Between Sales and Product

Notion's Head of Customer Experience, Kate Taylor

※ 출처 : Between Sales and Products : Building Out Self-Serve and Customer Experience at Notion & Dropbox | First Round Review

Introduction

2009년 불황기에 Southern California University를 졸업한 Kate Taylor에게는 구직하기에 최적의 시기가 아니었지요. 그녀는 기회를 얻어 대학 선배인 Marc Benioff (Founder and CEO of Salesforce)에게 cold mail 을 보냈습니다.그는 담당자를 소개했으며, 결국 회사 영업 담당자로 업무를 시작하였습니다. 이 이메일은 그녀가 기술 분야에서 훌륭한 경력을 증명할 수있는 출발점이 되었습니다. Taylor는 2012 년 Salesforce를 떠나 Dropbox에 합류하였고, 지원업무를 시작으로 채널 및 영업 개발로 이동했습니다. 그녀는 10 년 동안 회사에서 중요하게 인식된 셀프 서비스 퍼널을 파악하고 제품 피드백 루프를 개선하여 궁극적으로 SMB 수익과 확장 된 sales operation(조직을) 주도했습니다. 2020년 8월에 그녀가 새로운 고객 경험 책임자로 Notion에 합류한 후에는, 제품과 영업 및 지원을 모두 아우르는 업무를 맡았는데, 바로 ‘고객을 위한 Front Door experience’ 전략이라고 합니다. 우리는 Taylor가 Salesforce에서 경험한 전통적인 방식의 top down 세일즈 활동과, 이후 Dropbox와 Notion에서의 바이럴 방식의 성장을 통해 bottoms – up 방식을 추진한 성장 루프가 결합되었다는 것에 매우 놀랍고 흥미로왔습니다. 그녀 자신이 언급 하였듯 Tylor는 판매와 제품 간의 균형을 찾는 집중된 경력을 쌓았고, 이러한 역량은 최근에 매우 주목받고 있습니다. 기업의 창립자들이 점점 제품 중심의 성장과 셀프 서비스 전략에 대한 기대가 커짐에 따라 그들의 발전을 저해할 수 있는 많은 함정들을 찾아냅니다. 셀프 서비스와 상향식 (bottoms up) 비즈니스 모두에 관심이 있고, 그 둘 사이에서 고군분투하는 판매중심 기업을 대상으로, 테일러는 완벽한 가이드를 만들어 냈습니다. 이 독점 인터뷰에서 그녀는 Dropbox와 Notion에서의 경험을 비교하고 대조하여 판매와 셀프 서비스의 중간 지점을 찾는 데 대한 건전한 조언을 제공하면서, 일반적인 함정과 긴장을 조율한 이야기를 들려줍니다. 또한 가격 책정 및 패키징을 통해 생각하고, 제품 우선 순위에 접근하고, 더 나은 고객 경험을 구축하기 위한 전략도 제시합니다. Notion의 엄청난 제품 피드백 루프의 작동 방식부터, Dropbox가 초기에 가장 많이 경험한 가격정책 시도까지 유용한 일화와 실행 가능한 전술 노하우를 공유합니다.

판매 주도에서 제품 주도로 전환 : 엔터프라이즈와 셀프 서비스 간의 균형 찾기

Taylor는 Salesforce에서 Dropbox로 이직했을 때 때 변화의 한 가운데 있었습니다. 회사를 구축 할 때 고객이 누구인지 파악합니까? 가장 적합한 시장은 어디입니까? Salesforce에 합류했을 때에는 그것이 매우 분명했습니다. 특정 세그먼트를 타겟팅하는 방법과 그 흐름이 어떠해야 하는지, 특히 평균 거래 규모가 매우 높을 때 많은 것을 배웠습니다. (그러나) 제품 중심의 Dropbox로 이직하면서, 그 (고객) 모델은 거꾸로 뒤집했습니다. 셀프서비스가 우선하고, 세일즈가 뒤따르도록 고안했습니다. 문제는, 제품 가격을 갖춘 리드(구매의향)와 제품이 어떻게 판매 퍼널에서 만나게 할지를 유도 할 수 있는지가 관건이었습니다. 결국 저는 제품과 판매사이의 중간지점에 집중했습니다. Dropbox와 Notion 모두에서 우리의 포인트는 고객을 우선해야 한다는 점이었습니다. 그 중간 지점을 찾는 것은 매우 큰 변혁이었습니다.

