 그려보자. 그게 첫걸음이다.



당신은 어떤 PM인가?

각자의 그래프가 퍼즐처럼 잘 맞아들어갈 팀을 꾸려보자.

<최고의 PM이 되는 방법>이라는 아티클에서, 나는 PM이 고객과 회사에 가치있는 제품을 구축하기 위해 배워야 하는 12가지 역량을 소개한 적이 있다. 이 역량은 아래의 4가지로 구분할 수 있다.

  1. 제품 출시 역량 (뛰어난 제품을 만드는 능력)

  2. 고객 인사이트 (고객의 니즈를 이해하고 전달하는 능력)

  3. 전략 (제품 혁신과 그 결과로서 비즈니스 임팩트를 가져오는 능력)

  4. 피플 스킬 (팀 프로젝트를 위해 사람을 결집시키는 능력)

마스터해야 할 역량이 많지 않은가? 최고 수준의 PM일지라도 대부분의 PM은 다양한 역량 중 일부에서만 탁월하다. 평범함 PM과 최고의 PM을 가르는 차이점은 역량의 격차에 대한 이해와 그 격차를 메울 수 있는 팀을 하나로 묶는 능력이다.

 


 

이 글에서 12가지 PM의 역량 지표를 사용해서 강점을 식별하고, 이러한 강점을 강화하고, 방해가 되는 영역을 평가하는 방법에 대해 논의해 볼 것이다. 그리고 우리는 퍼즐조각처럼 잘 들어맞는 팀을 구성하는 방법에 대해서 논의할 것이다.

먼저, 뛰어난 사람과 뛰어난 팀을 만드는 요인을 살펴보자.



성장 레시피

2011년, 저명한 컨설팅사 맥킨지와 세계 최고의 임원 채용 회사 중 하나인 이곤 젠더(Egon Zehnder)는 5,000명 이상의 사람들을 대상으로 철저한 설문조사를 한 적이 있다. 그들은 빠르게 성장하는 회사와 그렇지 않은 나머지 회사간의 차이점을 이해하고 싶었고, 리더의 역량이 이러한 차이에 어떤 영향을 미치는지 이해하고 싶었다.

결과는 놀라웠다.

가장 큰 성과를 내는 리더들이 리더십 역량에서 평균 혹은 심지어 평균 이하의 점수를 얻었다. 이 결과와는 반대로, 일반적인 기업들은 균형잡힌 리더를 구축하는데 중점을 두었다.

보통의 일반적인 기업은 약점은 당신을 방해할 뿐이라는 기존의 통념을 따르고 있었다. 그러한 기업들은 사람들의 약점을 파악하고, 그 격차를 메우는데 시간을 보냈다. 하지만 그들은 인간 본성에 관한 본질적인 사실을 놓치고 있었다.

뛰어난 사람들은 타고난 재능을 가지고 있으며, 그 재능을 활용할 때 최고의 능력을 발휘한다. 당신이 잘하는 것을 생각해보자. 마지막으로 그 재능을 뽐냈을 때 기분이 어땠는가?

높은 성과를 내는 기업들은 뛰어난 사람들이 타고난 재능을 사용하고 그 재능을 성장시키라고 격려받을 때 최선을 다한다는 것을 인식했다. 그들은 또한 재능있는 사람들에게 동시에 약점이 있는것도 (많은 경우 그 재능에 대한 거울상 처럼 존재하는) 인식했다.

하지만 일반적인 기업들은 약점 영역을 식별하고, 그 약점을 해결하는데 많은 시간을 할애한다. 그 결과는 무엇일까? 일관되게도 예외적이지 않은 다재다능한 리더이다.

재능있는 사람들은 자신의 강점을 강화하면서 활력을 얻으며,

약점을 해결하는 과정에서 동기를 잃곤 한다.

반면 높은 성과를 내는 기업들은 사람들의 강점에 투자하고 약점을 용인하는 쪽을 선택했다. 맥킨지는 이것을 “뾰족한 리더십” 이라고 부른다. 뛰어난 리더는 어떠한 영역에서 뾰족하게 탁월한 능력치를 보여주고, 다른 영역에서 뾰족한 역량으로 자신을 보완해줄 수 있는 사람들로 자기를 둘러싼다.

기업이 무능함을 용인해야 한다는 말은 아니다. 무능함은 마이너스 요인이다. 팀을 방해하는 요인이다. 모든 사람은 팀의 능력을 빼는것이 아니라 더할 수 있도록 기본수준의 능력을 가지고는 있어야 한다.

T자형 사람” 이라는 대중적인 개념도 이와 비슷한 통찰력을 제공한다. 최고의 팀원은 많은 것을 잘하지만 타고난 재능의 영역에서는 뾰족한 역량을 보여준다.

