유튜브 성장전략 엿보기 1. 회의 운영 체계

매일 바뀌는 계획, 정리되지 않은 수많은 회의와 불확실한 의사결정 프로세스... 초고속으로 성장하는 스타트업이라면 모두가 안고 있는 문제일텐데요, 그로우앤베터에서는 총 3편의 아티클을 통해 YouTube의 독창적인 미팅 운영체계를 살펴보고 우리 스타트업에 적용할 수 있는 인사이트를 전해드리고자 합니다.

우리 회사만의 오퍼레이션 프로세스를 잡고 싶은데 외부 사례를 벤치마킹 하기에는 조직문화도 다르고 일하는 방식이 달라서 쉽사리 도입하기 어려움이 있으셨다면 이 글을 통해 솔루션을 찾을 수 있기를 바랍니다.

[ 1화 ] YouTube 성장 비결 엿보기 : 회의 운영 체계

[ 2화 ] YouTube 성장 비결 엿보기 : 운영 체계 수립

[ 3화 ] YouTube 성장 비결 엿보기 : 주간 미팅 세팅

※ (원문) Rituals for hypergrowth: An inside look at how YouTube scaled by Shishir Mehrotra

YouTube 성장 비결 엿보기

#1 고속성장하는 기업에서의 회의 운영체계

YouTube가 독창적인 미팅 운영체계을 통하여 자신들의 고도 성장기였던 2008년부터 2014년까지의 기간동안 전략 수립에서부터 효율적인 미팅운영을 어떻게 운영하였는지를 알려드립니다.

작성자(Shishir Mehrotra)노트 : 2014년에 제가 회사를 떠나게 되었을 때, 많은 분들이 저희가 그 고도성장기를 거치면서 사용한 주요 프로세스들을 기록으로 남겨 달라는 부탁을 받았습니다. 이 문서는 2008년부터 2014년까지 YouTube 팀을 공동 이끌었던 기간 동안의 일을 바탕으로 2015년에 최초로 작성되었으며(원문 참조), 아래 기재된 내용 중 일부는 다른 많은 팀에서도 확장되어 적용되었습니다. 그들이 각자의 업무에 반영하면서 얻게 된 교훈과 레이드 호프만과의 대화에 기초하여, 저는 이 컨셉의 확장 버전을 실행하고 있습니다. (우리는 이것을 "위대한 팀의 미팅 운영체계"라고 작명하였습니다.) 이 글을 읽는 여러분들도 이 역사적인 통찰을 함께 누려 주시기 바라며, 또한 이 버전에 포함하고 싶은 아이디어/피드백이 있으면 알려주세요.

저는 Google 이 YouTube를 인수한 바로 직후인 2008년 YouTube에 합류하였고, 제 인생에서 가장 변화무쌍한 시기를 보내게 되었습니다. 많은 사람들이 비디오 공유 사이트에서부터 전 세계 수백만 명의 크리에이터가 시청자와 연결할 수 있는 플랫폼으로 성장한 YouTube의 놀라운 성과에 대해 많은 이야기를 합니다. 하지만 YouTube 내부에서의 업무에 대해서는 거의 다뤄진 적이 없는 것 같군요.

제가 입사했을 때, 회사에는 인수 합병전에도 근무했던 1/3의 직원과 인수 이후에 합류한 2/3 의 직원들이 혼재된 수백명이 함께 일하는 조직이었습니다. 제가 처음 맡은 역할은 수익화 전략을 주관하는 것이었고, 이후 몇 년 동안 그 범위가 확장되어 저희 세 명이 주로 YouTube의 비즈니스를 책임지는 형태로 자리잡았습니다. 저는 핵심 기술 파트(제품, 엔지니어링, UX)의 책임자였고 Robert Kyncl은 비즈니스 파트(콘텐츠, 영업, 마케팅)을 담당하게 되었습니다. 그리고 우리의 상사인 Salar Kamangar가 CEO가 되었습니다. 우리가 구성한 조직은 상당히 독특했고, 결국 우리의 성공의 핵심이 되었습니다.