판매를 강요하는 대신 올바른 지점에 도달하는 것, 그리고 그 도달한 그 지점이 분명한지 테스트 하는데 집중하세요

그러나 그 중간 지대를 발굴하는 과정은 많은 시간이 걸렸습니다. Dropbox에서 근무한 팀은 ‘Inbound sales’ 라고 했습니다. 처음에는 영업부서에 속해 있었는데, 결국에는 그것이 적합한 곳이 아니라는 것을 깨달았습니다. 고객들이 웹 사이트를 방문했을 때 다양한 카테고리에 관심이 있었습니다. 구매 일 수도 있고 지원이 필요했거나 파트너십에 대해 알고 싶었을 수도 있습니다. 제 팀은 실제로 노선 안내(routing) 기능에 더 가까왔습니다. 그래서 우리는 마케팅부서로 이동하여 세일즈 할당량을 없애고, 질문에 답하고 사람들을 필요한 곳으로 안내하기 위해 고객 중심적인 업무에 집중하기 시작하였습니다. 그리고 고객문의는 종종 영업부서로 이관되기도 하고, 셀프 서비스로 진행되거나, 지원부서로 전달되기도 했습니다. 고객과의 상호 작용이 고객중심(고객의 문제를 해결하는) 대화가 되어야 것을 알게 되자, 바로 그때부터 클릭이 시작되었습니다. 그리고 그것은 단지 클릭이 일어나고 있다는 느낌만은 아니었습니다. 우리는 Dropbox에서 테스트를 시작했습니다. 이 팀이 시장 출시와 제품 사이에서 어떻게 운영되고 있는지 좀 더 지능적으로 파악한 후에는 일련의 시범고객을 대상으로 실험을 진행하고, 다양한 비교 그룹과 대조하여 이러한 대화가 가치를 창출하는지를 점검했습니다. 우리는 담당 직원들에게 수익보다는 C-SAT 또는 CES에 대해 더 많은 보상을 주고, 비교군과 대조하여 어떤 일이 발생했는지 확인했습니다. 그러자 매출이 상당히 증가했습니다. 담당자는 유의미한 대화를 나누고 고객의 빠른 슬램덩크식 질문에 답하는 데 동기를 부여했습니다. 영업 담당자에게도 도움이 되었습니다. 셀프서비스 여정을 마무리한 고객이 궁금증이 발생한 바로 그 지점에, 영업 지원이 없는 경우가 있었지요. 이제는 영업부서에서 말하더군요. ‘이 고객에게 대답을 해 주셔서 감사합니다. 고객은 현재 무료 체험 기간 중이십니다.’또는 ‘이제 기본적인 요구 사항을 이해하고 있기 때문에 훨씬 더 큰 논의를 할 준비가 되었습니다. Dropbox에서는 그 가치가 수익과 LTV를 주도할 것이라고 믿고 반대로 했습니다. 그리고 우리는 그것이 사실인지 실제로 테스트했습니다.

