operationYouTube 성장비결 엿보기 #3 주간 미팅 세팅

2021년 07월 22일

매일 바뀌는 계획, 정리되지 않은 수많은 회의와 불확실한 의사결정 프로세스… 초고속으로 성장하는 스타트업이라면 모두가 안고 있는 문제일텐데요, 그로우앤베터에서는 총 3편의 아티클을 통해 YouTube의 독창적인 미팅 운영체계를 살펴보고 우리 스타트업에 적용할 수 있는 인사이트를 전해드리고자 합니다.
우리 회사만의 오퍼레이션 프로세스를 잡고 싶은데 외부 사례를 벤치마킹 하기에는 조직문화도 다르고 일하는 방식이 달라서 쉽사리 도입하기 어려움이 있으셨다면 이 글을 통해 솔루션을 찾을 수 있기를 바랍니다.

YouTube 성장 비결 엿보기 _ 1편 고속성장하는 기업에서의 회의 운영 체계 (바로보기)
YouTube 성장 비결 엿보기 _ 2편 운영 체계 수립하기 (바로보기)
YouTube 성장 비결 엿보기 _ 3편 주간 미팅 세팅 

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YouTube 성장 비결 엿보기

#3 주간 미팅 세팅

 

 

 

 

# 네가지 타입의 미팅 참석 및 참관, 이메일 커뮤니케이션을 통한 효율적인 업무 추진 방법

주간 업무 프로세스에 대해 다시 생각해볼까요. 우리는 다양한 패턴을 시도하면서 여러가지 노력을 기울였습니다.

첫 아티클에 소개해 드렸던 몇 가지 핵심 원칙은 다음과 같습니다.

4가지 유형의 회의 프로세스 구축 (아래 각각의 미팅에 대한 자세한 설명 참고)를 정의하고 참석 인원을 구성합니다. 팀원들은 각각의 미팅 패턴과 의사 진행 방향 별 의제 설정 방법, 각 미팅 전에 준비할 사항을 숙지하도록 합니다.

 

갑자기 소집하는 긴급 미팅을 지양합니다.

경우에 따라 논란이 될 소지가 있기는 하지만, 우리는 ‘지금 모일까요’ 류의 긴급 미팅을 지양하였습니다. 임시 회의로 인한 단점이 많기 때문이었지요. 첫째, 각 참석자의 일정 조정이 필요하므로 토론이 지연될 수 있습니다(예: “2주 후에 종료 예정인 X에 대해 15분 동안 대화할 수 있을까요?”)
더욱 중요한 것은 명확한 구조의 결여가 종종 비생산적인 회의로 이어질 수 있다는 것입니다. 사람들은 그것이 정보 공유 회의인지 의사결정 회의인지도 모르고, 어떤 수준의 준비가 필요한지도 명확하지 않습니다. 따라서 충분한 시간과 참석자가 있는 적절한 정기 포럼을 만들어 임시 회의를 최소화하는 것이 저희에게 중요한 리트머스 테스트였습니다. “태그업” 미팅이라는 우리의 독창적인 접근방식을 통해 ‘긴급 미팅’을 지양할 수 있었습니다.

 

불펜과 공지성 이메일을 효과적으로 사용하기

많은 미팅을 단축하고 대체하기 위해 불펜 시간 및 주요 정보를 담은 공지성격의 전자 메일을 사용합니다.

 

사전 읽기(준비된 상태로 와서 다른 사람이 준비되기를 기다리기)

우리는 미팅에서 거의 아무것도 “발표”한 적이 없습니다. 자료들은 항상 미리 공유되었고, 참석자들은 해당 자료를 미리 검토하고 오도록 하였습니다. 우리의 미팅은 거의 모두 30분으로 기획되었으며, 종종 그보다 일찍 끝나기도 하였습니다.

 

프레임이 모든 것을 결정한다.

결론으로 직진하기보다는,각 팀은 해당 이슈에 대해 자신의 팀에 해당하는 ‘고유한’ 질문을 한 뒤, 다음 단계로 진행하는 프레임을 유지하였습니다.

 

일정 변경을 피합니다.

회의가 옮겨질 때마다 조직 전체가 일정을 맞춰 바꾸면서 나비 효과가 큽니다. 또한, 자꾸 미팅 일정을 바꾸면 각 담당자의 회의 준비 수준이 낮아집니다.

 

취소하는 것을 두려워하지 마세요.

스탠딩 포럼과 자료를 미리 보내주면, 회의 전에 만나야 할 이유가 있었는지가 분명해집니다. 작성된 안건에 대해 현안이 해결되었다면, 우리는 그 미팅을 취소하였습니다.

 

 

 

# YouTube에서 실제로 운영되었던 미팅 스케쥴 예시

YouTube에서 실제로 진행되었던 특정 미팅(이하 “4가지 유형” 프레임워크에 따름)에 대해 살펴보겠습니다. 모든 종류의 미팅 스케쥴이 기재된 표이며, 시간 배분도 표기되어 있습니다.