YouTube는 대중적인 이용자의 공간이었지만, 그것이 비즈니스로써 장기적으로 사업성이 있다는 생각을 하는 사람은 거의 없는 것이 정설이었고, 많은 비평가들은 이것이 Google의 첫 인수 실패가 될 것이라고 생각했습니다. 함께하는 조직원들의 대부분이 ‘원주민보다 훨씬 더 많은 점령군’이었던 것이 그 중요한 이유 중 하나였습니다. 제가 떠난 2014년에는 , 회사는 2,000명 이상의 직원을 보유한 기업으로 성장했습니다. 오랜 세월 동안 성장통이 많았지만 빠르게 성장하고, 변화도 빠른 회사로 유명세를 얻게 되었습니다.

YouTube 내부의 기업 문화는 다음과 같은 몇 가지 흥미로운 과제를 안고 있었습니다.

• 스타트업/대기업이 혼재된 용광로

  Youtube는 그들만의 독특한 회의 운영체계 문화를 가진 것으로 상징되는 Google 이라는 대기업에 의해 인수되었기에 Google 의 문화를 무조건 따라갈 수도 있었습니다. 하지만 Youtube는 이미 자신들만의 독자적인 문화도 있고 우리가 맞닥뜨리고 있는 어려움도 있었기 때문에 Google 에서의 best practice가 우리에게는 효과적이지 않다는 것을 알게 되었습니다.

  
  

• 초고속 성장

  2008년부터 2014년까지의 기간은 엄청난 고도 성장을 기록했습니다. 모든 지표가 매번 기록을 경신하고 있었고, 사용자 수와 매출은 수백만 명에서 수십억 명으로 증가했으며, 이에 발맞춰 우리 팀은 빠르게 규모를 확장했습니다. 리드 호프만이 '벼락치기'라고 묘사하고 있는 이 역사적인 순간동안, 우리는 우리가 성장하고 있는 무서운 속도에 적응해야 했습니다.

  
  

• 서로 얽혀 있는 세 가지 고객군

  어떤 비즈니스에서는 각각의 고객군이 단독적으로 작동하지만, YouTube의 비즈니스는 각각의 고객군에 대한 상호 연결성이 매우 높습니다. 제품에서 이루어진 변화는 크리에이터 커뮤니티와 광고업체 커뮤니티를 통해 빠르게 확산되었습니다. 그리고 서비스 변경 일정 조율은 주요 제품 출시와 동기화되어야 했습니다. 시기에 따라서 회사의 주무부서가 엔지니어, 제품 관리자, 콘텐츠 파트너십 관리자, 마케팅 담당자, 언론 관계, 변호사 등의 여러 직무에서 조정되는 것은 매우 흔한 상황이었습니다.

그래서 초반에는 그야말로 난장판이었습니다. 아래는 우리가 경험한 몇 가지 현상입니다.

• 맨날 바뀌는 계획

  과감한 새로운 시도가 이내 장벽에 부딪히고, 전반적인 계획 자체를 뒤집는 상황이 반복되었습니다

  
  

• 지나치게 하향적이거나 지나치게 상향적이거나

  어떤 팀들은 프로세스가 지나치게 하향식(창작의 자유를 허용하지 않음)이라고 불평하고, 반면에 어떤 팀은 업무체계가 지나치게 상향식이고 일관성/우선순위 지정이 부족하다고 불평했습니다.

  
  

• 정리되지 않은 미팅

  미팅계획은 불완전했고 종종 적절한 사람이나 상황에 맞지 않는 경우가 있었습니다. 중요한 이슈가 너무 많아서 팀들은 모든 것이 한꺼번에 중요했기 때문에 팀은 신속한 태세 전환을 하느라 늘 고군분투했습니다.

  
  

• 불확실한 의사결정 경로

  위에서 말씀 드린 대로 우리의 사업은 여러 고객이 얽혀 있는 복잡한 구조였기 때문에, 중요한 의사결정을 내리는 부서가 어디인지 알 수 없는 경우가 많았습니다. 사업이 얽혀 어려운 선택을 어디로 해야 할지 알 수 없는 경우가 많았다.

우리는 우리에게 잘 맞는 회의 운영체계에 대한 best practice 들을 서서히 구축해 나갔습니다. YouTube 팀은 시간이 지나면서 '통제된 혼돈'이라고 인구에 회자되던 조직에서 효율적으로 각 부서가 전략적 주도권을 교환하며 복잡한 사업을 동시에 운영할 수 있는 잘 짜인 팀으로 탈바꿈하게 되었습니다. 우리의 문화는 주목받기 시작했고, 이는 우리 팀이 어려운 도전을 이겨내는 조직으로 이름나기 시작했으며, 결국 신입 사원들에게도 우리 조직만의 매력을 인정받게 되었습니다.