Land and expand 플라이휠을 구축하고 고객과 함께 성장하기

셀프 서비스와 세일즈간의 전환은 원활하게 돌아가는 고객퍼널이 되었습니다. Dropbox에서 우리는 셀프 서비스의 목표가 (우리 사이트를) 방문하여 제품을 좋아하게 만드는 것임을 알게 되었고\\\~ 그런 다음 판매는 이러한 팀을 끌어 들이고 제품 시장의 가치를 이해하도록 돕는 것이었습니다. 전통적인 방식인, 콜드콜을 시작으로 벽에서 벽으로 오가는 (상시적인/의사결정이 오래 소요되는) 거래체결과는 완전 반대의 방식이지요. 솔직하게 말하자면, 엔터프라이즈 시장에서 많은 시도를 했지만, Dropbox에서의 콜드 세일은 효과가 없었습니다. 대신 업마케팅 세일즈 담당이 가장 잘하는 일에 집중했습니다 즉, 상시적으로 전시하고 엔터프라이즈 고객들이 제품을 사용하고 좋아하게 만드는 것입니다. 그런 다음 셀프 서비스를 통해 제품에 적합한 lead (잠재고객)를 만드는 데 중점을 둡니다. 우리는 사람들을 제품에 끌어 들이고 (관심을 갖게 하고) 이해하게 만든 뒤, 판매를 위한 채택 및 기반을 구축하는 데 앞장서고 싶었습니다. 우리는 이러한 기업 중 상당수가 소규모 배포(도입)으로 시작했으며 성장함에 따라 더 고급 기능에 대한 요구가 생기는 것을 확인했습니다. 그리고 그 때부터 영업 대화를 시작했습니다. 일반적으로 성장과 고도화가 함께 발생합니다. 그 과정에서 우리가 쌓아온 관계는 우리가 그 대화를 할 수 있게 해주었습니다. Hopin은 노션의 스타트업 지원 프로그램으로 시작하여 약 20석을 제공해 드렸고 이제 그들은 크게 성장하고 확장하면서 Notion을 사용하고 사랑하고 있습니다. 이는 셀프 서비스 프로그램을 통해 크게 성장하고 Notion을 통해 영향력을 찾는 회사의 이상적인 사용 사례이며, 성장함에 따라 영업 팀이 추가 가치를 찾을 수 있도록 도와줍니다.

이런 함정을 조심하세요

물론 항상 그렇게 매끄럽지는 않습니다. 판매 및 셀프 서비스의 각 업무영역이 명확하지 않을 때 긴장이 수면으로 올라오고 여기서 아래와 같은 잠재적인 함정을 점검해 나가야 합니다.

셀프서비스와 구매사이의 경쟁

이론적으로 말하자면, 제품은 항상 스스로를 잠식하기 때문에 엔터프라이즈 팀이 셀프 서비스와 발맞추는 것은 정말 어렵습니다. 가입이나 사용이 쉬우면 제품구매와 도입에 이르는 것과는 상충되기 때문에 구매에 이르기 까지가 매우 어렵습니다. 셀프 서비스에 대해 스스로를 검증하려 하는 대신 영업 팀은 다른 방식으로 사고해야 하죠. 기업과 제품 간의 끊임없는 경쟁 대신, 고객들이 고려하는 규모와 니즈를 파악하고, 적합한 제품을 제시해야 하며, 경쟁보다는 건강한 퍼널을 만드는 것이 중요합니다. 셀프 서비스가 잠재적인 문제가 있을 수 있지만 미션 중심으로 사고해야 합니다. Dropbox에서 Taylor의 팀은 고객이 유입 경로에서 벗어나는 지점을 파악하고 해당 지점에서 대화를 제공하여 고객을 돕고 마찰 지점에 대해 학습하여 피드백을 제품으로 되돌려 보내는 작업을 담당했습니다. 일반적인 통념과는 반대로 Taylor의 ‘셀프 서비스 지원’팀에 대한 목표는 셀프 서비스를 훨씬 더 개선하여 궁극적으로 시간이 지남에 따라 수익이 줄어들고 팀이 작아지는 것입니다.

명확한 구분에 대한 지속적인 탐구

Dropbox에서 정말 효과가 있었던 것은 셀프 서비스가 모든 규모의 회사에서 기반이 되는 활동이 되었고 250명 이상 규모의 업마켓에 대해서만 sales 팀이 집중하게 되었다는 점입니다 그러나 회사 규모가 항상 명확한 구분선은 아니죠. 회사 규모를 통해 고객을 구분하는 것은 쉽지만 항상 효과가 있는 것은 아닙니다. Nike의 5 \\\~ 10명 팀의 구매 프로세스는 실제로 SMB(기업)의 구매 프로세스와 흡사할 수 있습니다. 그래서 당신이 정말로 고려해야 하는 것은 팀 규모와 회사 규모 사이에 어떤 종류의 경계가 있으며, 누군가가 제품에 최대한 쉽게 진입할 수 있도록 만드는 것입니다.