 


출처: Jason Yip의 블로그


개인은 뾰족해야 하고, 팀은 균형이 맞아야 한다.

오늘날의 신제품 시장은 경쟁이 매우 치열하다. 평균적인 제품이 살아남을 공간은 없다. 시장을 꿰뚫는 제품은 특별하다. 뛰어난 회사와같은 뛰어난 제품은 다재다능한 팀에서 함께 일하는 뾰족한 사람들에 의해 만들어진다.

이 때 사람들은 자신의 팀을 퍼즐조각처럼 맞출 수 있도록 자신의 “모양”을 알아야 한다. 사려깊은 접근방식이 없으면 팀은 불균형을 초래할 수 있고, 불균형한 팀은 불균형한 제품을 만들 수 밖에 없다.



역량 파악하기

모양을 그리는 것은 간단하다. 12가지 역량 각각에 대해 “집중 필요”, “보통” 그리고 “우수"의 척도로 자신을 평가해보자. 그리고, “당신의 모양은 어떤지” 평가를 해보자. 예를 들어, 실행/분석 스타일의 Product Manager는 아래와 같다.


이제 결과를 해석해보자.



Product Builder vs Product Architect


 

역량은 4개의 그룹으로 묶을 수 있다. 각 4개의 반구 영역은 각각 제품팀이 가질 수 있는 성격을 대변한다.

서부와 동부로 나눌 수 있는 두 개의 반구를 보자. 각각은 Product Builder와 Product Architect 를 대변한다. 건물을 짓는 것처럼 훌륭한 Product 팀은 못을 박는 것(=Building)과 설계(=Architect) 모두를 수행할 수 있어야 한다.

우리는 종종 어떤 유형의 작업들에 대해 편견을 가지기 쉽지만, 둘 다 성공에 매우 중요한 역량이다. 당신의 모양을 그려보았다면 차트의 왼쪽 또는 오른쪽에 과도하게 가중치가 부여되었는지 확인해보자.

당신이 Product Builder를 선호한다면 아마도 엉뚱한 일을 좋아하고 잘할 것이다. 이건 매우 중요하다. 그러나 성장하려면, 올바른 것을 구축하는 방법을 알아야 한다.

Product Architect를 선호하는 경우, 고객과 회사를 위한 방향성을 가진 제품을 디자인하는 방법에 대해선 능숙하지만, 해당 제품에 실제 생명을 불어넣는 기술이 부족할 수 있다.

성공에는 비전과 실행력 모두 필요하다.

스티브 블랭크 (Steve Blank)는 <팀쿡이 스티브 발머인 이유와 그가 여전히 Apple에서 일하고 있는 이유>라는 기사에서 비전을 가진 CEO와 실행력 있는 CEO의 차이점을 설명한다. 이는 Product Architect 와 Product Builder간의 차이점과 부합한다.

성공에는 비전과 실행력이 모두 필요하다. 그러나 스티브 블랭크는 21세기의 급변하는 기술주도적 변화를 고려할 때 비전이 점점 더 중요해지고 있다고 결론내렸고 이사화에서 실행력있는 CEO보다 비전있는 CEO의 손을 들어주었다.

마찬가지로, Product 팀에는 Product Builder와 Product Architect가 모두 필요하지만, 오늘날의 환경에서는 Product Architect 의 역량이 매우 중요하다

Product Architecture 라면 자신의 강점을 더 발전시키고, 강력한 Product Builder와 짝을 이루어 성장할 수 있다.

Product Builder의 경우 다른 성장경로를 가질 수 있다. 기술을 강화하는 팀원과 짝을 이루는 것도 좋겠찌만, 고객에 대한 통찰력이나 제품 전략에대한 역량을 개인적으로 발전시켜야 한다.



Product Manager vs Product Leader


 

두 번째 반구 세트인 “북쪽” 및 “남쪽” 반구를 살펴보자. 이들은 Product Manager와 Product Leader의 성격을 대변한다. Product Manager가 고위직이 되면 Product Manager에서 전략과 사람을 이끄는 쪽으로 초점을 옮겨간다. 이러한 변화가 발생하면서 각 역량의 중요성도 옮겨가게 된다.

Product Manager에서 Product Leader로의 이동하는 동안 중요시 되는 역량은 Product Execution 영역에서 시작해 시계방향으로 이동한다고 보면 된다.