정작 저는 그 안에 있는 동안은 우리의 독특한 회의 운영체계에 대해 높이 평가하지 않았다는 사실을 고백합니다. 2014년 YouTube를 떠났을 때, 다른 회사 리더들로부터 YouTube가 어떻게 작동하는지 이해할 수 있도록 도와 달라는 요청을 받았습니다. Daniel Ek(Spotify CEO/공동 창업자)라는 한 사람이 가장 적극적이었습니다. 그는 다른 사람들이 배울 수 있도록 주요 회의 운영체계 에 대한 간단한 정리를 해달라고 제안했습니다. 그에게 보내는 이메일 답장으로 시작된 것이 차츰 내용이 많아졌고, 그로부터 이 아티클의 내용이 확장되었습니다.

이 아티클을 기록해가면서, 저는 이 내용이 여러 독자들을 위한 세 가지 중요 관점을 갖고 있다고 정리할 수 있었습니다.

• (비즈니스) 역사가

  역사적인 사건에 관심이 있는 사람들을 위해, 이 1면은 우리의 변화무쌍한 기간동안 우리의 일상 업무 조율이 어떻게 작동했는지, 그리고 반면교사로 삼을 것은 무엇이었는지에 대한 요약을 볼 수 있을 것입니다.

  
  

• 업무 기획자

  일반적으로 팀의 기획과 진행 설정을 담당하고 있는 독자들에게, 저는 사소한 세부 사항들이 보기보다 더 중요하다는 것을 알게 되었습니다. 따라서 업무 및 미팅 기획 및 주간 미팅에 대한 상세 페이지를 통해 이 각각의 프로세스 단계와 이에 대한 유연한 변화가 어떻게 작동했는지를 볼 수 있습니다.

  
  

• 현업 담당자

  여러분 중 일부는 우리가 했던 방식을 여러분의 업무에 적용하고 싶으실 것입니다. 일부 사용자가 이 방법을 선택하여 직접 다시 구현하고자 합니다. 이 방식들을 그대로 적용하기는 쉽지 않겠지만 Implemetation page 에 소개된 기본 템플릿을 활용하여 여러분의 업무에 적용해 보실 수 있을 것입니다.

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이 사례들은 이제 거의 10년이 다 되었지요. 대다수의 과정들이 현재 YouTube 팀에서는 지속적으로 업데이트 되고 있습니다. 그리고 제 회사 Coda에서는 이러한 의식들 중 일부를 그대로 차용하기도 하고 또 어떤 것은 다르게 운영하기도 합니다. 그러나 YouTube의 그 시간은 특별한 조직이 만들어낸 특별한 성취의 기간이었기 때문에 많은 독자들의 열렬한 관심을 받고 있습니다.

YouTube 운영 프로세스

하룻밤 사이에 완성된 것은 아니지만 YouTube 운영 프로세스는 점차 아래의 패턴으로 정리되었습니다.

(1) 기획 프로세스 : 6개월 (반년) 전략 기획 & 6주간의 스프린트 기획

위 그림 중 상단 두 개는 우리의 기획 프로세스를 보여줍니다. Google에서는 대부분의 팀이 분기별 OKR 프로세스(즉, 3개월 주기)를 계획했습니다. YouTube에서는 3개월 주기로 운영이라는 주기는 빠르게 변화하는 고속 성장 환경에서의 과 측정 측면에서는 너무 긴 기간이기도 하고, 반면에 장기 계획을 반영하기에는 너무 짧은 주기였습니다. 더욱이 목표의 70%만 달성하도록 되어 있던 Google의 기존 "70% OKR 규칙" 때문에 우리가 바로 적용하는 것은 합리적이지 않다고 판단하였습니다. 그래서 우리는 이를 두 개의 개별 프로세스로 나누었습니다.

6개월마다 전략 계획을 수립함으로써 회사의 모든 팀이 참여하는 의미 있는 목표를 설정하고 달성하는 데 충분한 기간을 가질 수 있도록 하였습니다.

1. 두개의 핵심 장표

   (a) 핵심 업무 목록 (b) 프로젝트 할당 매트릭스의 두 가지 핵심 장표를 말하며, 이를 달성하기 위한 방안으로 상향식 및 하향식 프로세스가 적정하게 혼용되었습니다.