 

 

좀 더 자세히 보고 싶으시면 YouTube meeting map 페이지를 참조하세요.

이 표는 실제 사람들의 이름과 내부 기밀 프로젝트팀 이름이 자리 표시자로 대체된 저의 실제 일정표입니다.

보여지다시피, 여러 회의가 겹치는 것을 알 수 있을 것입니다. 그렇다고 제가 한 번에 두 미팅을 왔다갔다 하지는 않았습니다. 😀 이렇게 일정이 겹치는 것은, 월별 또는 분기별로 열리는 미팅이지만, 여러분이 이해하기 쉽도록 위해 매주 일정으로 변환하였기에 그렇게 보여지는 것 뿐입니다.

저는 모두 합쳐서 일주일에 27시간 정도 회의에 참석하는 일정이었습니다. 여기에 임시 회의를 추가하지 않으려고 무척 노력했고, 제가 배석자로 참석해도 되는 미팅에서는 (역주: 원문에서는 이를 ‘bullpen’이라고 표현함)제가 시간을 나름대로 활용할 수 있었기 때문에, 빡빡하지만 감당할 수 있는 일정이라는 것을 알게 되었습니다. [재미있는 이야기를 해 드리자면 , Harvard Business Review 에 따르면, CEO는 평균 79%의 시간을 미팅에 할애한다고 하니, 그에 비하면 제 일정은 상대적으로 가벼운 편이라고도 할 수 있지요.]

 

 

 

# 미팅의 네 가지 종류

많은 토론을 거치고 실제로 다양하게 실험해 본 끝에 우리는 다음의 네 가지 유형의 회의를 정의했습니다.

1) 그룹 정보 공유를 위한 미팅

이러한 회의(대부분의 경우)는 참석자의 숫자가 많은 것이 일반적이며 주로 ‘공지’를 위한 미팅이었습니다. 가장 중요한 특징은 이 미팅은 의사 결정을 위한 미팅은 아니라는 점 입니다. 예를 들어 주간 직원 회의, 현황 공유 등이 여기에 해당됩니다.

  • 불펜활용 전략: 이런 미팅의 짬짬이 우리는 많은 사람들이 함께 모여 있다는 장점을 활용하여 ‘불펜’처럼 활용하였습니다. 직원들이 “불펜에서 이야기를 나누는 법”을 사용해서 많은 임시 (긴급) 소집을 하지 않을 수 있었습니다.
  • 주요 정보에 대한 정기적인 이메일 발송 : 우리는 이러한 미팅에서 서로의 업데이트 소식을 듣기만 기다리는 데 너무 많은 시간을 할애하고 있다는 것을 알게 되었습니다. 따라서 이러한 미팅이 짧게 진행될 수 있도록 몇 가지 사항을 정기 이메일로 발송하는 패턴을 설정했습니다. 예를 들어, 저는 일요일 밤에 Youtubeech-staff에게 지난 주 요약과 이번 주에 집중해야 할 주요 사항들을 이메일로 보냈습니다. 월요일 아침 개발팀 회의를 통해서는 논의가 필요한 이슈들에만 집중해서 시간을 활용할 수 있었습니다. 주간 직원 회의는 전체 대기시간까지 포함하면 (불펜 타임까지 포함하면 1시간), 제가 직접 의사 진행에 참여하는 시간만 따지면 30분밖에 되지 않았습니다.

 

2) 의사 결정 회의

최종 비즈니스 의사결정을 위한 회의, 고정 참석자들로 구성된 소수의 필수 참석자 및 각 회의 별 관련 업무 담당자가 참여 (선택 참석자). 보다 효율적인 프로세스를 위해 참석자에게는 해당 미팅을 통해 결정해야 하는 이슈 및 고려 중인 옵션이 미리 이메일로 공유되었으며, 미팅 전에 이메일 스레드로 의사 결정 자체가 마무리 되는 경우도 적지 않았습니다. 공유 Product review 혹은 Deal review 등이 여기에 해당되었습니다 (YouTube라는 포럼)

 

3) 태그업 (Tag up’s)

저는 이 미팅을 “그룹 1-1″이라고 불렀습니다. 태그업은 제가 특정 직원과 1-1이 필요한데, 그 미팅에서의 주요 이슈에 대해 논의하려면 다른 참석자도 필요한 경우에 진행되었습니다. 예를 들어, 저는 각 Investment Area 리더십 팀, 즉 PM 리드, Englead 및 UX 리드(다른 관련 부서 간)와 매주 함께 참석하는 태그업을 개최했습니다. 태그업이라는 용어는 (a) 참석자가 고정되고(게스트가 거의 추가되지 않음), (b) 매주 정해진 시간에 예약되고(재예약되지 않음), (c) “반복 검토해야 하는 의제’ (해당 미팅에서 확인할 일관된 지표가 있는 경우)가 있는 경우에 활용된 미팅 방식입니다. 이 미팅은 1-1 처럼 캐쥬얼한 분위기에서 진행되었습니다.