PM은 경력의 초반에 제품 실행력에 대해 마스터 해야한다. 올바른 제품을 만들어내는 것은 제품 관리자로서의 성공을 위한 기반이 된다. 이 단계에서 쥬니어 PM은 실행 방법을 배울 시간과 공간이 필요하다. 그들은 어떤 제품을 만들어낼지 정의하는데 관리자에게 의존할 수 있고 또 의존해야만 한다.

PM의 경력이 발전함에 따라 Product Architecturing에서 보다 적극적인 역할을 수행해야 한다. 이것이 Customer Insight라는 역량을 발전시키고 발휘할 때이다. 처음엔 제품의 몇 가지 기능 수준에서 기여할 수 있을 것이고, 시니어 레벨의 PM은 성공적인 기능들을 정의하고 구축하고 평가할 수 있을 것이다.

그 다음으로 PM은 단일 기능 이상으로 생각하는 것을 배우고, 기능이 서로 연결되는 방식, 즉 제품에 대한 명확하고 강력한 비전에 도달하는 방법과, 그것을 회사의 전략에 연결하는 방법에 대해 고민하기 시작해야 한다. GPM및 디렉터 수준의 PM이 Product Manager에서 Product Leader로 성장하기 시작하는 시점이다.

Product Manager는 제품을 만듭니다.

Product Leader는 제품, 사람, 회사를 만듭니다.

Product Leader가 고위직이 될 수록 사람들을 통해서 작업하는 경우가 늘어난다. Product Leader의 비전을 현실로 만들기 위해 수십명에서 수백 명이 동원될 수 있다. 이러한 고위 리더는 조직 전체에서 사람들에게 영향을 미치는 기술을 마스터해야 한다.

훌륭한 Product Leader는 강력한 Product team을 구성해야겠지만, 이는 리더십의 구성요소 중 하나일 뿐이다. Product Leader는 전체를 관리해야 한다. 그들은 제품의 목표를 달성하기 위해 회사 전체의 사람들을 하나로 모으는 연결자 역할을 해야 하며 회사의 전략을 달성하기 위해 경영진과 효과적으로 협업해야 한다.

Product manager에서 Product Leader로 가는 이 여정동안 모든 단계에서 똑같이 중요한 역량은 “Business outcome ownership”이다. 그의 수준과 관계없이, 최고의 PM은 제품을 만드는 것 뿐만 아니라 그 제품의 결과가 비즈니스에 영향력을 불어넣는데 중점을 둔다.

다음은 레벨별로 각 역량의 상대적 중요성을 도식화 한 것이다. PM이 어떻게 APM (Associate PM) 에서 CPO로 진화하는지 알 수 있다.




Product Manager의 4가지 패턴

사람마다 각각 가진 모양이 다르겠지만, 몇가지 패턴을 발견할 수 있을 것이다. 아래는 일반적으로 발견되는 4가지의 PM 유형이다. 이런 유형들을 지인과 스스로에 매치할 수 있겠다. 성장의 기회를 선명하게 보여주고, 제품 개발에 각 유형이 어떻게 영향을 주는지 열거하기 위해 각 유형의 강점과 약점을 과장하여 표현했다는 점을 참고해주길 바란다.


Project Manager


신입 PM 혹은 일부 회사는 프로젝트 관리(Project Management)와 제품관리(Product Management)을 혼동한다. 훌륭한 프로젝트 관리자는 실행력에 능숙하지만 사람들이 사랑하고 회사의 방향성을 움직이는 제품을 만드는 기술을 아직 마스터하지 못했을 수 있다.

회사는 프로젝트 관리와 제품 관리 사이에 명확한 선을 그어야 한다. 그렇지 않으면 회사는 구축방법은 알지만 무엇을 구축해야 할지 모르는 팀을 육성할 위험에 빠지게 된다.

프로젝트 관리자는 제품 관리자로 성장하기 위해 고객에 대한 통찰력 및 제품전략에 대한 기술을 가질 수 있도록 노력해야 한다. 회사는 우수한 프로젝트 성과를 가졌더라도 이러한 역량개발을 시작하지도 않은 PM을 승진시키는 것을 거부해야만 한다.



People Manager


리더십은 Product Management(제품관리)의 중요한 요소이다. 훌륭한 사람관리자는 팀, 이해관계자 및 고위급 리더를 결집시킬 수 있다. 그들은 제품에 대한 추상적인 열망이나 니즈를 구체적인 기능을 가진 제품으로 바꾸는데 필요한 에너지를 생성할 수 있다.

훌륭한 사람 관리자는 드물기 때문에 조직 내에서 보상을 받기 쉽다. 그러나 Product Leader는 “제품” 과 “사람”을 모두 잘 구축해야 함을 인식해야만 한다. 따라서 타고난 사람관리자는 고객 통찰력 및 제품전략 기술 개발에 중점을 두어야 한다. 이러한 역량을 가지고 나서야 그들은 “리딩” 하는능력 뿐만 아니라 올바른 “목적지”로 리딩하는 능력을 갖출 수 있을 것이다.