   
   

2. 상향식 프로세스

   업무 성과 리뷰 시기에 모든 팀이 작성하는 두 페이지짜리 압축 보고서로 진행되었습니다.

   
   

3. 하향식 프로세스

   핵심 업무 목록을 브레인스토밍한 다음 Big Rock $100 우선 순위 지정을 통해 조정을 추진하는 과정으로 진행되었습니다. 이 과정에서 각 경영진은 각각의 업무 제안자에게 가상 상금 100달러를 나눠주는 시뮬레이션 형태로 운영되었습니다.

   
   

4. 매트릭스 계획 및 할당 프로세스

   각 부서간의 업무 조율을 하는데 매우 효과적으로 활용되었습니다. 이는 조직 전체의 인력에 대한 일상 업무와 프로젝트성 업무의 투입 현황을 가시화 하여, 각 팀 간의 리소스가 어떻게 매핑되었는지를 선명하게 보여주었습니다. 이를 통해 각 부서별 업무 조율이 혼동을 일으키지 않고 매끄럽게 진행될 수 있었습니다.

   전략 계획 수립은 포괄적인 관점으로 회사의 모든 팀이 참여하였으며 다소 긴 시간동안 진행하였습니다. (통상 3주간의 집중 작업 기간을 가졌음). 힘든 3주간의 여정이었지만, 이 전략 계획을 통해 우리의 운영 방식에 대한 기틀을 마련하였습니다. 대부분의 YouTube 직원들은 현재의 핵심 업무 목록을 암기할 정도였고 , 그 핵심 목표에 대해 각자의 팀이 어떤 기여를 할지 여러가지 생각을 갖고 있었습니다. 또한 이 프로세스는 팀이 서로 인지하고 조율할 수 있도록 하는 핵심 단계이기도 했습니다.

   
   

5. 6주마다 한 번씩 스프린트를 계획

   팀은 그 기간 동안 현실적으로 할 수 있는 일을 디테일하게 보장할 수 있었습니다. '70% 성공' 기준을 노린 Google OKR 대신, 여러 팀들이 실제로 실행할 수 있고 실행하고자 하는 진정한 의지를 담은 스프린트였습니다. 최대한 경량화를 위해 노력했고, 단기간의 타임박스를 적용할 수 있는 정도의 업무로 한정하였습니다. 6주를 이상적인 기간으로 정했는데, 이는 iOS 릴리즈의 고객 공개 타이밍 기간과 일치시키기 위함이었습니다. 결국 이 기간은 매우 합리적인 업무 프로세스였던 것 같습니다.

   우리는 여전히 많은 Google 팀과 협업해야 했기 때문에 Google 분기별 프로세스와 분리시키는 것이 어려운 결정이었습니다. 그러나 우리는 위의 6개월/6주 분할 계획 모델로 전환하는 것이 우리 팀의 운영 방식에 더 적절하다는 것을 깨닫게 되었습니다.

(2) 주간 업무 프로세스

전략적 계획을 수립하면 매주 진행되는 업무의 실행(도표의 맨 아래 '녹색' 부분)에 집중할 수 있습니다. 우리는 4가지 주요 유형의 미팅을 가졌으며, 각 미팅에 대한 명확한 기대효과를 미리 규명해 놓았습니다.

• 의사 결정 회의

  최종 비즈니스 의사결정을 위한 회의, 고정 참석자들로 구성된 소수의 필수 참석자 및 각 회의 별 관련 업무 담당자가 참여 (선택 참석자). 참석자에게는 해당 미팅을 통해 결정해야 하는 이슈 및 고려 중인 옵션이 미리 공유됨. Product review 혹은 Deal review 등이 이에 해당함 (YTX라는 포럼)

  
  

• 그룹 정보 공유 회의

  이러한 회의(대부분의 경우)는 주로 ‘공지’를 위한 미팅이며, 의사 결정을 위한 미팅은 아니었습니다. 예를 들어 주간 직원 회의, 현황 공유 등이며 전 직원이 포함됩니다.

  
  

• 태그업 (Tag up;s)

  "그룹 1-1s"라고도 하는 고유한 회의 형식입니다. 이러한 회의는 일반적으로 (a) 참석자가 고정적이며(b) 매주 정해진 시간에 진행하고(재예약되지 않음), (c) "반복 검토해야 하는" 의제가 있는 회의입니다. 회의 시간의 상당 부분이 표적 그룹 태그업으로 사용되었습니다.

