operationYouTube 성장비결 엿보기 #2 운영 체계 수립

2021년 07월 22일

매일 바뀌는 계획, 정리되지 않은 수많은 회의와 불확실한 의사결정 프로세스… 초고속으로 성장하는 스타트업이라면 모두가 안고 있는 문제일텐데요, 그로우앤베터에서는 총 3편의 아티클을 통해 YouTube의 독창적인 미팅 운영체계를 살펴보고 우리 스타트업에 적용할 수 있는 인사이트를 전해드리고자 합니다.
우리 회사만의 오퍼레이션 프로세스를 잡고 싶은데 외부 사례를 벤치마킹 하기에는 조직문화도 다르고 일하는 방식이 달라서 쉽사리 도입하기 어려움이 있으셨다면 이 글을 통해 솔루션을 찾을 수 있기를 바랍니다.

YouTube 성장 비결 엿보기 _ 1편 고속성장하는 기업에서의 회의 운영 체계 (바로보기)
YouTube 성장 비결 엿보기 _ 2편 운영 체계 수립하기 
YouTube 성장 비결 엿보기 _ 3편 주간 미팅 세팅 (바로보기)

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YouTube 성장 비결 엿보기

#2 운영 체계 수립하기

 

 

 

# 6개월 단위의 전략 및 6주 단위의 스프린트 수립을 통한 유의미한 목표 설정 및 달성하기

 

자, 이제 좀 더 세부적으로 들어가 볼까요! 이 아티클을 통해 우리의 계획 수행이 실제로 어떻게 작동하는지 자세히 알려드립니다. 우리는 6개월/6주 일정으로 계획을 세웠다는 이야기를 기억하시지요? 전자는 포부에, 후자는 헌신에 초점을 맞춥니다.

우리는 분기별 OKR 프로세스로 잘 알려진 Google 과 같은 일정으로 처음 운영되었습니다. 우리가 정말 좋아하는 몇 가지 특성이 있었지만(예: 수량화 가능하지만 포부가 큰 목표 설정), OKR 중심의 분기별 운영체계는 우리에게 다소 안 어울리는 지점이 있었습니다. 두 가지 과제가 있었습니다.

 

1) ’13주’라는 기간에 대한 과제

Google은 자연스럽게 분기별로 계획을 세웠습니다. 하지만 13주(즉, 4분의 1)는 우리에게는 곤란한 지점이 있었습니다. 우리는 고도성장기에 있었기 때문에 그래서 3개월 동안 많은 것이 바뀔 수 있었습니다. 그래서 “집중”하기에는 너무 긴 기간이었지요. 반면에 의미 있는 전략적 목표를 달성하기에는 너무 짧은 감이 있었습니다. 우리는 그것이 어느 목표도 잘 달성하기에는 적합하지 않다는 것을 깨달았습니다.

2) 포부가 있는 70% 접근법

Google OKR 프로세스의 핵심 특징 중 하나는 “희망적인 목표”입니다. 즉, 목표의 70%만 달성하도록 되어 있으며, 달성율이 올라가면 , 목표가 낮게 측정된 것이 아닌가 하는 의구심이 생겼습니다. 이론적으로는 훌륭하지만, 유튜브에서는 팀 간 상호연결성이 매우 큰 비즈니스 모델이기 때문에 자연스럽게 OKR이 부서간의 크로스 업무 조정에 사용되었습니다 (예를 들어, 팀 A과 B사이의 업무 연관성이 있는데, 팀 B는 “OKR에” 있는지 확인하여 이를 수행할 것인지 결정하는 식). 이로 인해 팀들이 OKR을 부적절하게 사용하여 의존성을 추적하다가 파트너 팀에 실망하는 등 여러 가지 어려운 상황이 초래되었습니다. 70% 접근 방식은 팀 간 협업을 위해서는 OKR이 적합하지 않은 것을 보여주었습니다.
그래서 우리는 점진적으로 우리만의 모델로 조정해 나가기 시작하였습니다.

 

 

# 핵심 내용 :  6개월 단위의 전략 및 6주 단위의 스프린트 수립을 통한 유의미한 목표 설정 및 달성하기

 

우리의 운영방식은 두개의 상호 독립적인 프로세스를 만드는데 집중하였습니다.

1) 전략기획은 6개월(26주) 간격으로 이뤄지며 H1·H2 기획으로 불렸다.