Growth Hacker


성장중심 PM은 속도, 분석적인 통찰력, 테스트에 기반한 제품들을 결합해서 리더십 레벨이 관심을 가지는 중요한 비즈니스 지표에 대해 정량적인 이익을 제공한다. 그리고 제품 수명주기의 각 단계 (획득, 활성화, 참여, 유지 및 수익창출 - acquisition, activation, engagement, retention, and monetization)에서 성장을 주도할 수 있다.

성장은 Product Management의 중요한 측면이 되었고, 모든 기술회사는 강력한 성장팀을 육성해야 한다. 하지만 기업은 성장 최적화와 제품 혁신을 서로 혼동하지 않도록 주의해야 한다. 이를 혼동하게 되면 더 혁신적인 경쟁업체에 의해 기업이 혼란에 빠질 위험이 있다.

예를들어 Facebook은 기술업계에서 가장 강력한 성장팀 중 하나를 보유하고 있었고 이 팀은 Facebook 사용자를 20억명으로 늘리는데 중요한 역할을 했다. 그러나 Facebook은 프로필에서 뉴스피드로, 데스크톱에서 모바일로, 가장 최근에는 스토리로의 전환 등 여러번 스스로를 재창조했다. Facebook은 성장 최적화를 위해 로컬 Maxima를 찾는 것과 동시에 혁신을 통해 Global Maxima를 추구해온 것이다.

기업은 성장과 혁신 모두에 투자해야겠지만, 개별 PM은 자신의 길을 선택할 수 있다. 성장중심 PM은 Fluency with data나 Business Outcome Ownership과 같은 강점을 더욱 발전시켜 자신의 기술을 강화하거나, 고객의 소리나 제품 비전 로드맵 같은 역량발전에 집중할수도 있다.



Product Innovator


제품 혁신가는 다음단계를 생각하는데 탁월하다. 그들은 고객이 원하는 것을 직관적으로 이해하고 그 이해를 바탕으로 매력적인 제품의 비전을 만들어낼 수 있다.

혁신적인 PM은 조직 내에서 매우 중요한 역할을 한다. 즉 기업이 점진적으로 발전하기 보다는 파괴적으로 생각하도록 장려하는데, 이는 빠르게 변화하는 기술회사의 생존에 매우 중요하다.

그러나 혁신적인 PM은 종종 자신의 강점과 반대되는 약점을 가지게된다. 그들은 크고 정성적인 아이디어를 작고 측정 가능한 조각으로 나누는데 어려움을 겪을 수 있다. 하지만 기업은 신속하게 판단하고 리소스를 투입해 혁신적인 베팅이 맞는가를 검증해야 한다. 그렇지 않으면 잘못된 방향성에 너무 많은 리소스를 투입할 위험이 있다.

기업은 이런 상황을 극복하는 두 가지 방법이 있다. 하나는 혁신적인 PM을 실행 지향적이고 데이터 중심적인 팀원과 짝지어 주거나, 혁신적인 PM개인이 스스로 데이터적인 유창함 부분을 개선하도록 권장하는 것이다. 어느 쪽이든 기업은 직관과 경험적 결과 및 분석적 사고의 균형을 맞추는 방향으로 성공률을 높일 수 있다.



당신은 어떤 PM인가?

우리는 각기 다른 역량에 대한 평가를 통해 당신의 모양을 그리는 방법과, 당신과 당신의 팀에 그것이 어떤 의미를 가지고 있는지 해석하는 방법에 대해 이야기 해 보았다. 이런 방법론을 시도해 보려면 평가 워크시트와 모든 역량에 대한 자세한 설명이 포함된 무료 Tool kit을 다운받기를 추천한다.

Product Management란 분석과 직관, 최적화와 혁신, 전략과 전술, 팀 리더십과 작업관리와 같이, 그리고 가장 중요한, 고객을 위한가치와 회사를 위한 가치 등 어쩌면 서로 반대편 끝에 서있는 역량들을 요구하는 드문 역할이다.

모든 PM이 모든 역량에서 동시에 탁월할수는 없다. 아니 그럴필요가 없다. 성공의 길은 자신의 강점을 인지하는데에서 시작한다. 그 길을 따라 당신은 당신을 더 나은 사람으로 만들어줄 수 있는 보완적인 사람들을 만날 것이다. 그를 통해 당신과 당신의 팀은 함께 가장 야심찬 목표를 달성할 수 있을 것이다.


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