 

4) 1-1s

태그업이 프로젝트별 토론을 담당하기 때문에, 1-1s는 전적으로 코칭 중심적입니다(저는 복수의 참석자가 필요한 미팅은 태그업을 적극 활용하였습니다). 핵심 인력으로 구성된 1-1 미팅을 정기적으로 진행하고 (예를 들어 제 직속- direct subordinate에 해당하는 사람들 ) , 그 외의 누구든 제 의견이 듣고 싶으면 저와의 시간을 예약할 수 있도록 가용 시간을 공개하였습니다 [추신: 제가 활용한 1-1 가이드라인은 여기에서 자세하게 알려드리겠습니다]

 

 

 

다음은 회의를 네 가지 범주로 구분할 때 얻을 수 있는 몇 가지 주요 장점입니다.

  • 그룹 정보 공유 미팅과 의사결정 미팅의 분리: 이는 직원 회의를 통해 중요한 결정을 많이 내리지 않기 위한 중요한 항목이었습니다. 이는 단순히 각 미팅의 참석자가 다르기 때문에 그렇게 한 것은 아니었습니다. 의사결정 미팅의 선택적 참석자 목록에는 전사를 망라하여 해당 이슈에 직접적으로 관련이 있는 모든 사람이 포함됩니다(예: 모든 제품/ 개발팀 직원들은 Product review 미팅의 선택적 참석자에 해당되었습니다). 이렇게 각 미팅의 성격을 구분하는 것은 매우 중요했는데, 회의의 톤과 목적이 매우 달랐기 때문입니다. 바로 이런 것들이지요
    • 미팅별 필수 참석자 선정 해당 의사결정 미팅에서의 논의사항과 관련이 없는 사람들은 불필요한 미팅에 참석하는 시간 낭비를 줄일 수 있었습니다 (반대로 그룹 정보 공유 미팅을 스킵하는 것은 지양하였습니다). 이렇게 함으로써 의사결정 미팅에서는 해당 아젠다에 매우 관심이 높은 (업무 연관성이 높은) 직원들이 참여할 수 있었습니다.
    • 조직도에 따른 ‘학급 운영’ 체계 지양 많은 조직에서 중요한 의사결정은 조직도에 따른 ‘상급자들만의 의사 결정’으로 귀결되곤 합니다. 우리는 각각의 미팅이 ‘업무 연관성’ 과 관련이 있는 것이지, 직급이나 능력에 따라 특정 미팅에 참석하는 것이 아니라는 것을 직원들에게 분명하게 전달하기 위해 노력하였습니다.
    • 의사 결정 미팅의 집중도 향상 의사 결정 미팅은 해당 안건에 관련된 명확하게 드러난 이슈에 대해 우리가 할 수 있는 옵션 중에서 어떤 것을 선택할지에 대한 결정을 내리는 것에 초점을 맞추었습니다. 관련된 자료들은 사전 공유가 원칙이었고, 이렇게 사전에 그룹 이메일 스레드를 통해 의견교환이 어느정도 진전되었기 때문에, 의사 결정 미팅에서의 결론이 특정 개인의 단독 결정이 아닌 전사적인 관점에서 진행될 수 있었습니다.

 

  • 태그업과 1-1를 분리하기: 개발조직 팀들은 여러 전문 업무에 대한 리더가 속해 있습니다. 프로젝트 검토와 전략 토론을 1-1로 진행하면 아무것도 제대로 결정할 수 없는 상황이 생기기 쉽상입니다. PM과 1-1로 어떤 이야기를 하면, PM이 개발팀에게 ‘Shishir 가 말하길~’라고 전달하고, 이내 개발팀장은 다시 나에게 달려와서 1-1 을 하자고 하겠지요.

 

  • 임시 회의를 최소화하고 수정된 태그업 미팅 진행하기: 여러 번 말씀드렸듯, 핵심 목표는 임시 회의를 최소화하는 것입니다. 저는 종종 여러 사람으로부터 “X 문제를 논의하기 위해 회의를 좀 해야 될 것 같습니다. “라는 요청을 받았습니다. 이런 경우, 나는 그 이슈와 연관된 태그업이 있는지 확인하여 태그업 미팅에서 그 안건을 논의하도록 하였습니다. 이것은 여러 가지 면에서 효과적이었습니다. 첫째, 새로운 일정을 만들 필요 없이 해당 이슈의 참석자들이 모일 수 있었습니다 둘째로, 무엇보다 중요한 것은, 이렇게 함으로써 해당 이슈의 분류가 자연적으로 이루어졌다는 점입니다. 만약 그 주제가 그 태그업에서 논의될 만큼 중요하지 않다면,임시 회의까지 열 필요가 없는 경우가 더 많으니까요.

 

YouTube 미팅 챠트에서 모든 미팅에 대한 자세한 내역을 볼 수 있습니다. 회의 빈도(일부 주, 격주, 월간 등)가 다르기 때문에, 주어진 주 동안 회의당 평균 시간을 나타내는 열이 있습니다(예: 격주 1시간 회의 시간은 매주 30분). 이를 바탕으로, 각 네가지 미팅에 대한 제 시간 투입율은 아래와 같습니다.