셀프 서비스와 엔터프라이즈 기능 사이에서 균형잡기

셀프 서비스의 단계를 구분하게 되면 엔터프라이즈 기능 개발은 뒤쳐질 수 있습니다. 방향을 전환하여 셀프 서비스를 기반으로 더 많은 것을 구축하고 싶은 유혹에 빠질 수 있는 거죠. 그러나 Notion에서는 정반대의 접근 방식을 취하고 있습니다. 즉, 셀프 서비스를 내려놓는 (중단하는) 것입니다. 좋아요! 지금도 괜찮지만, 기업이 원하는 것이 있다면 이를 지원하는 기능을 계속 구축해야 합니다. 그래서 궁극적으로 시장단계가 내려가고 모든 사용자에게 이익이 될 것입니다. 그것이 헌신적인 요소입니다(왜냐하면 몸빵으로 더 버텨야 하니까\\\_ 벨라첨언). 성과를 내기 시작하면 자원을 이동합니까? 그 순간의 트레이드오프는 어렵고 무한한 자원이 없고 결정을 내려야하는 세상에서 종종 바뀔 수 있는 헌신적인(비즈니스적) 결정 입니다. "셀프 서비스는 판매와 경쟁하는 것이 아니라 더 건강한 퍼널을 만드는 것입니다." 그 과정에서 장단점과 긴장감이 있지만 그 과정을 유지해야합니다.

가격 책정, 포장 및 온보딩 : 실험 및 사용 사례 통합의 교훈

그러나 셀프 서비스와 기업 판매를 결합하면 가격 페이지에 작은 갈등(분열)이 생길 수 있습니다. 사용량 당 과금정책과 라이센스 판매 사이에서 선택할 수 있는 옵션이 생기기 때문입니다. Notion에서 가격과 패키징을 검토하고 어떤 유형의 모델을 선택할 지 살펴볼 때, 라이센스 모델은 엔터프라이즈 환경에서는 상당히 합리적입니다. 왔다갔다하는 사용자에 대한 배포 문제를 생각한다면 말이지요. 반면에 실제로 사용량이 주요 동인인 셀프 서비스 및 SMB 용 구성도 있으니 사용량당 과금 또는 무료 제품 도입을 통해 가치를 신속하게 창출하도록 할 수도 있습니다. Dropbox는 웹 사이트를 제품으로 봅니다. 목표는 가입(전환)입니다. 우리는 사람들이 사이트에서 가능한 한 많은 시도를 해보기를 원했고, 가격 페이지는 가장 큰 전환 기회 중 하나였습니다. 우리 팀은 각 페이지에서 약 30 초 후에 사용자가 많이 이탈하는 것을 확인했습니다. 그래서 실험으로 30 초 바로 아래에 채팅을 배치하기 시작했습니다. 사용자가 이탈하기 직전에 사용자를 잡아서 왜 막혔는지 파악하고 궁극적으로 해당 피드백을 제품 팀에 제공하는 것을 목표로 했습니다. 우리가 발견한 것은 다음과 같았습니다. 사이트를 방문하는 사용자는 자신이 어떤 계획을 세우고 있는지 전혀 몰랐습니다. 그래서 그들은 어떤 플랜을 선택할지, 어디에서 시작하는지조차 알지 못합니다. 넷플릭스를 생각해보세요. 내가 어떤 플랜을 이용 중인지, 그 이름이 뭔지도 정확히 모르는걸요. 그리고 이것은 매우 간단한 수정작업이었습니다. 사용자가 로그인 한 경우 현재 어떤 계획을 통해 어디로 가야할 지 알 수 있도록 도와야 합니다. 이것은 셀프 서비스의 가치에 대한 핵심 학습이자 증명이었습니다. 그 후에 우리는 가격 페이지에서 해당 채팅을 빠르게 줄일 수 있었습니다. 이러한 변화와 우리 팀이 지속적으로 제품으로 구축 한 플라이휠 덕분에 많은 사용자가 전환할 수 있었습니다.