(a) 핵심업무 목록 (b) 프로젝트/자원 할당 매트릭스의 두 가지 핵심 장표가 있었습니다. 전략 계획 수립은 포괄적인 관점으로, 회사의 모든 팀이 참여하였으며, 다소 긴 시간동안 진행하였습니다. (통상 3주간의 집중 작업 기간을 가졌음).

2) 스프린트 기획 단기간의 성과를 확인하는 주기인 최대 6주 주기에서는 스프린트 계획이 훨씬 더 자주 활용되었습니다.

이는 모든 팀이 향후 6주 동안 무엇을 할 것인지에 대한 구체적인 업무 기획을 기록한 것이며 팀 간의 협업도를 반영했습니다. 계획 과정도 짧았고(며칠), 단기간의 목적을 달성하는데 매우 유용했다고 자신합니다.

 

 

 

# 6개월 단위의 전략 수립 → 핵심업무 목록/ 프로젝트 & 자원 할당

우리는 6개월마다 전략적 계획 수립 과정을 수행했습니다. 프로세스가 끝나면 다음 두 가지 사항을 게시할 것입니다.

1) 핵심업무

핵심 업무 계획 목록입니다. 이는 향후 6개월의 우리가 가장 집중해야 할 핵심 성과에 대한 우선순위를 정하는 것이 목표였습니다. 두 페이지로 만들어진 이 템플릿에 우선 순위를 매긴 다음, 각 주무팀들은 킥오프에서 발표할 “피치 프레젠테이션”과 함께 해당 목표에 대한 계획을 직관적으로 보여줄 수 있는 “포스터”를 함께 작성했습니다.

 

2) 프로젝트 할당

‘2페이지’ 로 된 핵심업무 템플릿에 링크되는 형태로, 각 핵심업무에 대한 향후 6개월 동안의 인원 할당이 포함된 대형 스프레드시트. 참고로, YouTube에서는 1,000명의 엔지니어를 ~70개 팀으로 나누었습니다(이후 12개의 “투자 영역”으로 그룹화됨). Matrix 계획 및 할당 출력은 팀 및 핵심 업무에 할당된 인원 수, 그리고 각 팀 간에 리소스가 어떻게 매핑되었는지에 대한 매트릭스를 보여주었기 때문에 실제로 정렬을 하는 데 매우 유용하게 사용되었습니다. 그것은 회사 전체에 공개되었고 사람들은 정기적으로 그것을 확인하였습니다.

이러한 산출물을 얻기 위한 과정은 상향식 및 하향식 커뮤니케이션이 모두 활용되었습니다.

 

 

 

# 두 페이지 ‘핵심 업무’에 대한 상향식의 리뷰 프로세스

프로세스를 시작할 때 우리는 모든 팀의 현황과 목표를 종합적으로 검토하는 매우 강도 높은 검토를 진행하였습니다 . 각 팀은 지난 6개월 동안 달성한 내용과 향후 6개월 동안 집중하고자 하는 내용을 다룬 2페이지(종종 4~5페이지)를 작성했습니다. 프로세스를 개선하면서 저는 모두에게 구체적으로 세 가지를 포함할 것을 요청했습니다.

 

  • 시쉬르가 확실히 알았으면 하는 3가지 (요점 정리)
  • 해당 목표를 신속하게 달성하기 위한 3가지 방법
  • 팀이 가장 ‘절실하게 원하는’ 내용을 알 수 있는 {그래프, 차트, 사진 등}을 첨부할 것

마지막 ‘차트’는 팀을 이끄는 것이 무엇인지 이해하는 데 매우 좋은 메커니즘으로 나타났습니다. 때때로 팀들은 하나의 측정지표(“우리는 이 선이 X 가치를 넘어서길 원한다”)를 선택하는 반면, 어떤 팀들은 동기 부여 사진이나 문장을 선택합니다. 예를 들어, 제가 가장 좋아했던 아이디어는 Video Knowledge 팀에서 낸 아이디어였는데, 그 팀의 목적은 ‘동영상 안의 모든 것을 배우는 것’ 이었는데요. 이들의 ‘절실하게 원하는’ 것을 표현한 비쥬얼 이미지는 ‘지난달 파리 다리 위를 혼자 걸으며 조용히 생각에 잠기는 고독한 신사의 동영상’이라는 문장이 담긴 영상이었습니다. 그들의 목표는 머신러닝을 사용하여 그 동영상이 무엇에 관한 것인지를 알아맞추도록 하는 것이었습니다 (그리고 결국 그들은 해 냈습니다!)