 

 

 

 

# 정보 공유 미팅과 불펜에 관하여

정보 공유 미팅은 ‘전사 회의’에 해당하며 YouTube에는 3개의 ‘직원 미팅’이 있었습니다.

 

1) 개발팀 (또는 개발자와 직접 연관된 직원들) 미팅
  • 이것은 저의 팀원 중 중요한 파트였습니다, 제가 관할하는 모든 PM, 개발자, UX 담당자 및 해당 개발과 관련한 직군 (예: 테스트 및 인프라 리드, Area Tech Leads 등)이 참여하였습니다. 20명 이상의 멤버들이 있었고 이 그룹은 많은 시간을 함께 보냈습니다.
  • 매 주 월요일 아침 미팅 30분간 진행하였고,미팅 진행자는 저의 비서실장이었습니다.
  • 회의 전, 보통 일요일 저녁에는 일주일 전에 있었던 일과 다음 주에 해야 할 주요 우선순위가 어떤 것이라고 생각하는지에 대한 요약과 설명을 담은 길고 솔직한 이메일을 보내곤 했습니다. 그 메일은 해당 직원들에게만 공개되었고 (forward 금지), 나는 항상 직원들에게 솔직하게 말하는 편이라, 수신자들은 그 메일을 숙지하였습니다.
  • 이 미팅의 주요 아젠다는 서비스 출시 일정을 검토하고 내가 사전에 이메일을 통해 알려준 나의 질문에 대한 담당자의 설명으로 진행되었습니다. 특히 업무 성과 검토 시즌이나 사업 기획 시즌에는 다른 안건이 논의되기도 했지만, 우리는 가급적 미팅의 공식 아젠다를 마무리 하고, 불펜 미팅으로 전환하여 그러한 긴급 이슈에 대해 의견을 나누기도 하였습니다.
  • 이런 정기 미팅 후에 개발팀의 ‘불펜 미팅’을 짧게 진행하였는데, 안건에는 없지만 논의가 필요한 이슈에 대해 의견을 나누었습니다. 참석자들은 앉아서 다른 일을 하더라도 자리를 지키도록 하였습니다. 일반적으로, 사람들은 이 시간을 팀들 간의 임시 토론을 처리하는 데 사용합니다.

 

2) YouTube Business Unit 미팅
  • 로버트가 모든 “비즈니스” 리더(콘텐츠, 세일즈, 마케팅 팀 등)와 함께 한 회의였습니다. 이 의제는 로버트 비서실장이 미리 발표했으며, 회의는 일반적으로 한 시간 동안 진행되었습니다. 로버트와 저는 개발팀과 비즈니스팀간의 싱크를 확인하깅 위해 서로 교차로 참석하였습니다.

 

3) YouTube 스텝 회의
  • 이 미팅은 개발파트, 비즈니스 파트, 그리고 그 외의 다른 부서들까지 참석하는 회의입니다.
  • 60명 이상의 사람들이 초대된 매우 큰 회의였습니다.
  • 주요 성과에 대한 측정 기준 (수익, 시청률 등)를 검토한 후 다가오는 출시/이벤트에 대한 업데이트를 검토하고 일부 최근 출시/이벤트의 결과도 검토하는 것이 의제였습니다. 회의 주제는 제 비서실장과 데이터 팀장이 함께 조율하였습니다.
  • 회의는 수요일로 예정되어 있었고, 종종 더 일찍 끝나기도 했지만, 대략 30분 컷으로 진행되었습니다. 개발팀 불펜 멤버들 (테스트, 인프라, area tech lead) 등이 불펜으로 참석하였습니다.
  • 회의의 규모가 워낙 크다 보니, 이 회의의 유용성에 대해 항상 많은 논쟁이 있었고, 우리는 다양한 방식으로 이 회의를 시범 운영해 보았습니다. 저의 견해는 이 미팅이 제대로 작동하려면 가급적 많은 사람들이 참석해야 한다는 것이었습니다. 당장의 업무와는 관계가 없을 지 몰라도, 사내의 주요한 업데이트를 많은 직원들이 공유하는 것이 종종 매우 유용하기 때문이지요.
    (예: 콘텐츠 팀의 부팀장이 이 미팅에서 개발자를 직접 대면하고 서로간의 이슈에 대해 이야기를 나눌 수 있는 것처럼 말이예요).

 

이런 ‘정보 공유 미팅’도 있었습니다.