활성화에 집중하되 사용자의 맥락을 놓치지 마십시오

Dropbox에서는 트루업 모델- 사용자가 최소한의 좌석에 대해 비용을 지불하도록 다음 분기 말에 실제로 제품을 사용하는 사람이 몇 명인지 되돌아보는 모델- 을 사용했습니다. 이러한 모델은 초기에는 괜찮아보이지만 수익을 계산할 때 조금 어려워지는 경향이 있습니다. 하지만 이런 방식은 (드롭박스) 도입이 어떻게 운영되는지 초기에 알려주는 효과가 있었습니다. Notion과 같이 구전 도입이 선행되는 기업에서는 이미 제품을 사용하고 사랑하는 유저들이 있는 것이 중요하게 여겨지지 않는 경향이 있습니다. 여러 셀프 서비스 팀을 하나로 모으는 것이 더 중요합니다. Notion에서 영업 팀은 이 모든 사용범위를 모아서, Notion이 단일 팀의 공동 작업 도구가 아닌 회사의 중앙 허브가되는 것이 왜 중요한지에 대해 대화를 나누려고합니다. Notion을 함께 사용하는 여러 그룹의 여러 부서가 합쳐질 때 배가됩니다. 이것을 가시화 하는것이 중요합니다. 이것이 바로 온보딩 및 활성화가 중요한 이유입니다. “온보딩을 통해 ,우리는 사용자에게 다른 다양한 사용을 활용하도록 하고 활동적인 작업 공간을 만들도록 유도하려 노력합니다. 여기서 핵심은 ‘active’활동에 대한 정의입니다. Dropbox에서 배운 한 가지 핵심은 여기서 측정 항목을 최대한 단순하게 유지하는 것입니다. 우리는 15가지의 다양한 ‘건강지수’를 매겼는데, 다양한 요인이 있을 때 어떤 ‘건강지수’ 에서든 지수를 개선시키는 것이 정말 어려웠습니다. 작업을 단순하게 유지하는 것 외에도 사용자의 컨텍스트를 놓치지 않는 것의 중요성을 배웠습니다. Dropbox에서 셀프 서비스로 많은 리텐션 활동을 시도했습니다. 우리가 (최초에) 파트너가 되었던 그 순간을 상기 시키려고 노력했습니다. 예를 들어 “언제까지 연장(혹은 결제)하지 않으면 갱신되지 않습니다.”라는 맨트를 노출 시킵니다. 우리는 라이프 사이클을 통해 되돌릴 여러 캠페인을 수행했으며 궁극적으로 온보딩 기간에 활동하지 않으면 다시 활성화할 가능성이 매우 희박하다는 것을 알게 되었습니다. 그러나 이것이 제품 빌더 편견이 발생할 수 있는 지점이기도 합니다. Dropbox에는 사용자가 우리 기준으로 볼 때 기술적으로는 액티브하지 않은 특정 상황이 있었지만, 함께 engage 되었을 때 실제로 Dropbox가 필수도구가 되었다는 것을 알게 되었습니다. 그리고 고객들은 모든 정보를 Dropbox에 저장했기 때문에 Dropbox가 안전하다는 것을 알았고, 정기적으로 액세스하지는 않았지만 제품을 신뢰했습니다. 계속해서 사용자 기반을 테스트하고, 사람들과 대화하고, 다양한 세그먼트에 참여하고, 그들이 무엇을 소중하게 여기는지 이해해야 한다는 것을 상기시켜주는 좋은 기회였습니다. 우리는 종종 우리들만의 입장에서 생각하는데, 그것은 고객이 경험하는 것과 다르기도 합니다. 우리는 여기 샌프란시스코에 Macbook 노트북을 사용하고 있지만 대부분의 사용자가 제품을 경험하는 방식은 아닙니다. 나는 매일 Notion에서 이것을 잊지 않으려고 노력합니다. 대부분의 사용자는 미국에 있지 않으므로 사용자의 입장에서 생각하고 사용자에게 중요한 것이 무엇인지 정기적으로 확인하는 것이 중요합니다.