이 과정을 가능하게 한 핵심 요인은 빠른 검토였습니다. 우리는 70개 팀의 업무에 대해 검토해야 했고 각 검토에 3시간 이상 걸리는 것이 다반사였지만, 혼란을 최소화하기 위해 모든 작업을 일주일 만에 완료하고 싶었습니다. 우리는 모든 팀에게 며칠 전에 그들의 2페이지 분량을 발표하게 하고, 그리고 나서 저(그리고 다른 팀 리더들)는 그것들을 모두 주의 깊게 미리 읽었습니다. 각 팀의 검토 시간은 10-15분(투자 영역당 3시간 이내)이었으며 프레젠테이션은 없었습니다. 저는 보통 제가 팀에 대해 집중적으로 질문한 몇 가지 목록을 미리 준비하여 미팅에 참석하였고, 우리는 그 목록을 검토했습니다. 나는 적어도 그들의 계획에 대한 요점 3가지와 그들을 더 빨리 움직이게 하는 3가지를 완벽하게 이해하려고 노력했지만, 종종 그들이 쓰는 다른 영역에서도 질문을 던지곤 했습니다.

팀들은 전반적으로 이러한 세션을 즐겼으며, 자료가 잘 작성되고, 포괄적이며, 간결하게 작성되도록 많은 노력을 기울였습니다. 또한 사전 기록 작업은 팀원들이 목표와 계획을 작성하도록 하는 데 큰 역할을 했으며, 팀 구성원, 신입 직원 등으로부터 정기적으로 재검토되었습니다.

개인적으로, 이 주는 항상 제가 가장 좋아하는 주 중 하나였습니다. 왜냐하면 팀 전체에 걸쳐 이루어진 모든 멋진 일들을 상기시켜주는 좋은 주였기 때문입니다. 일부 팀은 정기적으로 각광을 받기도 했지만 대부분의 팀(대부분)은 그렇지 않았습니다. 따라서 이것은 그들의 작업이 제대로 이해되고 정상 궤도에 올랐는지 확인할 수 있는 좋은 기회였습니다. 각 팀은 종종 이 프로세스가 제공하는 피드백과 가시성을 얼마나 중요하게 생각하는지를 자주 말하곤 하였습니다.

솔직하게 말하자면, 그 과정은 많은 시간을 할애하는 과정이었지만, 나에게는 그럴만한 가치가 있었고, 참가 팀들로부터도 꾸준히 좋은 평가를 받았습니다.

 

 

 

# 하향식 프로세스

상향식 프로세스 외에도 핵심 업무에 관한 brainstorming 과 우선순위 지정 훈련을 통한 협업 체계 구축 등 , 하향식 관점에서도 다양한 프로세스를 구축하였습니다. 특히, 일련의 초기 킥오프 토론으로 상향식 프로세스를 진행한 후에는, 최종 의사결정권자를 통한 의사결정을 통해 논의가 종결되는 프로세스를 구축하였습니다.

1) 프로젝트 kick off를 위한 개발자들과의 브레인스토밍 미팅 : 프로세스 초기(2페이지 분량의 검토 전 ~ 2주)에서 기술 직원과의 브레인스토밍 미팅을 진행합니다.

  • 첫 번째 미팅에서, 우리는 지난 6개월 동안의 느낌을 재고하고 앞으로 우선순위를 정해야 할 사항에 대해 서로 다른 옵션에 대해 논의했습니다. 그런 다음 모두에게 향후 6개월 동안 우선순위를 정할 아이디어를 공유 스프레드시트에 추가하도록 요청합니다. 그런 다음 “투표”를 거칩니다. 스프레드시트에 모든 사람을 평가자로 참여하여 각 항목별로 100점 만점 비율로 점수를 메깁니다. 결과를 검토하여 다음 단계로 진행할 항목들을 선택합니다. 모두가 투표를 하긴 하지만, 모두 양해하였듯 제가 그것을 최종 조율 할 수 있었는데, 예를 들어 그다지 높은 점수를 얻지는 못했지만 나 자신에게는 중요한 업무로 보이는 것이 있다면 일부 조정권을 발휘하기도 하였습니다.
  • 두 번째 미팅에서는 첫 번째 미팅에서 선택한 각 항목에 대한 짧은 한 페이지짜리 프레젠테이션을 검토하였습니다. 이들은 지난 미팅에서 명확하지 않았을 수 있는 목표를 재구성하는 등 전반적으로 상당히 높은 수준이었습니다. 이 프레젠테이션이 끝난 후 우리는 다시 투표를 진행하였습니다. 여기서도 일정 부분 저의 재량권이 허용되었습니다.