  • 전체 직원 (All hands) 미팅 : 저는 매 분기별로 두 번의 전체 직원 미팅을 진행하였는데, 하나는 기술 팀(제품, 개발, UX) 팀 전체 이고 다른 하나는 Youtube 전 직원을 위한 것입니다. 임원들간에 논쟁을 거쳐 이 전체 미팅은 차츰 지양하였는데 (a) Larry/Sergey가 매주 금요일에 TGIF(회식을 겸한 가벼운 미팅)를 개최하고, 그 자리에 많은 직원들이 참석하기 때문에 별도의 TGIF가 굳이 필요하지 않다는 결론을 내렸고, (b) 각 팀(예: Viewer 팀, 콘텐츠 팀 등) 차원에서 좀 더 팀빌딩을 자주 진행하도록 독려하기 위함이었습니다. 하지만 돌이켜서 생각해보니,내가 그 때로 돌아간다면 이런 자리를 좀 더 자주 마련하는 것이 좋지 않았을까 생각이 들곤 합니다. 적어도 매주는 아니더라도 매달 진행하는 Google TGIF처럼, 이런 자리를 통해 회사의 정서를 일원화 하는데 도움이 된다는 측면에서 그 시간과 투자는 가치가 있다고 생각이 듭니다.

 

  • 통계 리뷰 미팅: 내가 YouTube에서 가장 좋아하는 미팅이었습니다.
    데이터 팀이 매주 금요일 90분 동안 진행하였습니다. 핵심 키워드에 대한 짧은 리뷰와, 우리의 흥미를 끄는 데이터에 대한 심도 있는 논의가 이어졌습니다.
    100장이 넘는 슬라이드 (각 슬라이드에는 4개 이상의 그래프가 포함된 )를 90분동안 살펴보았는데, 데이터 팀의 사전 준비를 통해 잘 정리되고 시사점이 분명하도록 구성하였기에 시간을 효율적으로 사용할 수 있었습니다.
    소규모 그룹 미팅으로 시작했지만 점차 더 많은 사람들이 참석하기를 원했고 결국 우리는 참석하기 위해 전 세계를 연결한 화상회의로 확대하였습니다. 어떤 때는 100명 넘게 참석하기도 하였습니다.
    이 미팅은 원래 공식 의사결정 미팅은 아니었지만, 대규모의 서비스 런칭은 이 미팅에서 다루어질 수 밖에 없었습니다. 예를 들어, 우리의 지표에 큰 영향을 미칠 수 있는 제품을 출시할 계획에 대해서는 이 미팅에서 그 액션에 대한 충분한 검토를 진행하고, 이로 인한 ‘장/단점’ 및 이 액션으로 인해 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 받는 사람들을 확인하였습니다.
    이런 과정에서 이슈가 발견되어 추가 논의가 필요한 것으로 확인되면, 우리는 일반적으로 후속 조치가 필요한 미팅(예: 관련 태그업 미팅, 또는 더 중요한 이슈의 경우 Product review)로 이어갔습니다.

 

  • 딤섬레스토랑 미팅 : 이것은 YouTube가 수익을 내기 시작할 때부터 생긴 재미있는 전통이었습니다. 격주로 우리는 동네 딤섬 레스토랑에 가곤 했다. 이 비용은 우리를 인수한 구글에게 청구하지 않았습니다(“이 자리는 우리 내부직원들용 입니다 “라는 것을 분명히 하기 위해), 모든 직원들이 자유롭게 다른 사람을 초대할 수 있도록 하였습니다. 보통 약 20-30명의 이 자리를 활용하였는데, 점심을 먹으면서 토론할 주제를 미리 정하였습니다. 예를 들어 TrueView라는 이름이 그곳에서 탄생하게 되었답니다.

 

저는 매주 이런 미팅에, ‘불펜 멤버로 참여했던’ 시간을 포함하여 5.9 시간을 사용하였습니다.제 캘린더에서 ‘’정보공유 미팅”을 필터링 하니 아래와 같이 나오네요.

 

 

 

 

 

# 의사결정 미팅

미팅 준비 및 운영에 대한 몇 가지 팁:

  • 사전 준비의 중요성 : 위에서 언급했듯이, 우리는 이 회의에서 거의 아무것도 “발표”하지 않았습니다. 한 번은 신입 엔지니어가 미팅에서 ‘프리젠테이션’을 시작하자 선임 엔지니어 중 한 명이 몸을 숙여 “그냥 두실건가요?”라고 말한 적이 있습니다. 🙂
  • 다양한 옵션: ‘자신있게 결정하라’ (원제: Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work / 저자 칩 해스 & 댄 히스) 을 읽어본 사람이라면 누구나 이 철학을 이해할 것입니다. 우리는 어려운 결정을 내리려면 다양한 옵션이 필요하다고 굳게 믿고 있었습니다. 한 가지 옵션만 가지고 미팅에 참석한 사람은, 동료로부터 우리가 그런 식으로 의사 결정을 내리지 않는다는 이야기를 듣곤 하였습니다.
    • 주요 구성: 핵심 질문 — 이슈 설정 자체가 잘못되었다면 다양한 옵션을 고려하는 자체가 무의미하다는 것을 모든 참석자들이 금방 깨닫게 됩니다. 핵심 질문을 통해 이렇게 잘못된 방향 설정으로 헤매는 것을 막아줍니다.
    • 완전 다른 결론을 내어 제안자를 당황시키지 않기: 사전에 공유되지 않은 정보는 , 해당 미팅에서 매니지먼트 팀이 제안자의 이야기를 실컷 들은 후 – 결국 “당신이 설명한 옵션 A, B, C를 하지 말고 지금 바로 생각난 D로 갑시다.”라고 말하여 제안자를 당황시키는 상황이 생길 수 있습니다. 모든 미팅에서는 관련한 자료들이 항상 공유되도록 하여, 만일 그 내용이 제가 생각하는 것과 완전히 다르다면, 저는 이메일로 사전에 회신할 것이고, 회의 전에 이 내용을 다시 수정하거나 대비할 수 있습니다.