제품에 대한 “aha moment”를 커뮤니티의 힘으로 통합하기

소규모 고객사를 활성화하고, 대형 고객사가 도입하게 되고, 고객사 전체 배포로 확장하는 초기 도입시의 여정은 여러 페르소나와 사용 사례를 고려해야 된다는 어려움이 있습니다. 그래서 ,Dropbox에서는 “jobs to done framework”(초기 사용자 가이드\\\_벨라각주) 를 사용했습니다. 당신에게 돈을 지불하는 다양한 직업을 이해하는 것이 중요합니다. 그리고 부서가 다르면 각 부서가 서로 다른 요구를 갖게 되는것도 이해해야 합니다. 제품 전략 측면에서 특정 영역에 깊이 들어가거나 특정 사용 사례에 대해 광범위하게 적용할지 여부를 결정하는 것은 정말 어려운 일입니다. 리소스에 제한이 없는 상황이라면 특정 방향을 선택하면 되지만, (대부분 리소스에 제한이 있으니) 광범위하게 적용할 수 있는 주제를 선택하는게 좋습니다. 셀프 서비스의 경우 고객이 스스로 자신의 공통점을 식별하거나 활용할 수 있는 기능을 찾도록 만드는 것이 궁극적으로 Dropbox의 지향점이었습니다. Notion에서는 템플릿을 통해 초기에 사람들이 쉽게 제품을 사용하도록 하고 있습니다. 지금 우리는 스타트업 프로그램을 구축하고 있습니다. 지금까지 약 1년 반 진행해 왔는데, 스타트업이 자신의 맥락에서 Notion의 가치를 더 쉽게 활용할 수 있도록 노력하고 있습니다. 예를 들어, 조합하려는 프레젠테이션 자료가 있거나 초기 제품 로드맵을 노션에서 작업하고 있을 수 있습니다. 작업 공간을 시작할 때 그런것들이 이미 존재해서 실시간으로 사용하도록 하면 어떨까요? 영업 팀의 경우 미리 작성된 CRM 템플릿 받게 되는거지요. 그래서 우리는 템플릿을 통해 모호하거나 여백처럼 느껴는 것이 아니라 사용 사례로 바로 접근할 수 있습니다. 템플릿 외에도 Notion은 사용자가 제품에서 가치를 찾을 수 있도록 강력한 커뮤니티를 사용하고 있습니다. Notion에서 제가 본 가장 큰 차이점 중 하나는 커뮤니티의 힘입니다. 우리는 Notion을 사용하는 방법을 설교하고 우리를 위해 이 모든 바이럴 마케팅을 수행하는 놀라운 네트워크를 보유하고 있습니다. 이 사람들은 컨설턴트로 자신의 사업을 운영하고 있으며 YouTube에서 Notion이 작동하는 방식을 가르치고 자신의 커뮤니티에서 모임과 세미나를 개최합니다. 실제로 템플릿을 만들고 직접 판매합니다. 이러한 커뮤니티를 활용하고자 앰배서더 프로그램을 만들었습니다. Notion 외부의 전문가 수준의 서비스 커뮤니티를 활용해서 대규모로 제품 온보딩을 진행할 수 있었습니다. 저는 실제로 새로운 Notion 직원을 위한 교육 및 온보딩을 지원하기 위해 놀라운 노션엠버서더와 컨설턴트를 활용하고 있습니다. 커뮤니티에는 더 많이 활용할 수 있는 매우 열정적인 전문가 수준의 사람들이 있습니다.

제품 우선 순위 : 요구 사항 균형 조정과 더 나은 피드백 루프 구축

상향식 셀프 서비스 모션으로 판매를 계층화 하는 것은 제품 중심의 성장하도록 하고, 고객이 원하는 것을 제공하는 기능을 개발하며 동시에 더 고급스러운 전방위적 시장으로의 확장을 가능하게 하는 엔터프라이즈 기능에 리소스를 투자하는 기능을 개발하도록 합니다.