  
  

• 1-1

  태그업이 모든 프로젝트별 논의를 담당하기 때문에, 1-1은 전적으로 코칭 중심적이었습니다(사실, 저는 개인면담으로 진행하는 1:1 보다는 복수의 참석자가 있는 태그업 미팅을 선호하는 편이었습니다).

주간 미팅 진행은 몇 가지 주요 기본 원칙이 있었습니다.

• 갑자기 소집하는 긴급 미팅을 지양합니다.

  경우에 따라 논란이 될 소지가 있기는 하지만, 우리는 ‘지금 모일까요’ 류의 긴급 미팅을 지양하였습니다. 임시 회의로 인한 단점이 많기 때문이었지요. 첫째, 각 참석자의 일정 조정이 필요하므로 토론이 지연될 수 있습니다. (예: "2주 후에 종료 예정인 X에 대해 15분 동안 대화할 수 있을까요?")

  더욱 중요한 것은 명확한 구조의 결여가 종종 비생산적인 회의로 이어질 수 있다는 것입니다. 사람들은 그것이 정보 공유 회의인지 의사결정 회의인지도 모르고, 어떤 수준의 준비가 필요한지도 명확하지 않습니다. 따라서 충분한 시간과 참석자가 있는 적절한 정기 포럼을 만들어 임시 회의를 최소화하는 것이 저희에게 중요한 리트머스 테스트였습니다. "태그업" 미팅이라는 우리의 독창적인 접근방식을 통해 ‘긴급 미팅’을 지양할 수 있었습니다.

  
  

• 벤치에 멍하니 앉아있는 (불펜) 시간을 절약하기

  우리의 비즈니스는 창의적 실험의 연속이라는 특징이 있었습니다. 우리의 여러 미팅 중에는 긴 "대기" 기간이 포함되었습니다. 그 시간은 참석자들에게 명확한 목적이나 구조화된 의제 없이 가만히 앉아있기만 하는 것이었지요. 통상 이런 미팅은 산발적인 주제에 대해 핑퐁치는 토론이 이루어지는 미팅에서 생기는 양상이고, 참석자들은 자신이 할 얘기가 없으면 혼자 다른 일을 하곤 하지요. 결국 이런 미팅은 그 미팅의 목적이 해결되지도 않은 ‘불필요한 미팅’이 됩니다. 또한 해당 미팅에 정작 필요한 참석자가 누구였는지 명확하지 않았기 때문에 임원들의 의향대로 진행되는 것이 당연합니다.

  
  

• '낭독(공지)을 위한' 미팅을 이메일로 대체하기

  일요일 밤에 정기적으로 발송되는 이메일 등, 주요 정기 ‘공지용’ 이메일을 활용하였습니다. 우리는 이렇게 많은 회의 시간을 절약할 수 있었습니다.

  
  

• 사전 읽기 (준비된 상태로 와서 다른 사람이 준비되기를 기다리기)

  우리는 미팅에서 거의 아무것도 "발표"한 적이 없습니다. 자료들은 항상 미리 공유되었고, 참석자들은 해당 자료를 미리 검토하고 오도록 하였습니다. 우리의 미팅은 거의 모두 30분으로 기획되었으며, 종종 그보다 일찍 끝나기도 하였습니다.

  
  

• 프레임이 모든 것을 결정한다

  결론으로 직진하기보다는 각 팀은 해당 이슈에 대해 자신의 팀에 해당하는 ‘고유한’ 질문을 한 뒤, 다음 단계로 진행하는 프레임을 유지하였습니다.

  
  

• 일정 변경을 피합니다

  회의가 옮겨질 때마다 조직 전체가 일정을 맞춰 바꾸면서 나비 효과가 큽니다. 또한, 자꾸 미팅 일정을 바꾸면 각 담당자의 회의 준비 수준이 낮아집니다.

  
  

• 취소하는 것을 두려워하지 마세요

  스탠딩 포럼과 자료를 미리 보내주면, 회의 전에 만나야 할 이유가 있었는지가 분명해집니다. 작성된 안건에 대해 현안이 해결되었다면 우리는 그 미팅을 취소하였습니다.