 

다음 세가지 미팅은 주요 의사결정 회의였습니다.

3개의 주요 의사결정 포럼이 있었습니다.

(1) Product Review : 개발 이슈 관점
  • 이 미팅의 진행자는 기본적으로 모든 “개발 ” 이슈를 다루었습니다 [기술 이외의 문제는 YoutubeX로 넘어갔습니다, 아래 내용 참조]. 기술 이슈의 경우, 이 미팅을 통해 최종 의사 결정이 진행되었고, 사람들은 이 미팅에서 결론이 나길 기대하였습니다.
  • 참석자 목록은 주로 개발 및 제품 관련 담당자였고, 개발팀 중의 일부들은 선택적 참석자로 참여하였습니다.
  • 회의는 매주 월요일이었습니다 제 첫 번째 비서실장(맷)은 저에게 이 미팅이 월요일에 진행되어야 한다고 설득했습니다. 그의 철학은 “일주일 중 가장 먼저 결정을 내림으로써 한 주의 분위기를 잡는다”는 것이었습니다. 저는 이 철학에 전적으로 동의하게 되었습니다. 이 철학을 시작하기 위한 좋은 제품 리뷰만큼 일주일을 기분 좋게 만드는 것은 없었습니다.
  • 일반적으로 30분 컷으로 진행되었는데, 경우에 따라서는 이야기가 좀 더 길어질 때도 있었습니다. 그러나 메일 스레드를 통해 이미 어느 정도 결론이 내려진 경우에는 그보다 빨리 끝나기도 하였습니다.
  • 사전 메일은 목요일에 이메일로 공유되었습니다. 모든 PM, 개발 책임자를 포함한 매우 광범위한 그룹의 사람들이 메일을 볼 수 있었습니다. 사람들은 금요일과 주말 내내 답장이나 댓글로 의견을 교환하였습니다. 그러면 저는 일요일 밤에 모든 사람들의 의견을 읽고 요약본을 보내곤 했다. 제 요약은 일반적으로 실제 회의의 의제가 됩니다. 즉, 모든 사용자가 사전 메일을 읽고 자신의 의견을 제시하였기에, 제 정리를 통해 미팅을 통해 논의할 항목을 구체화 할 수 있었습니다.
  • 비록 그 결정이 명시적으로 “{X 데이터가 수집되고, Y 프로토타입이 구성되는 등}되기 전까지는 판단을 보류합시다”라고 결론이 나더라도 , 우리는 항상 모든 아젠다에 대한 의사결정을 마쳤습니다.

 

(2) YouTube 비즈니스 리뷰
  • Robert가 미팅 진행자였고 모든 “비즈니스” 문제를 다루었습니다.
  • 일반적으로 새로운 파트너와의 콘텐츠 거래, 판매 가격/할인 등의 딜 리뷰가 주를 이루었습니다. Compliance 담당자도 함께 참석하였는데, 그가 Google 전체 거래 미팅 참석 전에 사전에 리뷰하는 목적도 있었습니다.
  • 사전 메일 공유를 통해 프리젠테이션 단계를 절약하는 원칙은 여기에서도 적용되었습니다.
  • 제품 리뷰와는 달리, 이 미팅 참석자는 고정적이었으며, 초대자도 제한되었습니다. 미팅 성격이 다르기도 했고, (솔직히) 제 스타일과 로버트의 스타일이 다르기 때문입니다.
  • 미팅은 원활하게 운영되었고, 건강한 토론을 통한 다양한 결정을 내리고 미팅을 끝냈습니다.

 

(3) 기술 미팅
  • 당시 YouTube 선임 개발팀장인 “건축가”가 진행하였습니다.(우리는 이 역할을 “개발 파트 책임자”라고 불렀습니다)
  • 일반적으로 제품 리뷰에서 도출된 특정한 기술 기술 구현 문제를 다루었습니다. 종종 이 미팅은 제품 리뷰 후(제품 리뷰에서 제품 개발에 대한 방향을 설정하고, 기술 미팅에서 해당 계획에 대한 구현 방안을 검토함)에 이루어지며, 때로는 기술 미팅을 통해 우리가 제품 리뷰에서 미처 알지 못했던 광범위한 개발 영역을 확인할 수 있었습니다.
  • 필수 참석자인 개발 파트 책임자들과 개발자들, 그리고 선택 참석자로 구성됨
  • 사전 메일 공유를 통해 프리젠테이션 단계를 절약하는 원칙은 여기에서도 적용되었습니다.
  • 전체적으로 일주일에 4시간 정도 이 미팅에 시간을 사용했지만, , 이메일 등으로 문제를 해결하면 몇 주는 조금 줄어들 수 있습니다.