좌충우돌하지말고, 본질에 집중하세요

초기에 Dropbox는 엔터프라이즈 시장에 집중할 확신이 없었는데, 그것은 실수였습니다. Dropbox에서 시작했을 때 우리는 기본적으로 결제가 중앙집중화 된 팀 제품을 출시했는데 일부 사용자가 ‘이 모든 계정에 대해 하나의 신용 카드로 결제 할 수 있어야 합니다’라고 말했기 때문에 그렇게 했습니다. 이런 전략에 천천히 하지만 확실히 우리는 여기에 엔지니어와 리소스를 추가했습니다. 하지만 우리가 몇 년마다 한번씩 피벗팅한 것이 약간 아쉽습니다. 우리는 엔터프라이즈용 제품에 집중하다가, 사진 분야로 눈을 돌렸습니다. 그런 다음에는 다시 엔터프라이즈로 갔다가, 소비자 문서용 시장으로 왔다갔다 했습니다. 회사 전략이 명확하지 않은 상태에서 기업영업팀이 제품을 기업형으로 판매하더라도 제품이 따라오지 못하면 세일즈는 실패할 수 밖에 없습니다. 그러나 Notion에서는 달랐습니다. 인터뷰 과정을 통해 입사한 이후로 매우 분명했습니다. Notion은 엔터프라이즈 회사가 될 것입니다. 우리는 엔터프라이즈 시장을 지향하고 있고, 지금 사용자가 필요로 하는 기능과 미래에 우리가 원하는 엔터프라이즈 회사가 되기 위해 필요한 기능을 구축하는 균형감을 유지하고 있습니다. 제한된 리소스와 6개월 또는 1년 내에 해결할 수 없는 문제가 있다면, 장기적인 방향 설정을 확실히 해야 합니다.

고객 피드백과 제품 전략을 싱크하세요

고객 피드백은 제품 방향을 결정하는 데 매우 중요합니다. 여기서 Notion의 노력의 핵심은 정교한 피드백 태깅 시스템입니다. “구조화되지 않은 이메일, 채팅 및 통화 스크립트와 같은 고객 또는 잠재 고객과의 모든 대화는 700개의 태그로 구성된 시스템을 사용하여 영업 및 우리 팀 전체에서 수동으로 태그를 지정합니다. 이것은 whittle down (점점 세분화하는) 분석이며 정말 멋진 것은 이러한 태그가 매우 구체적이라는 것입니다. 따라서, 일반적으로 데이터베이스뿐만 아니라 속성, 관계등 다차원적으로도 피드백 하려고 합니다. 더욱 중요한 것은 이러한 태그가 실제로 Notion의 제품 로드맵에 리포팅되어 전체 제품 전략과 구축 프로세스에 반영된다는 것입니다. 엔지니어가 특정 기능에 대해 작업하면서 현재 구축중인 항목에 대한 관련 태그의 실제 집계를 보고 있습니다. 제품 피드백 루프가 지속적으로 작동하는지 확인하는 것은 초기부터 우리가 해온 가장 가치 있는 일 중 하나입니다. 어떻게 모든 상향식 (bottom up) 피드백을 통해 하향식 (top down) 제품 비전에 맞출수 있을까요? 기본적으로 하나의 거대한 우선 순위 지정 활동이기 때문입니다. 제품 로드맵은 태그에 있는 사용자 피드백을 기반으로 하며, 우리가 실제로 가고자 하는 전략과 Ivan의 전반적인 비전의 예술 구성 요소가 혼합되도록 하고 있습니다. 예를 들어, 올해 우리는 가장 자주 요청되는 기능을 살펴보고 모든 태그를 가져와 사용자에게 가장 중요한 것이 무엇인지 살펴 았습니다. 그리고 우리는 팀에 초점을 맞추고 엔터프라이즈로 이동하는 제품을 구축하기 위해 노력하고 있기 때문에 해당 사용 사례를 기반으로 구축하는 데 될 만한 기능도 고려하고 있습니다. 그렇게 한 후 반년 안에 계획을 세우고 실제로 구축하는 것이 무엇인지 살펴보고 있습니다.