2) Cross functional 리뷰 미팅 그런 다음 각 팀(영업, 마케팅 등)과 함께 미팅을 열어 의견을 구했습니다. 각 팀의 리더는 우선순위의 중요도 목록을 만들었고, 그러한 우선순위는 개발자들이 낸 자료와 비교하였습니다. 우리는 이러한 의견 조율을 꾸준히 진행해왔기 때문에, 팀 대부분의 경우 별 가중치 결과에 대한 편차가 작았지만, 이 과정을 통해 목록이 재 정비되기도 하였습니다.

3)  검토 완료 2페이지 분량의 검토가 모두 완료된 후, 개발자들이 최종 결정을 내리기 위해 다시 모였습니다. 이 시점에서는 전체 인원 수 및 소요 예산이 얼마인지, “유기적인” 성장률을 고려해야 하는지에 대한 등 많은 데이터가 제공되었습니다. 미팅에 앞서, 저는 일반적으로 초기 검토결과와 2페이지 분량의 리뷰에서 확인되는 내용을 통해 논의해야 할 잠재적인 핵심 업무 목록을 제시하였습니다 . 이 핵심 항목들 각각에 대해, 우리는 “책임자”를 배정하였습니다. 이 ‘책임자’의 임무는 해당 핵심 항목을 더 정확하게 정의하는 것이었고, 또한 그들이 이 목표를 달성하는 데 팀 (또는 개인의 이름)을 리스트업 하는 것이었습니다. 미팅에서는 매트릭스 계획 및 인력/ 비용 자본 할당에 초점을 맞추었습니다. 포커스 영역에서는 각각 리소스를 할당할 지점을 확인하고 각 ‘책임자’가 요청한 내용을 살펴보겠습니다. 항상 우리에게는 ‘너무 많은 핵심 업무’가 있을 수 밖에 없었지만, 이 과정을 통해 우리는 우리의 진정한 개선 포인트 (pain point) 가 어느 지점인지를 공유할 수 있게 해 주었습니다. 우리는 최종 조율 과정에서 팀 단위의 , 또는 팀을 망라한 미팅을 여러 차례 진행하였습니다. 최종적으로 만들어진 리스트에서 동점 항목이 발생하였을 때는, 내가 최종적으로 결정하였습니다.

4) 최종 기록: 최종 의사 결정이 내려진 이후에는, 조직 전체에 이 모든 것을 설명해야 하는 일련의 과정이 남아 있었습니다. 저는 선택된 핵심 업무와 그 이유를 설명하는 메일을 작성하고, 각 팀은 최종적으로 확정된 업무 리스트에 대한 자원 분배 스프레드시트를 작성하며, 각 ‘업무 책임자’는 요약 “포스터”를 준비합니다. 그런 다음 자료를 이메일로 발송하고 다음날 ‘책임자’들이 각자의 포스터를 발표하고 질문을 받는 전사 미팅을 진행합니다.

 

 

 

# 6주 단위의 스프린트 계획 → 약속과 독립성

 

스프린트 계획의 목표는 두 가지 병렬 프로세스로 구성된 스크럼 모델과 비슷합니다.

1) 팀 레벨 스프린트 계획: 각 팀은 각자 사전 논의를 통해 6주 동안 목표 목록의 우선순위를 정합니다. 최소한 각 팀은 다음 단계로 바로 진행될 수 있도록 통상 네다섯 가지의 목표 목록을 발표합니다.
이 단계에서의 목표는 구체적이고 측정 가능한 것이어야 합니다.우리의 업무는 변화무쌍하기 때문에 , 종종 우리가 최종 결과에 도달하기 전에 이정표가 바뀌는 경우도 있었습니다. 협업으로 진행되는 업무가 빈번하기 때문에 , 협업에 대한 이정표가 포함되는 경우도 빈번했습니다.
“팀 A는 다음 스프린트에서 팀 B가 Y를 할 수 있도록 X를 준비한다.”

2) 의존성 조정: 그리고 나서 그 팀들은 모여서 서로에 대한 상우 협업에 대해 토론하였습니다. 우리는 이것을 위해 (꽤 복잡한) 스프레드시트를 사용하곤 했습니다.

이 과정의 핵심은 이러한 약속들이 Google OKR의 전형적인 “70% 달성을 목표로 하는 것”이 아니라 진정한 “100%” 을 이룩하기 위한 약속이었다는 점입니다. 가능한 한 몸집을 가볍게 하여 100%를 달성하는 것이지요.

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