 

다음은 의사 결정 포럼으로 필터링된 일정입니다.

 

 

 

 

# 태그업 미팅

아마도 우리의 가장 독특한 미팅 프로세스가 아닐까 싶습니다. 위에서 설명한 바와 같이, 우리는 이것을 그룹 1-1처럼 진행하였는데, 지속적인 리뷰 및 조정이 조정이 필요한 업무에 적용하였습니다.

(1) 포커스 영역 태그업

YouTube 기술 팀은 4개의 포커스 영역(뷰어, 크리에이터, 광고, 핵심 기술)으로 나뉘었습니다. 그들은 각각 매주 한 시간씩 미팅을 진행했습니다. 참석자는 일반적으로 해당 유닛의 PM, 개발자 및 UX 담당자였으며, 때로는 연관 부서의 담당자 (예: 영업 또는 광고 담당자)가 참석하였습니다. 미팅 템플릿에는 다음 주요 네 가지 항목이 있습니다.

  • 인력 현황: 팀의 새로운 추가 또는 이탈, 조직 개편/재할당 및 신규 인력 문제에 대해 개략적으로 설명합니다.
  • 출시/ 서비스 변경 관련 의사결정: 팀으로서 내린 중요한 결정을 신속하게 이행하고 향후 출시와 최근 출시 일정을 기재합니다. 이 팀들은 규모가 매우 컸기 때문에 이 목록은 매우 길 수 있습니다. 따라서 세부 사항은 팀에 달려 있었습니다. 대부분의 팀들은 출시와 결정에 대한 필터링을 매우 잘했습니다. 제 피드백이 필요하거나 제가 이해해야 한다고 생각하는 부분까지요.
  • 측정 지표: 해당 영역에 대한 관련 메트릭에 대한 간단한 설명(대부분의 참석자가 평소에 긴 대시보드를 꽤 정기적으로 보기 때문에, 쉽게 적응할 수 있었습니다)
    논의할 사항: 각 팀은 살펴볼 주제 세트를 선택합니다. 종종 이러한 것들은 아직 제대로 형성되지 않은 캐주얼한 것들이었고, 그들은 방향 설정을 고민하고 있었습니다. 가끔 그들은 브레인스토밍을 하면서 화이트보드에 잔뜩 쓰기도 했습니다. 때로는 마이너한 이슈에 대한 논의도 있었지만, 그렇더라도 우리는 활발하게 대화했습니다.

 

(2) 핵심과제 태그업

우리는 또한 모든 핵심 과제 확인을 위한 주간 미팅을 마련했습니다. 이들은 포커스 영역 태그업과 매우 유사한 템플릿을 가지고 있었으며, 각 핵심 과제에 대한 책임자들은 인력 현황, 출시 일정 및 서비스 변경 관련한 의사 결정, 측정 지표 및 논의 주제에 대한 업데이트를 준비할 것입니다. 핵심 과제 추진 책임자들이 각각의 미팅에 참석자를 지정하였는데, 가급적 소규모로 진행하는 것을 지향하였습니다. (이상적으로 <5명, 때로는 <10명)

 

(3) 관리부서 태그업

제가 정기적으로 확인해야 하는 관리영역들이 있었습니다.

  • 인사/ 채용 : 채용 과정에 있는 모든 지원자에 대한 검토, 직원 성과 검토 프로세스 조정, 인력 문제 논의 등을 확인합니다.
  • 법무이슈 : 법무 팀이 리뷰가 필요한 이슈들은 항상 산적해 있습니다. 법무팀들은 그들이 살펴보고 있는 프로젝트에 대한 맥락을 이해하기 위해 나와 대화할 필요가 있었습니다.
  • 재무: 예산 문제, 재무 전망 등을 확인하였습니다.
  • 마케팅 : 마케팅 우선순위를 검토하고 분류하며 캠페인 등을 검토합니다.

 

(4) 현업부서 리더십 태그업

현업부서들은 대부분의 미팅을 여러 부서가 한꺼번에 참석하는 (PM, 개발, Ux) 경향이 있었기 때문에 현업부서별 리더십이 따로 모이는 미팅 필요했습니다.

  • 개발팀장들 : 개발과 관련한 주요 이슈들 (예: push process, code base, tool choice) 함께 검토합니다.
  • PM 미팅 : 이는 주로 프로젝트에 PM을 할당하고 팀에 PM을 추가(및 제거)하는 것을 조정하는 것이었습니다.
  • 영역별 개발 리더 – Area Tech Leads라는 역할을 만들었습니다. 이들은 제가 믿었던 선임 개인 엔지니어들이었습니다. 이들은 팀 전체에 걸쳐 기술적 의사 결정의 많은 부분을 할 수 있었습니다. 그중 3개(데이터, 검색 및 전체 “앱”)를 사용했으며, 이들이 집중해야 할 부분을 조율하기 위해 모였습니다.