고객 경험 : 사용자가 문을 열도록 유도하기

이 모든 제품 피드백을 요청하고 꼼꼼하게 분류하는 것은 고객 경험 팀의 임무로 다시 연결됩니다. 모든 회사는 고객이 제품에 반하기를 원하고, 그녀는 진정으로 고객을 ‘케어하는’ 오퍼레이션을 구축하였습니다. Notion의 오퍼레이션은 고객이 직접 ‘문을 열고 들어오는 경험'’을 제공하는 것을 중점으로 하고 있습니다. 저희 팀은 제품, 영업 및 지원 전반에 걸쳐 있으며, 우리와 함께한 모든 경험에서 Notion 사용자의 가치를 높이기 위해 노력하고 있습니다. 고객을 최우선으로 생각하고 그들과 대화하는 것이 궁극적으로 LTV를 유도하고 해당 고객의 실제 달러 가치를 증가 시킨다고 생각한다면 고객과 상호 작용하는 것은 당연한 일입니다. 우리는 고객과의 상호작용이 비용관리 업무가 아니라 투자를 위한 요구사항 업무라고 봅니다. 그 피드백을 통해 내부적으로 제품 직관력을 계속 이끌어 낼 수 있기 때문입니다. 고객과 더 만나고 더 많은 것을 들을 수 있는 더 많은 방법을 제공해야 합니다. 고객이 우리를 필요로 할 때 실제로 도움을 줄 수 있고, 제품이나 웹 사이트에서 우리에게 연락하기가 매우 쉽도록 합니다. 대화를 종료하기 위해 헬프 센터 페이지에 대한 간단한 링크를 보내는 것만이 아닙니다. 물론 이 중 대부분은 평균 처리 시간을 줄이는 것에 대한 기존의 고객센터 운영방식과 상반됩니다. 고객 서비스의 목표는 고객이 우리와의 대화를 중단하도록 하는 것이 아니라 실제로 대화를 중심으로 더 많이 배우는 것입니다. 이러한 대화에서 더 많은 시그널을 찾고 개선 요청에 대한 심도있는 이해를 위해 Taylor는 다음 질문들을 주로 사용합니다.

• 그것을 물어보시는 이유가 어떤 것일까요?

• 이 기능이 중요한 이유를 알려주세요.

• 귀하의 비즈니스와 목표에 대해 자세히 알려주세요.

• 이 질문을 발생하는 프로세스에 대해 자세히 알려주세요.

고객의 생각을 바꾸려고 하거나 기존 기능을 언급하는 대신, 이러한 질문의 더 깊은 요구, 즉 실제로 하고자 하는 것이 무엇인지를 파악하는 데 도움이 됩니다. 목표는 현재 Notion이 영향을 미칠 수 있는 부분을 더 많이 파악하거나 미래에 더 많은 영향을 미치도록 제품을 변경하는 방법을 파악하는 것입니다. 이 피드백 루프와 고객이 우리에게 말하는 내용이 실제로 회사에 중요하다는 것을 이해하는 데 도움이 됩니다. 다시 말해, 그것은 ‘편안한 환대(직접 문을 열고 들어노는 행동_벨라각주)’ 의 개념으로 되돌아갑니다. 우리는 그들이 우리와 함께하는 과정의 일부인 것처럼 느끼기를 바랍니다. 그들은 모든 대화가 영향을 준 것처럼 느끼게 해야 하는 것이지요.

이 정신은 Notion의 초기 DNA로 거슬러 올라갑니다. 우리는 트위터의 모든 사용자와 소통하는 데 매우 집중했습니다. 우리는 모든 사람에게 돌아갈 것이며 오늘날에도 그렇게 합니다. 고객에 대한 집착은 위에서 아래로 내려와야 하며 Ivan은 항상 사용자의 직접적인 피드백을 읽고 자신의 머릿속에 무엇이 있는지, Notion이 어디로 가고 있다고 생각하는지 파악하는 데 항상 집중했습니다.

해당 사용자와 함께 최고의 스토리를 작성하면 다른 사람에게 제품에 대해 이야기 할 수 있다고 생각하면 입소문을 기반하여 성장을 이룰 수 있습니다.