 

(5) 내 back office + 비서실장 태그업

일주일에 한 번, 우리 셋은 앉아서 한 주를 분류합니다.

 

(6) 임원 태그업

그리고 마지막으로 Salar-Shishir-Robert 태그업이 있었습니다. 셋이서 YouTube를 공동 운영해서 일주일에 한 번은 꼭 싱크할 필요가 있었습니다 . 우리는 종종 저녁을 먹으면서 이 일을 했고 해결되지 않는 힘든 문제 등을 서로 털어놓곤 하였습니다.

프로세스 측면에서 보면, 모든 태그업에는 Google 문서를 공유하는 사전 일정이 있었고 모든 참석자는 정기적으로 해당 문서에 주제를 추가했습니다.

태그업을 위한 한 가지 일정 노트: 우리는 태그업을 위한 일정을 정했고, 태그업을 절대 옮기지 않기 위해 노력했습니다. 제 비서실장은 만약 불가피한 상황이 생기면 차라리 해당 주의 tag up 을 건나뛰자고 하는 편이었습니다. 그 이유에 대한 자세한 설명은 이 일정 상단에 있는 핵심 원칙을 참조하시면 됩니다.

전체적으로 Tag Ups는 일주일에 11시간(예정 시간의 40%)에 가장 많은 시간을 할애했습니다. 저는 이 회의가 매우 유용하고 생산적이라는 것을 알게 되었습니다.

아래는 태그업으로 필터링해본 제 캘린더 입니다.

 

 

 

 

# 일대일 미팅 (1-1s)

마지막 회의 카테고리는 1-1입니다.(템플릿 참조) 위에서 언급했듯이, 제품/전략 논의를 1-1s에서 Tag Up으로 이동시키기 위한 방법으로 Tag Up을 만들었습니다. 따라서 1-1은 일반적으로 커리어 코칭과 개인 문제 해결에 초점을 맞추었습니다. 저는 태그업 미팅에서 그랬던 것처럼 각 1-1에 대해 구글 문서를 공유했는데, 이 문서를 작성하는 것은 바로 당사자가 되도록 하였습니다. 대표적인 코칭 주제는 다음과 같습니다.

  • 제 보고서 XYZ는 ABC 상황을 잘 나타내지 못하고 있습니다. 어떻게 개선하면 좋을까요?
  • 시간 관리에 어려움을 겪고 있는데 어떻게 개선해야 합니까?
  • 동료 담당자 과(와) 잘 맞지 않는 것 같습니다. 어떻게 하면 좋을까요?
  • 미팅에서 사람들이 나에 대해 이야기하는 것 같은데, 어떻게 하면 극복할 수 있을까요?

1대1을 누구와 할 것인가를 결정하는 것은 끊임없는 싸움이었습니다. 모든 사람이 1-1를 원했지만, 1-1이 너무 많으면 생산성이 절대적으로 떨어질 수 있습니다. 11시간 동안 Tag Up을 하면서부터 현업에 대한 이슈는 많이 해결되었기에, 저는 매주 친밀한 환경에서 50명의 다른 사람들과 미팅을 가질 수 있었습니다.

자주 사용하는 1-1의 핵심 그룹을 다음과 같이 구성했습니다.

  • 직속 팀장들 (Direct reports): 격주로 30분
  • 주요 간접 팀장들 (Key indirect reports) 제 업무 영역과 일관되게 연결되어 있는 사람들에 대해 (예: 저와 함께 지속적으로 미팅에 참석하는) 월별 또는 분기별로 회의를 진행했습니다.
  • 주요 관리부서 팀장들 (Key cross functional leads) : 콘텐츠, 마케팅, 세일즈, APAC/EMEA 리드 등 – 격주로 30분

그런 다음 저는 정기적은 아니지만 저에게 요청이 접수된 비정기적인 1-1 을 진행하였습니다.

  • Flex 1-1s: 매주 2시간의 Flex 시간을 6개로 나누어 각각 20분 블록으로 나누어 사용하였습니다. 누구나 직접 예약할 수 있었고, 항상 예약이 꽉 찼습니다.직원들의 면담 요청을 이렇게 운영하였습니다.

또한 제 스스로가 코칭/피드백의 “수신자”가 되는 1-1도 있었지요.

  • 나의 상사: Salar와 나는 매주 격주로 30분씩 만났습니다. (물론 항상 연락을 주고받았지만 말이에요). 우리는 래리와 격주로 1:1의 합동 행사를 가졌습니다.
  • 어드바이저: 저에게는 정기적으로 대화를 나누는 한 핵심 조언자 몇 명이 있었습니다. 빌 캠벨(TRILLION DOLLAR COACH라는 책으로 유명한 ex. Intuit 회장)이 가장 유효한 어드바이저였지요.

전반적으로 1-1에는 (플렉스 타임 2시간 포함)에 주당 6시간 정도를 사용하였는데, 나에게나 회사에게나 매우 유용한 투자였다고 자신합니다. 제 캘린더에서 확인된 1-1 일정은 아래와 같습니다.

 

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